morganstanley中外企業(yè)并購(gòu)問(wèn)題探討-資料下載頁(yè)
2025-01-14 16:46本頁(yè)面
【正文】 人–保留骨干的專業(yè)人材? 公司管理 / 管理層交接問(wèn)題常常會(huì)妨礙或干擾具有關(guān)鍵戰(zhàn)略意義的合并與收購(gòu)31解決公司管理 / 管理層交接問(wèn)題的實(shí)例? 在現(xiàn)今的市場(chǎng)環(huán)境下，并購(gòu)已經(jīng)成為一項(xiàng)重要的戰(zhàn)略工具，故此需要審慎地處理管理層交接問(wèn)題? 在解決這些問(wèn)題的時(shí)候，常常需要運(yùn)用有創(chuàng)造性和針對(duì)性的解決方案 32合并后的經(jīng)營(yíng)也是交易能否成功的關(guān)鍵因素之一n 交易成功的關(guān)鍵因素：232。 融合的速度232。 管理層的敬業(yè)精神232。 合并后的審計(jì)工作232。 采取大膽改革步驟的意愿n 經(jīng)驗(yàn)表明：232。 合并一般對(duì)被收購(gòu)公司有利，但對(duì)收購(gòu)公司未必總是有益IV. 中國(guó)企業(yè)面臨的合并收購(gòu)問(wèn)題34中國(guó)企業(yè)為什么要考慮合并與收購(gòu)n 增強(qiáng)公司的競(jìng)爭(zhēng)力n 發(fā)揚(yáng)自身的優(yōu)勢(shì)并彌補(bǔ)弱點(diǎn)n 進(jìn)入有前途的地區(qū)擴(kuò)展業(yè)務(wù)n 企業(yè)股份化的模式之一35中國(guó)企業(yè)股份化的模式n 銷售予戰(zhàn)略買家（公司）232。 國(guó)內(nèi)232。 海外232。 管理層及員工n 合資及戰(zhàn)略聯(lián)盟232。 國(guó)內(nèi)伙伴232。 海外伙伴n 資本市場(chǎng)公開(kāi)上市232。 債券232。 股票n 上述方法的混合36發(fā)展合并與收購(gòu)市場(chǎng)對(duì)國(guó)民經(jīng)濟(jì)的好處n 加速技術(shù)及管理專業(yè)知識(shí)的轉(zhuǎn)移n 為成長(zhǎng)中公司引入資本n 為本地業(yè)務(wù)尋找新顧客、業(yè)務(wù)伙伴及市場(chǎng)n 通過(guò)提高效率及規(guī)模效益改善競(jìng)爭(zhēng)力n 給予資產(chǎn)正確的估值n 刺激擁有者、管理人員及企業(yè)家改進(jìn)公司的運(yùn)營(yíng)n 合并與收購(gòu)增加金融市場(chǎng)流通性，使融資成本下降n 另一種獲得投資回報(bào)的方法37發(fā)展合并與收購(gòu)市場(chǎng)對(duì)公司的好處收購(gòu)方n 賺取資金回報(bào)n 快速發(fā)展業(yè)務(wù)n 取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)n 多元化n 加強(qiáng)市場(chǎng)地位n 產(chǎn)生新公司的另一方法被收購(gòu)方n 取得資金回報(bào)n 重新調(diào)配資金n 集中于核心業(yè)務(wù)n 調(diào)整公司戰(zhàn)略目標(biāo)n 合并與收購(gòu)n 合資n 少數(shù)股東投資n 戰(zhàn)略聯(lián)盟上述因素的結(jié)合使下述交易產(chǎn)生38尋找戰(zhàn)略投資人的考慮因素n 向戰(zhàn)略投資者出售股權(quán)的目的是什么？n 可能買家需要什么資料？他們研究業(yè)務(wù)及提出初步建議需要的時(shí)間有多長(zhǎng)？n 買家安排融資需要的時(shí)間有多長(zhǎng)？232。 我們選擇中選者采用什么標(biāo)準(zhǔn)？232。 所有權(quán)232。 管理層、員工的處理方法232。 顧客、供應(yīng)商的處理方法232。 其他條款n 我們是否想所有人知道我們?cè)诔鍪蹣I(yè)務(wù)？n 最適合的銷售程序是什么？232。 大型拍賣加暗標(biāo)232。 獨(dú)家洽談232。 公開(kāi)發(fā)行232。 其他39決定出售業(yè)務(wù)的決策程序167。如我們要保留，業(yè)務(wù)價(jià)值是什么？167。如我們要出售，業(yè)務(wù)價(jià)值是什么？167。是否正確時(shí)間出售業(yè)務(wù)？167。如是，最佳方法是什么？167。如不是，我們有什么其他選擇？167。誰(shuí)有興趣購(gòu)買業(yè)務(wù)？167。他們感興趣的程度有多強(qiáng)？為什么？167。他們有什么優(yōu)勢(shì)是我們沒(méi)有的？167。他們準(zhǔn)備支付多少？為什么？167。他們有沒(méi)有足夠資金？167。如出售，業(yè)務(wù)會(huì)發(fā)生何種改變？224。管理層、雇員、技術(shù)、效率167。這會(huì)迎合我們的目標(biāo)嗎？167。我們想將業(yè)務(wù)賣給誰(shuí)？167。我們會(huì)怎樣運(yùn)用資金？40大型中國(guó)企業(yè)引入戰(zhàn)略投資者案例分析V. 總結(jié)42發(fā)展合并與收購(gòu)市場(chǎng)的主要要求n 以市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)為導(dǎo)向的可靠的法律體制n 可以執(zhí)行的財(cái)產(chǎn)權(quán)利n 可靠透明的定價(jià)制度n 經(jīng)驗(yàn)豐富的管理人員n 積極的公眾態(tài)度43成功的合并與收購(gòu)為股東創(chuàng)造價(jià)值 ? 摩根士丹利1995年收購(gòu) Miller Anderson Sherred， 擴(kuò)展資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)1994年拒絕購(gòu)買 Warburg Dillon Read1996年收購(gòu) Van Kampen系列共同基金 ， 進(jìn)一步擴(kuò)展資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)1999年收購(gòu)西班牙最大的投資銀行 AB Asesores，擴(kuò)展歐洲業(yè)務(wù)1997年與 Dean Witter, Discover Co. 合并建立擁有機(jī)構(gòu)投資者服務(wù)部和個(gè)人投資者服務(wù)部的全球最大投資銀行摩根士丹利+574%標(biāo)準(zhǔn)普爾 500 +157%100注 1993年 1月 1日為基準(zhǔn) 100，截止到 2023年 3月 26日 44不成功的合并與收購(gòu)毀滅價(jià)值 ? ATT1998年AT以 110億美元收購(gòu) Teleport Communications Group, ATT在融合兩公司時(shí)再度遭遇困難1994年ATT以 115億美元收 McCaw Cellular Communications,開(kāi)始發(fā)展移動(dòng)業(yè)務(wù) 。 然而 ，ATT用了超過(guò) 3年時(shí)間才完成兩家公司的融合1999年ATT以 540億美元收購(gòu)美國(guó)第二大有線電視公司 – TeleCommunication Inc, 希望依托有線電視網(wǎng)絡(luò)發(fā)展市內(nèi)電話和數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)2023年ATT宣布將在今后兩年內(nèi)分拆為四家上市公司 ； ATT寬帶 、 ATT移動(dòng) 、 ATT商用和 ATT民用1999年ATT以 580億美元收購(gòu)美國(guó)第三大有線電視公司MediaOne GroupATT – 23%標(biāo)準(zhǔn)普爾 500 +157%1991年ATT以 75億美元收購(gòu) NCR計(jì)算機(jī)制造公司 ， NCR在 1991年至 1996年期間共虧損 40億美元 。 最終ATT在 1996年分折 NCR注 1993年 1月 1日為基準(zhǔn) 100，截止到 2023年 3月 26日 45演講完畢，謝謝觀看！
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