【文章內(nèi)容簡介】 真情回報社會。 后來在中間加上一 句 對內(nèi)以員工為中心 。何金明承認(rèn)這句話是從沃爾瑪那里學(xué)到的。同時，人人樂改變過去對員工以處罰為中心的管理方式，變管理和控制員工為指導(dǎo)和激勵員工。但何金明仍然覺得從沃爾瑪學(xué)到的還只是皮毛，萬佳百貨的何志東也曾經(jīng)被邀請到沃爾瑪參觀，人家?guī)е谖譅柆斃锩孢呣D(zhuǎn)邊看，在計算機(jī)房里甚至半開玩笑地對何志東說： 你也把服務(wù)器拆開看看。 當(dāng)然，何志東心里明白，那些看不見的東西才更重要，而正是這些看不見的東西才是支持沃爾瑪如此強(qiáng)大的基礎(chǔ)。 在深圳，從事零售業(yè)的企業(yè)總經(jīng)理中，有 80%是改行從事零售這個行業(yè)的。除此 之外，這些人具有其他共同的特點(diǎn)：年輕、敬業(yè)、善于學(xué)習(xí)。 如果在深圳，何金明抽空就要到 100 米遠(yuǎn)的沃爾瑪購物廣場去看一看，而據(jù)他說人人樂的管理人員每天甚至去沃爾瑪兩趟。 沃爾瑪內(nèi)部的員工培訓(xùn)項目可謂繁雜，專門有一個部門承擔(dān)培訓(xùn)工作。這些可能需要何金明更長時間才能全面掌握。李成杰介紹說，沃爾瑪?shù)呐嘤?xùn)分為各種層次：有在崗技術(shù)培訓(xùn)，比如怎樣使用機(jī)器設(shè)備，如何調(diào)配材料，面包如何加工；有專業(yè)知識培訓(xùn)，像電腦培訓(xùn)、外語語言學(xué)習(xí)；有公司企業(yè)文化培訓(xùn)，全面灌輸沃爾瑪?shù)慕?jīng)營理念；更重要的是，沃爾瑪專門根 據(jù)不同員工的潛能對管理人員進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)和管理技巧的培訓(xùn)，這些人將成為沃爾瑪?shù)闹袌粤α俊? 何金明將與沃爾瑪?shù)母偁幏Q為 雙贏 ，人人樂沒有在沃爾瑪?shù)年幱爸邢?，雙方的生意反而越做越大。但人人樂所取得的 雙贏 結(jié)果非常艱難，因為雙贏的前提是人人樂必須有堅實的根據(jù)地，同時也要有快速的應(yīng)變能力。如果沒有這些，人人樂早就在沃爾瑪?shù)闹貕合抡舭l(fā)掉了。 拷貝出來 四不象 沃爾瑪進(jìn)入深圳，無疑給原先相對平穩(wěn)但比較落后的競爭格局拋下了一顆巨石，零售行業(yè)首先意識到深圳將出現(xiàn)一個瓜分市場的競爭對手，而過去 大家通過書面材料去了解或者去美國考察這個巨人，對其強(qiáng)大也僅僅有一個模糊、粗淺、簡單的認(rèn)識。那么沃爾瑪經(jīng)營理念、方式、技術(shù)，等等所有這一些如何體現(xiàn)在日常的經(jīng)營中？這個大家都說不準(zhǔn)。如今，沃爾瑪走上門來，到底是喜是悲？ 深圳市零售商協(xié)會秘書長花濤 1997 年才到深圳，當(dāng)時媒體和企業(yè)仍在爭論關(guān)于政府如何保護(hù)當(dāng)?shù)亓闶凵虡I(yè)。在此之前，進(jìn)入深圳的沃爾瑪秉承其 天天平價 策略，將商品價格定得很低。當(dāng)時就有 10 多家商場的老總聯(lián)合起來找政府，要求政府對沃爾瑪挑起的 惡性 價格戰(zhàn)進(jìn)行干預(yù)。政府有關(guān)部門真的站出來干預(yù) 了。 1996 年，即使中國改革開放的前沿窗口深圳，也認(rèn)為政府出面這種事情很正常，因為那時仍然殘留著一些計劃經(jīng)濟(jì)下大政府管理的概念。到 1998 年下半年，這種關(guān)于政府如何保護(hù)當(dāng)?shù)厣虡I(yè)的爭論聲音已經(jīng)越來越少，幾近消失。傳統(tǒng)觀念已經(jīng)徹底被打破：在市場競爭中，沒有什么可依賴的，一切都只能靠自己?；f： 要是現(xiàn)在，政府肯定不出面，心想：才不管你呢！大家都按照法律來辦事，我怎么干涉人家！ 實際上，早在沃爾瑪進(jìn)入之前，深圳的一些零售企業(yè)在競爭中已經(jīng)著意學(xué)習(xí)國外先進(jìn)的經(jīng)營方式，但當(dāng)時由于外資零售企業(yè)還沒有進(jìn) 入深圳，學(xué)習(xí)的途徑除了書本，就是出國考察。但由于出國考察費(fèi)用偏高，因此考察基本上也只是走馬觀花。學(xué)習(xí)過來的東西僅僅是皮毛，回來以后照搬照套。誰能夠在照搬照套中比同業(yè)者更快地有所突破，再加上相當(dāng)?shù)倪\(yùn)氣成分，誰就能夠活得更好。 萬佳百貨就是其中的一個沒有被犧牲掉的照搬招套的先驅(qū)者。 1994 年，當(dāng)深圳的零售商業(yè)仍然處于 小、散、亂 狀態(tài)的時候，萬佳在深圳市當(dāng)時商業(yè)不是很發(fā)達(dá)、比較偏僻的華強(qiáng)北路開了第一家 倉儲式 超市，這是幾個老總到美國考察零售業(yè)的結(jié)果。何志東將它稱之為 四不象 ，因為那 個店是利用工廠廠房改造建成的，在建筑結(jié)構(gòu)上不合理，本來就不適合做超市。購物環(huán)境偏差，過道擁擠不堪。據(jù)說，沃爾瑪進(jìn)入深圳后，鐘浩威曾經(jīng)聲稱要讓深圳的零售行業(yè)知道到底什么是真正的 倉儲式超市 ，這句話看起來更像是針對萬佳的這個 四不象 。如今，如果誰要在華強(qiáng)北路再建類似的超市，必死無疑。所以很多人對何志東說： 還是你萬佳運(yùn)氣好！ 何志東將這個只學(xué)到皮毛功夫的超市的成功歸結(jié)于周邊消費(fèi)者的購物習(xí)慣上。消費(fèi)者在到這個 5000 平方米、年營業(yè)額卻達(dá)到 3 億元的 四不象 超市購物之前，已經(jīng)有了 擠壓、排隊 的思 想準(zhǔn)備。萬佳這家超市的成功令人不可思議。從 1996 年 8 月 12 日到 12 月 31 日，面積分別達(dá) 17861 平方米和 14000 平方米的沃爾瑪購物廣場和山姆店，兩家店的總營業(yè)額也才達(dá)到 4 億多元，萬佳的 5000 平方米竟能夠做到 3 億元。 照搬照抄沒有學(xué)地道，反而能夠生存下來并且相當(dāng)成功，這里面有相當(dāng)大的偶然成分。何志東看到，很多商場僅僅因為一步走錯就滿盤皆輸。例如，曾經(jīng)有一個叫做 千百意 的商場，就是因為選址出現(xiàn)失誤，在 1997 年上半年垮掉了。花濤對 1996 年前那個階段深圳零售業(yè)的描述是，同業(yè)競爭遠(yuǎn)沒有達(dá)到臉對 臉的程度，失敗的原因更多應(yīng)當(dāng)歸結(jié)為：照方卻吃錯了藥。深圳曾經(jīng)有一個購物俱樂部，就是因為完全照搬國外會員制的倉儲式超市模式，沒有與本地情況相結(jié)合，結(jié)果走形變樣，關(guān)門了事?；f，從 1995 年到 1997 年，深圳有將近 20 家商場倒閉，相當(dāng)部分是由于這種消化不良引起的。 零售行業(yè)的起起落落也提醒何志東，照搬照抄不可行。外國先進(jìn)的東西一定要結(jié)合自己的實際情況。因此，即使沃爾瑪逼到了門前，那也不能把它的經(jīng)營模式拷貝過來自己用，因為對別人合適的東西，放在自己身上未必就好，搞不好能要了你的命。在其后萬佳設(shè)立的商場里，一方面要注意購物環(huán)境，比如方便顧客了解商場以及深圳當(dāng)?shù)匦畔⒌挠|摸屏，另一方面何志東與同事們一直在嘗試著如何將傳統(tǒng)百貨與超市結(jié)合起來，做大型綜合超市。很快，萬佳的寶安店將成為大型綜合超市的樣板。 完整的沃爾瑪 沃爾瑪是全球最大的零售企業(yè)，因此它的成功經(jīng)驗不僅成為哈佛商學(xué)院的經(jīng)典案例，同時也往往成為其他零售企業(yè)效仿的對象。沃爾瑪?shù)母呒壒芾韺咏?jīng)常被邀請出去講沃爾瑪?shù)某晒χ馈＞驮诮衲?11 月初，李成杰參加了在上海舉行的一個零售商業(yè)研討會。但他可能不知道，深圳的其他零售企業(yè)老總會說沃爾瑪在 挖陷 阱 ，誰要全盤拿過來，誰就是必死無疑的傻瓜。 現(xiàn)在大家都聰明了，它這東西是好，但也要根據(jù)自身的條件和市場情況來吸收。深圳零售商的水平越來越高，眼睛看得越來越清楚。 花濤對此總結(jié)說。 深圳零售企業(yè)所說的那些沃爾瑪?shù)?好東西 ，大多指支持沃爾瑪能夠傲視全球零售行業(yè)的大型配送中心以及相關(guān)的信息技術(shù)應(yīng)用。 沃爾瑪創(chuàng)始之初的戰(zhàn)略是以折扣店的形式服務(wù)中小城鎮(zhèn)居民的購物需求，因為大城市的零售商業(yè)已經(jīng)比較成熟。但由于商品生產(chǎn)者和批發(fā)商大多服務(wù)于大城市的居民，而沃爾瑪?shù)恼劭鄣晖性谛?城鎮(zhèn)中，這導(dǎo)致沃爾瑪?shù)呐渌统杀酒?，不符合?天天平價 的戰(zhàn)略。為了降低配送成本，沃爾瑪決定通過建立配送中心自己完成商品的配送功能。每一個配送中心為半徑 150 到 300 英里內(nèi)的 175 家商店配貨。 從 70 年代開始，沃爾瑪著手建立配送中心，當(dāng)時它應(yīng)用了兩項最新的物流技術(shù)：交叉作業(yè)（ crossdocking）和電子數(shù)據(jù)交換（ EDI, electronic data exchange）。供貨商將貨物運(yùn)到配送中心，配送中心根據(jù)每個店面的需求量對貨物進(jìn)行重新打包。沃爾瑪?shù)膬r格標(biāo)簽和 UPC（統(tǒng)一產(chǎn)品碼， Universal Product Code）條形碼早已經(jīng)在供貨商那里貼好，服裝類商品都已經(jīng)掛在衣架上。貨物在配送中心的一側(cè)作業(yè)完畢后，被運(yùn)送到另一側(cè)準(zhǔn)備送到各個店面里。也就是說，貨物從 配 區(qū)運(yùn)到了 送 區(qū)。配送中心配備激光制導(dǎo)的傳送帶，有幾英里長。貨物成箱地被送上傳送帶，運(yùn)送過程中激光掃描貨物箱上的條形碼，這樣，這些貨物箱就能夠在龐大的配送中心找到將要裝運(yùn)自己的卡車。由于不用在配送中心存貨，這樣沃爾瑪每年都能節(jié)省數(shù)百萬美元的費(fèi)用。 到了 80 年代早期，沃爾瑪通過計算機(jī)用 EDI 不僅將自己的各個店面與配 送中心連接起來，而且把自己與供應(yīng)商連接在一起。最后，沃爾瑪購買了一顆專用衛(wèi)星來傳輸公司海量數(shù)據(jù)。 由于使用了配送中心和 EDI，沃爾瑪在 1992 年的配送成本低于其銷售額的 3%，而其競爭對手則高達(dá) %到 5%。這意味著沃爾瑪每年比競爭對手節(jié)省下 億美元的配送支出。 更重要的是，由于使用了 EDI 和配送中心，貨物和信息在供應(yīng)鏈中始終處于快速流動的狀態(tài)，提高了供應(yīng)鏈的效率。例如，如果你在沃爾瑪?shù)囊患疑痰昀镔徺I了一件某種品牌粗斜紋棉布襯衫，你不知道，由于這種襯衫的供應(yīng)商的計算機(jī)系統(tǒng)已經(jīng)與沃 爾瑪?shù)挠嬎銠C(jī)系統(tǒng)連接在一起，供應(yīng)商每天都會到沃爾瑪?shù)挠嬎銠C(jī)里獲取數(shù)據(jù)，包括銷售額、銷售單位數(shù)量、哪一個店面、庫存情況、銷售預(yù)測、匯款建議等。沃爾瑪?shù)臎Q策支持系統(tǒng)會向供應(yīng)商提供這種襯衫在此之前 100 個星期內(nèi)的銷售歷史紀(jì)錄，并能跟蹤這種產(chǎn)品在全球或者某個特定市場的銷售狀況。而且，這種襯衫的銷售數(shù)據(jù)只提供給這家生產(chǎn)這種品牌襯衫的供應(yīng)商。 此后，供貨商根據(jù)訂單通過配送中心向沃爾瑪?shù)纳痰暄a(bǔ)貨。從下訂單到貨物到商店，這段時間（ Lead Time）是 3 天，而在 80 年代中期，這個過程恐怕需要 1 個月的時間。 于是，這被稱為快速反應(yīng)系統(tǒng)（ QR, Quick Response System）。 這僅僅是沃爾瑪?shù)囊粋€方面，它還擁有自己龐大的運(yùn)輸車隊，每輛卡車都配備一個小型電腦，通過衛(wèi)星與總部聯(lián)系，總部可以通過全球定位系統(tǒng)得知每一單貨物所在的位置。 據(jù)說，沃爾瑪在信息 技術(shù)方面的投資要超過美國五角大樓，而你可能會看到兩個在外地出差的沃爾瑪員工同住一個房間。 當(dāng)然，上面所說的這一切都是發(fā)生在美國。 在沃爾瑪中國有限公司總部，專門有一個接待供應(yīng)商及其代理的區(qū)域?？雌饋磉@里更像醫(yī)院，一側(cè)開著若干窗口，供應(yīng)商或代理商坐在另一側(cè)的聯(lián)椅上，等著叫號。旁邊則有各種人排成三隊不耐煩地等著打電話，聯(lián)系沃爾瑪?shù)臉I(yè)務(wù)員。穿過一個小門，你會看到很多格子間，沃爾瑪?shù)臉I(yè)務(wù)員與供應(yīng)商或代理在格子間里進(jìn)行結(jié)算。乍一看，感覺是整個深圳市剛剛經(jīng)歷一次范圍極廣的流行性感冒。 你看，很多供應(yīng)商在那里交發(fā)票，這東西是中國特有的，必須要用人手去核對，看看是否寫對了，甚至得查一下這發(fā)票到底是真是假。這很費(fèi)精力，在美國是不需要交增值稅發(fā)票的。 李成杰攤開手，表示自己也沒辦法。 李成杰不肯透露沃爾瑪在中國的供應(yīng)商到底有多少使用了 EDI，他說由于中國的供應(yīng)商數(shù)目多、規(guī)模小，而且沃爾瑪更多地是與供應(yīng)商的代理打交道，沃爾瑪很難與這些供應(yīng)商實現(xiàn)電子數(shù)據(jù)交換。雖然這種技術(shù)能夠同時降低零售商和供應(yīng)商的成本，但鑒于中國目前的實際情況，沃爾瑪只能與像寶潔這樣的跨國公司實現(xiàn)帶電子數(shù)據(jù)交換。 即使在整個亞洲，沃爾瑪也還沒有建立起像美國那樣的、有高科技支持的配送中心。因為沃爾瑪在亞洲的經(jīng)營規(guī)模還沒有達(dá)到一定的程度，因此即使建立一個現(xiàn)代化的配送中心，如果物流供應(yīng)鏈的其他環(huán)節(jié)的效率得不到改進(jìn)，那么配送中心不但無法降低成本，反而會增加物流費(fèi)用。這種現(xiàn)代化的配送中心的投資額一般在 8000 萬美元左右，在能夠支持 100 到120 家店的時候，才能夠呈現(xiàn)出它的規(guī)模效益，而沃爾瑪在中國和韓國開設(shè)的購物廣場和山姆店加起來才只有 12 家。這就好像你在一個還沒有通上電的村子買了一臺高清晰度彩色電視一樣，除了擺架子 沒有什么實際作用，別人還會笑你傻。因此，沃爾瑪在中國也建立了一個小型的配送中心，但在技術(shù)層面上沒有美國那么高，因此相對來講，配送的成本也比美國高。 在美國，如果沒有現(xiàn)代化的配送中心，那么你在競爭中就會非常被動；但在中國，大家都無法把競爭優(yōu)勢體現(xiàn)在配送中心上，因此你的競爭優(yōu)勢就可能更多地體現(xiàn)在顧客服務(wù)，或者商品種類，或者員工的培訓(xùn)、企業(yè)文化的加強(qiáng)等方面。 李成杰說。 因此，在一定程度上可以說，沃爾瑪與深圳的零售企業(yè)在同一個層次上相互競爭，相互學(xué)習(xí)。 走到這個階段，深圳的零 售企業(yè)再也不會像過去那樣，要吸收國外一切好的東西。何金明在拿吸管吸收沃爾瑪先進(jìn)經(jīng)驗的時候，心里還是想著哪些高營養(yǎng)的東西卻有可能導(dǎo)致自己消化不良。 任何先進(jìn)的東西，你要引進(jìn)，也需要一步一步地來，不能一下子全部到位。高度發(fā)達(dá)的零售業(yè)需要幾個前提做保證：第一是高度發(fā)達(dá)的公路網(wǎng)絡(luò)；第二是先進(jìn)的通信手段；第三是強(qiáng)大的零售市場。所以，外面的這么多環(huán)節(jié)沒有理順，我不可能花那么多錢沉淀在一個現(xiàn)代化的配送中心里，卻產(chǎn)生不了效益。 何金明說。 萬佳百貨的何志東說得更明白：萬佳引進(jìn)的技術(shù)一定是適合萬佳明 天的技術(shù)。 變化，還是滅亡？ 在直面沃爾瑪?shù)倪@幾年中，深圳的零售企業(yè)在競爭中提高了很多，李成杰將之稱為 一種良性競爭 ，也就是說在競爭中每一個參與者都充分發(fā)揮了自己的潛能。比如，在購物環(huán)境的舒適性、商品擺設(shè)的合理性、顧客服務(wù)的多樣性、信息科技的運(yùn)用等方面都有了提高。如果從結(jié)果上來看，顧客能夠以更低的價格選擇享受到更多品種的商品和服務(wù)。 沃爾瑪在中國學(xué)習(xí)到很多好經(jīng)驗，我們的同行發(fā)展得也挺好。 1996 年沃爾瑪剛進(jìn)入深圳的時候，還沒有很多大賣場；到現(xiàn)在可能已經(jīng)超過了 20 多家。 但花濤 警告說，中國