【正文】 的目標(biāo)，但公司本身卻要有這樣的一個(gè)目標(biāo)：永不間歇地改進(jìn)。 11。取消工作標(biāo)準(zhǔn)及數(shù)量化的定額 定額把焦點(diǎn)放在數(shù)量，而非質(zhì)量。計(jì)件工作制更不好，因?yàn)樗膭?lì)制造次品。 12．消除妨礙基層員工工作暢順蝗因素 任何導(dǎo)致員工失去工作尊嚴(yán)的因素必須消除，包括不明何為好的工作表現(xiàn)。 13．建立嚴(yán)謹(jǐn)?shù)慕逃芭嘤?xùn)計(jì)劃 由于質(zhì)量和生產(chǎn)力的改善會(huì)導(dǎo)致部分工作崗位數(shù)目的改變，因此所有員工都要不斷接受訓(xùn)練及再培訓(xùn)。一切訓(xùn)練都應(yīng)包括基本統(tǒng)計(jì)技巧的運(yùn)用。 14．創(chuàng)造一個(gè)每天都推動(dòng)以上 13項(xiàng)的高層管理結(jié)構(gòu)。 組織行為矯正又稱為“行為矯正”，是強(qiáng)化理論在管理實(shí)踐中的應(yīng)用，指的是采用有規(guī)律的、循序漸進(jìn)的方式引導(dǎo)出所需要的行為并使之固化的過(guò)程。 從實(shí)際角度來(lái)說(shuō)，當(dāng)員工行為與管理者的要求和目標(biāo)相差很大時(shí)，行為矯正是實(shí)現(xiàn)管理目標(biāo)的重要手段。因?yàn)檫@時(shí)員工要作出合乎理想的行為很難，而如果只有滿足標(biāo)準(zhǔn)才給予獎(jiǎng)勵(lì)，則獎(jiǎng)勵(lì)本身太渺茫，獎(jiǎng)勵(lì)很難奏效。進(jìn)行行為矯正，即主動(dòng)地、循序地引導(dǎo)所需要的行為，則可能成功達(dá)到目的。 參與管理 (Management by Participation) 就是指在不同程度上讓員工和下屬參加組織的決策過(guò)程及各級(jí)管理工作，讓下級(jí)和員工與企業(yè)的高層管理者處于平等的地位研究和討論組織中的重大問(wèn)題，他們可以感到上級(jí)主管的信任，從而體驗(yàn)出自己的利益與組織發(fā)展密切相關(guān)而產(chǎn)生強(qiáng)烈的責(zé)任感；同時(shí)，參與管理為員工提供了一個(gè)取得別人重視的機(jī)會(huì)，從而給人一種成就感。員工因?yàn)槟軌騾⑴c商討與自己有關(guān)的問(wèn)題而受到激勵(lì)。參與管理既對(duì)個(gè)人產(chǎn)生激勵(lì)，又為組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)提供了保證。 水壩的目的是攔阻和儲(chǔ)存河川的水，隨著季節(jié)或氣候的變化，經(jīng)常保持必要的用水量。企業(yè)也需要有這種調(diào)節(jié)和運(yùn)用的機(jī)制，才能穩(wěn)定發(fā)展。如果公司的各部問(wèn)都能象水壩一樣，一旦外界情況發(fā)生變化，也不會(huì)受很大影響，而能夠維持穩(wěn)定的發(fā)展，這就是“水壩式經(jīng)營(yíng)”的觀念。在企業(yè)中，不論設(shè)備、資金、人員、庫(kù)存、技術(shù)、企劃或新產(chǎn)品的開發(fā)等各方面都必須有水壩，并發(fā)揮其功能。換句話說(shuō)，在經(jīng)營(yíng)上各方面都要保留寬裕的運(yùn)用彈性。 例如資金，假設(shè)經(jīng)營(yíng)一個(gè)需要 10億元資金的事業(yè)，如果只準(zhǔn)備 10億元，萬(wàn)一發(fā)生事情， 10億元不夠時(shí)，問(wèn)題就不能夠得到解決。因此需要 10億元時(shí)不妨準(zhǔn)備 11億元或12億元的資金，這就是資金水壩。關(guān)于資金問(wèn)題，松下還發(fā)表過(guò)他的特殊看法。日本在一段時(shí)期內(nèi)流行過(guò)銀行要求公司把從銀行貸款中的一部分再存入銀行的做法，許多企業(yè)指責(zé)銀行的做法太過(guò)分了。松下卻說(shuō)：“ 50多年來(lái)，我一直是這樣做的，我從銀行借錢的時(shí)候，只需借 1萬(wàn)元就夠了，可是我多借些，借了 2萬(wàn)元，然后把剩余的 1萬(wàn)元錢又原封不動(dòng)地作為定期存款存入銀行。看起來(lái)是賠錢的，但是我卻不那么認(rèn)為。我是把它當(dāng)成保險(xiǎn)金。有了這筆保險(xiǎn)金，在需要的時(shí)候，隨時(shí)都可以提出來(lái)使用，而且銀行總是十分信任我”。實(shí)際上，這也是一種資金水壩的建立方法。 例如生產(chǎn)設(shè)備，如果只有生產(chǎn)設(shè)備的使用率達(dá)到 100％才會(huì)贏利，那對(duì)企業(yè)來(lái)講是非常危險(xiǎn)的。換句話說(shuō)，平時(shí)即使只運(yùn)用 80％或 9O％的生產(chǎn)設(shè)備，企業(yè)也應(yīng)該有獲利的能力。那么一旦市場(chǎng)需求量突然增加時(shí)，因?yàn)樵O(shè)備有余，才可以立即提高生產(chǎn)量，達(dá)到市場(chǎng)的要求。這就是設(shè)備水壩發(fā)揮了作用。 一、充分尊重個(gè)人，公平合理授權(quán) 二、一人一事，自由競(jìng)爭(zhēng) 三、造就獨(dú)創(chuàng)型人才 四、顧客滿意第一的原則 本田的管理模式是一個(gè)完整的系統(tǒng)，它是一系列原則和規(guī)定在一定的哲學(xué)思想下的和諧統(tǒng)一。我們只有理解了它的完整性，才能為我所用，只著眼于一點(diǎn)是不能發(fā)揮其功效的。 中國(guó)企業(yè)管理方法 中國(guó)企業(yè)基本上是在改革開放的二十幾年中形成的。主要包括兩部分 ,其一是由計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)代的政府主管局在經(jīng)濟(jì)體制改革后改制為行業(yè)總公司 ,再隨著經(jīng)濟(jì)體制改革的深入改制為集團(tuán)公司 ,這是當(dāng)前大多數(shù)大型國(guó)有集團(tuán)企業(yè)的形成軌跡 ,主要依靠政府的力量推動(dòng)或主導(dǎo)形成 。 其二是由改革開放后 ,一部分“先富起來(lái)的人”從個(gè)體戶到小企業(yè)、到中大型企業(yè)再到集團(tuán)企業(yè)發(fā)展起來(lái)的 ,這一部分集團(tuán)主要是隨經(jīng)濟(jì)發(fā)展由市場(chǎng)機(jī)制形成的。 基于中西方文化的差異和企業(yè)形成過(guò)程的差異 ,中國(guó)企業(yè)管理現(xiàn)狀表現(xiàn)出一些特有的現(xiàn)象。 ,橫向上盲目擴(kuò)展 ,形成了非相關(guān)多元行業(yè)結(jié)構(gòu) ,縱向上衍生出多級(jí)法人的組織架構(gòu)。在內(nèi)部激勵(lì)、資源分配中過(guò)度引入市場(chǎng)機(jī)制 ,總部越位干預(yù)下屬生產(chǎn)經(jīng)營(yíng) ,而下屬企業(yè)則不合理地消耗母體企業(yè)的資源。 ,集團(tuán)企業(yè)集而不團(tuán)、大而不強(qiáng) ,決策遲緩、會(huì)叫的孩子才有奶喝。同一個(gè)集團(tuán)內(nèi)部存在同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)和母子競(jìng)爭(zhēng)。集團(tuán)高層兼任下屬企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)形成司令當(dāng)軍長(zhǎng)、總部管不了下屬企業(yè)與總部官僚主義并存的現(xiàn)象 ,處理不好集權(quán)與分權(quán)的關(guān)系。 ,依賴于傳統(tǒng)的手工管理或各自為政、條塊分割的信息系統(tǒng)來(lái)管理。同一個(gè)集團(tuán)內(nèi)總部及各下屬企業(yè)信息化水平參差不齊 ,導(dǎo)致需要集中決策的事項(xiàng)沒(méi)有集中的信息支撐 ,而需要分散決策的事項(xiàng)信息則過(guò)于集中。集團(tuán)內(nèi)部由于管理體系不健全、信息不對(duì)稱 ,總部與下屬企業(yè)、部門與部門之間形成了一道道的豎井 ,集團(tuán)內(nèi)部管理不是“平的”。 第五章 中外管理實(shí)踐比較 第一節(jié) 中外企業(yè)管理模式比較 企業(yè)現(xiàn)代管理模式 企業(yè)為實(shí)現(xiàn)其經(jīng)營(yíng)目標(biāo)組織其資源、經(jīng)營(yíng)生產(chǎn)活動(dòng)的基本框架和方式，典型的現(xiàn)代企業(yè)管理模式與方法有：企業(yè)資源計(jì)劃 (ERP)、制造資源計(jì)劃 (MRPII)、準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn) (JIT)、精良生產(chǎn)(Lean Production)、按類個(gè)別生產(chǎn) (OKP)、優(yōu)化生產(chǎn)技術(shù)（ OPT）、 供應(yīng)鏈管理 (SCM)、企業(yè)過(guò)程重組 (BPR)、敏捷虛擬企業(yè) (AVE)等等。先進(jìn)企業(yè)管理模式是實(shí)現(xiàn)集成化管理與決策信息系統(tǒng)的理論基礎(chǔ)。 五種企業(yè)管理模式 ： 親情化管理模式 友情化管理模式 溫情化管理模式 隨機(jī)化管理模式隨機(jī)化管理模式 制度化管理模式 不同文化對(duì)企業(yè)管理模式選擇的具體影響 西方管理模式的本質(zhì)是個(gè)人本位下的“制度管理” 西方文化認(rèn)為人性本惡，形成了以法律保護(hù)個(gè)人權(quán)利的個(gè)人本位價(jià)值觀。在人力資源管理中，表現(xiàn)為與個(gè)人本位取向相一致的“工作分析”、與薪酬系統(tǒng)掛鉤的“崗位評(píng)價(jià)”，明確界定各個(gè)崗位的崗位職責(zé)與職位價(jià)值，這是組織分工的價(jià)值觀依據(jù)，也是科學(xué)管理在西方的本意。 個(gè)人本位下如何實(shí)現(xiàn)合作？個(gè)人在群體、組織中形成合作的條件，體現(xiàn)為外在規(guī)章制度明文要求下形成的“他律”。即使表現(xiàn)在道德上也是如此，盡管康德說(shuō)過(guò)：“使他敬畏的是頭上的星空與心中的道德律令”，但是西方道德經(jīng)過(guò)宗教改革后的含義，是指超越于個(gè)人之上的、只對(duì)上帝與法律負(fù)責(zé)的義務(wù)；激勵(lì)力量主要來(lái)自個(gè)體成就感。 東方管理模式的本質(zhì)是群體本位下的“文化管理” 東方文化認(rèn)為人性善，形成了群體本位價(jià)值觀。在企業(yè)管理中的成功經(jīng)驗(yàn)是，集體獎(jiǎng)勵(lì)的激勵(lì)制度、重視團(tuán)隊(duì)合作、更易出現(xiàn)員工公民行為等。 個(gè)人在群體、組織生活中的合作，是以人們信仰的強(qiáng)勢(shì)企業(yè)文化為核心，根據(jù)各自所處位置與身份“自律”為主的控制方式。中國(guó)文化下的道德自律與西方的道德自律不同，是對(duì)群體中的他人負(fù)責(zé)，而不是對(duì)神（或者規(guī)章制度）負(fù)責(zé)；激勵(lì)力量主要來(lái)自以個(gè)體在所屬群體中的相對(duì)位置為標(biāo)志的公平感和榮譽(yù)感。 美國(guó)管理學(xué)家敏銳地認(rèn)識(shí)到造成管理模式差異的文化差異，是造就日本經(jīng)濟(jì)奇跡與日本企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力背后的原因，提出了管理學(xué)中的“企業(yè)文化”理論。從以上分析可以看出，東方文化下的企業(yè)管理模式，在主要的約束與激勵(lì)力量上，與西方企業(yè)存在明顯差異。 日本企業(yè)管理經(jīng)驗(yàn)的文化實(shí)質(zhì) 同為受儒家學(xué)說(shuō)影響的文化，中國(guó)文化以仁為本，日本文化以和為本，都屬于群體本位的文化模式。日本在發(fā)展市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)過(guò)程中，形成了很多不同于西方企業(yè)管理原則要求的做法，這些做法值得我們仔細(xì)分析、思考與借鑒。 在日本企業(yè)管理內(nèi)部，有質(zhì)量圈活動(dòng)、工作小組、全面質(zhì)量管理、集體獎(jiǎng)勵(lì)制度等；在市場(chǎng)上，有大企業(yè)與小企業(yè)、企業(yè)與銀行之間結(jié)盟與共好。以上現(xiàn)象都是與日本的群體主義文化價(jià)值觀相一致的管理活動(dòng)與組織形態(tài)，形成以群體為形式的競(jìng)爭(zhēng)主體。在最為知名的日本豐田生產(chǎn)模式中，無(wú)論是領(lǐng)導(dǎo)自上而下的強(qiáng)力推行，還是培養(yǎng)員工自下而上追求精益生產(chǎn)的自覺(jué)主動(dòng)精神，沒(méi)有凝聚在強(qiáng)勢(shì)企業(yè)文化之中的群體本位價(jià)值觀支撐，難以實(shí)現(xiàn)持續(xù)降低成本、提高效率的目的，這也是豐田生產(chǎn)模式在我國(guó)企業(yè)學(xué)習(xí)借鑒過(guò)程中效果不佳的原因 只學(xué)流程，沒(méi)有文化支撐。 這種以群體、集群為單位的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)主體及其相應(yīng)的企業(yè)生產(chǎn)管理模式，要比單個(gè)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力大得多。在我國(guó)成功的經(jīng)驗(yàn)是浙江溫州地區(qū)民營(yíng)企業(yè)形成的產(chǎn)業(yè)集群，既與溫州商業(yè)文化中重視、相信地緣合作有密切關(guān)系，也推動(dòng)了溫州企業(yè)的整體競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力。 中國(guó)企業(yè)管理模式創(chuàng)新的出路是堅(jiān)持群體本位 中國(guó)企業(yè)管理模式屬于群體主義文化下的文化管理。單個(gè)企業(yè)成功的例子是海爾管理模式，支持了海爾 20幾年的高速成長(zhǎng)壯大，對(duì)海爾管理成功經(jīng)驗(yàn)的具體分析，在 《 海爾企業(yè)文化的結(jié)構(gòu)、功能分析與啟示 》 一文中有所總結(jié)；溫州企業(yè)之間自發(fā)形成的產(chǎn)業(yè)集群是供應(yīng)鏈上企業(yè)聯(lián)盟成功的例子；這些成功的例子，都是以群體主義價(jià)值觀為文化支撐而形成的。 日本企業(yè)將工業(yè)工程理論與日本文化相結(jié)合，創(chuàng)造出了豐田生產(chǎn)模式。中國(guó)企業(yè)也需要在學(xué)習(xí)外國(guó)成功的企業(yè)管理經(jīng)驗(yàn)中，結(jié)合自己的文化特質(zhì)進(jìn)行管理制度、管理模式的創(chuàng)新。在學(xué)習(xí)借鑒歐美與日本的企業(yè)管理經(jīng)驗(yàn)過(guò)程中，應(yīng)注重以企業(yè)文化建設(shè)促進(jìn)對(duì)日本管理經(jīng)驗(yàn)的吸收；重視以文化管理思路促進(jìn)企業(yè)管理科學(xué)化的重要性，將群體本位價(jià)值觀與西方現(xiàn)有的人力資源管理制度結(jié)合在一起。 中國(guó)企業(yè)管理創(chuàng)新： C管理模式 所謂 C管理模式，就是構(gòu)建一個(gè)以人為核心，形神兼?zhèn)洹⒆裱钪婧妥匀唤M織普遍法則，能夠不斷修正、自我調(diào)節(jié)、隨機(jī)應(yīng)變的智慧型組織，并將中國(guó)人文國(guó)學(xué)（為人處事之道）與西方現(xiàn)代管理學(xué)（做事高效高量之法）相互融合，進(jìn)行企業(yè)人性化管理的一種新型企業(yè)組織管理運(yùn)營(yíng)模式。 這種以人為運(yùn)營(yíng)核心的、具有更大的能動(dòng)性和更強(qiáng)的應(yīng)變能力的企業(yè)組織，簡(jiǎn)稱為“智慧型組織”，由于它是繼金字塔型機(jī)械式組織（ A管理模式）、學(xué)習(xí)型扁平式組織（ B管理模式）之后出現(xiàn)的第三種組織模式，并且是在西方先進(jìn)的現(xiàn)代管理學(xué)的基礎(chǔ)上，融入了中國(guó)國(guó)學(xué)之大智慧的組織類型，因而取“ CHINA”的第一個(gè)字母“ C”，為這個(gè)智慧型組織命名為“企業(yè) C管理模式”。 “以人為核心”是構(gòu)建智慧性組織的基本，是 C管理模式的關(guān)鍵 . “以人為本”運(yùn)營(yíng)智慧性組織，是 C管理模式的原則 . “道法自然”，遵循自然組織的普遍規(guī)律和基本法則，是 C管理模式的特征 . 第二節(jié) 中外企業(yè)管理案例比較 1．安通公司的投資決策 2. 洋廠長(zhǎng)施密特 3裁員問(wèn)題的沖突 6． 康涅狄格互助保險(xiǎn)公司的蘇 雷諾茲 7. 唐（ TANG）氏玩具公司 海爾的崛起 9.“莊媽媽”和她的凈菜青年服務(wù)社 13．銷售部經(jīng)理人選 14．杜邦管理模式 15． “昆煙現(xiàn)象”給我們的啟示 18 .主任的難題 演講完畢，謝謝觀看！