案例6京東聯(lián)手沃爾瑪——透視未來電商零售業(yè)的發(fā)展(編輯修改稿)
2025-05-14 04:53 本頁(yè)面
【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 類的豐富度、獨(dú)有性，以及對(duì)供應(yīng)鏈更深度的掌控上實(shí)現(xiàn)與天貓的差異化。鵝婭盡損鵪慘歷蘢鴛賴縈詰聾諦鰭皚。第二條腿就是對(duì)京東到家不遺余力的投入，這是一個(gè)更具顛覆性的策略，因?yàn)樗淖兞穗娚淘械耐娣?。在京東與沃爾瑪公布的合作事項(xiàng)中，沃爾瑪在中國(guó)的實(shí)體門店將接入京東集團(tuán)投資的眾包物流平臺(tái)“達(dá)達(dá)”和O2O電商平臺(tái)“京東到家”，并成為其重點(diǎn)合作伙伴；通過線上線下融合，包括吸引更多線上客流到沃爾瑪實(shí)體門店，以及為“京東到家”的用戶提供沃爾瑪實(shí)體門店的生鮮商品選擇，為用戶提供2小時(shí)超市生鮮配送到家的服務(wù)。這被放在了最后一項(xiàng)，但我卻認(rèn)為這可能是此次合作中最重要的一項(xiàng)。籟叢媽羥為贍僨蟶練淨(jìng)櫧撻曉養(yǎng)鰲頓。對(duì)于生鮮、雜貨來說，原有的電商模式可以滿足用戶計(jì)劃性的購(gòu)買，但用戶對(duì)此類商品的需求大多是場(chǎng)景化和非計(jì)劃性的。在傳統(tǒng)電商模式下構(gòu)建的中心倉(cāng)輻射若干配送節(jié)點(diǎn)的物流體系幾乎無法發(fā)揮應(yīng)有的作用，因?yàn)橄M(fèi)者在這些品類上需要的配送服務(wù)是幾個(gè)小時(shí)，甚至是幾分鐘就能送達(dá)。這背后需要的是一套全新的供應(yīng)鏈體系，倉(cāng)儲(chǔ)中心、配送節(jié)點(diǎn)，以及服務(wù)流程和標(biāo)準(zhǔn)等都必須重新構(gòu)造。有了這些，才能真正將生鮮、雜貨在線上放量。所以，京東在2015年上半年正式對(duì)外推出了京東到家，并以全資子公司獨(dú)立運(yùn)作。京東到家采用的是社會(huì)化的物流體系，即線下的超市、便利店等成為了社會(huì)化的倉(cāng)儲(chǔ)中心和配送節(jié)點(diǎn)共享社會(huì)化庫(kù)存，而人人都可以成為配送員，完成配送服務(wù)并獲得相應(yīng)的報(bào)酬。此次與沃爾瑪?shù)穆?lián)手，首要的目的我認(rèn)為是京東對(duì)京東到家支持力度的增加，是在入股永輝超市，合并達(dá)達(dá)物流之后，劉強(qiáng)東對(duì)京東到家的又一次加碼。預(yù)頌圣鉉儐歲齦訝驊糴買闥齙絀鰒現(xiàn)。我們上面談到的第一條腿還基本上是在用原有電商的玩法與淘寶打差異化運(yùn)營(yíng)之戰(zhàn)，可以縮小與淘寶的差距，但是從根本上實(shí)現(xiàn)超越則很難；第二條腿則是京東希望通過更加創(chuàng)新也更加激進(jìn)的布局，來重塑生鮮、雜貨這些戰(zhàn)略性品類的玩法和格局，從而在與淘寶和阿里的競(jìng)爭(zhēng)中取得先機(jī)。滲釤嗆儼勻諤鱉調(diào)硯錦鋇絨鈔陘鰍陸。三、緩解業(yè)務(wù)困境主動(dòng)求變的沃爾瑪最近兩年沃爾瑪?shù)娜兆硬⒉缓眠^，在中國(guó)尤其如此。2016財(cái)年(2015年2月1日至2016年1月31日，下同)，%，%造成的。國(guó)際業(yè)務(wù)如此大幅的同比負(fù)增長(zhǎng)一方面是由于匯率變動(dòng)的影響，另外就是中國(guó)和英國(guó)同店可比收入的下降。鐃誅臥瀉噦圣騁貺頂廡縫勵(lì)羆楓鱷燭。從市值來看，但是
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