【正文】 ＭＩＳ設(shè)計(jì)”等模塊?，F(xiàn)代企業(yè)規(guī)范化管理體系各個(gè)模塊的簡要介紹：企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略——企業(yè)的長期經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略，包括企業(yè)的經(jīng)營發(fā)展方向的制定、經(jīng)營策略的制訂、企業(yè)長期發(fā)展規(guī)劃的制訂等。組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)——進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)，確定合理的組織形式，確定公司合理的集權(quán)、分權(quán)原則、有效的管理體制，按現(xiàn)企業(yè)制度設(shè)置公司部門機(jī)構(gòu)。職能設(shè)計(jì)——對公司的主要部門進(jìn)行三級(jí)職能分解，使職能劃分科學(xué)合理，明確公司各部門的職責(zé)任務(wù)。崗位設(shè)置——對公司各部門主要崗位進(jìn)行合理的定員定編，并進(jìn)行有效的分工，規(guī)范公司所有崗位設(shè)置及名稱。崗位描述——編制崗位說明書，對公司主要崗位的指揮關(guān)系、職責(zé)范圍、主要權(quán)限、溝通關(guān)系、任職條件給予定義說明，定性地表明該崗位所負(fù)責(zé)任程度。崗位評估——對各個(gè)崗位的各個(gè)崗位結(jié)合實(shí)際工作進(jìn)行評估，用來評定該崗位人員的實(shí)際職能。薪酬福利設(shè)計(jì)——規(guī)劃公司的薪酬、福利政策、期權(quán)等方面的制度，按現(xiàn)代企業(yè)制度規(guī)劃公司工資及福利方案，使其具有競爭力、公平性，并解決員工的后顧之憂，針對公司發(fā)展需要和不同層次的人員設(shè)計(jì)利益激勵(lì)機(jī)制。長期激勵(lì)機(jī)制設(shè)計(jì)——針對企業(yè)發(fā)展不同階段的需求和不同層次的人員設(shè)計(jì)長期激勵(lì)機(jī)制，特別是對企業(yè)高級(jí)管理人員的長期激勵(lì)機(jī)制進(jìn)行規(guī)劃與設(shè)計(jì)，如年薪制、股份期權(quán)制等。股權(quán)收益機(jī)制設(shè)計(jì)——為了激勵(lì)員工，企業(yè)除了給予員工工資收入外，還給員工一部分股權(quán)收入。我們將協(xié)助企業(yè)進(jìn)行員工股權(quán)收益機(jī)制的設(shè)計(jì)，如員工持股制度、員工的優(yōu)先認(rèn)股權(quán)、員工干股、員工以高新技術(shù)持股等。人力資源開發(fā)——按現(xiàn)代企業(yè)管理原則編制企業(yè)的人力資源規(guī)劃，包括企業(yè)的人員編制計(jì)劃、人才更換和人才儲(chǔ)備計(jì)劃等。員工的培訓(xùn)與教育制度與計(jì)劃、人才的職業(yè)生涯規(guī)劃、員工的題案與建設(shè)制度等。管理流程設(shè)計(jì)——按照現(xiàn)代企業(yè)規(guī)范化的標(biāo)準(zhǔn)，建立公司各系統(tǒng)業(yè)務(wù)流程，以協(xié)調(diào)部門間工作銜接，規(guī)范公司各類專項(xiàng)業(yè)務(wù)流程，協(xié)調(diào)部門內(nèi)業(yè)務(wù)活動(dòng)。制訂公司的管理流程、管理制度、管理表單。管理標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計(jì)——按照系統(tǒng)的業(yè)務(wù)管理流程，指定相應(yīng)的管理標(biāo)準(zhǔn)。包括管理工作內(nèi)容、要求完成的時(shí)限、責(zé)任人、要求傳遞的管理文件和表單。管理表單設(shè)計(jì)——根據(jù)管理標(biāo)準(zhǔn)的要求，設(shè)計(jì)相應(yīng)的管理表單。以便為建立企業(yè)管理信息化系統(tǒng)（ＭＩＳ）奠定基礎(chǔ)。管理信息化系統(tǒng)設(shè)計(jì)——ＭＩＳ，即企業(yè)管理信息化系統(tǒng)。在管理流程設(shè)計(jì)、管理標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計(jì)、管理表單設(shè)計(jì)的基礎(chǔ)上，進(jìn)行電子計(jì)算機(jī)軟件設(shè)計(jì)和硬件連接，實(shí)施企業(yè)管理信息化系統(tǒng)的全部電子化。目標(biāo)管理——制定公司的目標(biāo)體系和分解方法，設(shè)計(jì)目標(biāo)管理應(yīng)用表單，為績效考核提供依據(jù)?？冃Э己恕O(shè)計(jì)考核政策、考核程序、考核指標(biāo)體系和管理辦法，設(shè)計(jì)考核應(yīng)用表單，指導(dǎo)考核工作開展。獎(jiǎng)懲兌現(xiàn)——設(shè)計(jì)獎(jiǎng)懲兌現(xiàn)體系，以便結(jié)合績效考核的結(jié)果，對員工進(jìn)行合理的獎(jiǎng)懲兌現(xiàn)。圖53 SMS2模式圖規(guī)范化管理體系瀏覽●這套規(guī)范化管理體系最早提出時(shí)叫做ＣＲＧ體系，包括八大模塊——組織結(jié)構(gòu)、職能設(shè)計(jì)、崗位設(shè)置、崗位描述、崗位評價(jià)、薪酬設(shè)計(jì)、目標(biāo)管理、人力資源開發(fā)。ＣＲＧ體系被引入中國后，很多企業(yè)在學(xué)。因?yàn)檫@套體系和中國的國情及中國企業(yè)的現(xiàn)狀有一定差距，所以推行起來有一定困難。經(jīng)過我和其他的幾位專家研究，建立了一套以人力資源管理為核心的企業(yè)規(guī)范化管理體系，英語縮寫是ＳＭＳ?！襁@套體系由12個(gè)模塊組成，在ＣＲＧ的基礎(chǔ)上又增加了四個(gè)模塊：企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略模塊。因?yàn)楝F(xiàn)在我們是規(guī)范化管理體系，是以人力資源管理為核心，但不完全是人力資源管理，那么企業(yè)首先要建立自己的發(fā)展戰(zhàn)略。如果企業(yè)沒有戰(zhàn)略，那就是一個(gè)沒有頭的蒼蠅，在市場上嗡嗡轉(zhuǎn)，找不到歸宿。管理流程設(shè)計(jì)模塊。管理流程現(xiàn)在被稱為管理的第三次革命。流程再造英語翻譯叫ＢＰＲ，是一個(gè)新的理念。績效考核模塊。獎(jiǎng)懲兌現(xiàn)模塊?！衩恳粋€(gè)模塊地建立企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略確定之后，就要設(shè)計(jì)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)。比如設(shè)多少個(gè)部門，部門怎么設(shè)置最合理，法人治理結(jié)構(gòu)如何建立等。組織結(jié)構(gòu)確定之后，就要進(jìn)行職能設(shè)計(jì)。職能設(shè)計(jì)好以后，就要進(jìn)行分解。每一個(gè)部門和每一個(gè)下屬單位，都負(fù)什么責(zé)，有什么職能。職能設(shè)計(jì)要科學(xué)合理，既不重疊又不留空隙。職能分解之后，再一個(gè)模塊就是職位設(shè)置或崗位設(shè)置。部門或機(jī)構(gòu)確定了，就要設(shè)計(jì)每一個(gè)職能部門或者下屬單位需要多少個(gè)崗位。每一個(gè)崗位都做哪些工作，要進(jìn)一步固定下來或者量化，這項(xiàng)工作叫做崗位描述。為了使薪酬設(shè)計(jì)更加合理，需要對每一個(gè)崗位做一個(gè)評價(jià)，評價(jià)崗位的勞動(dòng)強(qiáng)度、工作環(huán)境和重要程度等，這些工作叫做崗位評價(jià)或崗位評估。崗位評估做完后，就要做薪酬福利體系的設(shè)計(jì)，確定企業(yè)的工資制度。人力資源開發(fā)要注重調(diào)動(dòng)員工的積極性、挖掘員工的潛能、培訓(xùn)、建立員工提案制度、員工職業(yè)生涯設(shè)計(jì)、員工晉升路線設(shè)計(jì)等。機(jī)構(gòu)確定了，崗位確定了，就要設(shè)計(jì)管理流程。管理流程設(shè)計(jì)以后，才能進(jìn)行目標(biāo)管理。比如下達(dá)什么任務(wù)，今年要完成多少銷售額，培訓(xùn)多少人次。有目標(biāo)才能進(jìn)行績效考核。所以目標(biāo)管理下面就是績效考核。最后是獎(jiǎng)懲兌現(xiàn)。根據(jù)一些企業(yè)和客戶提出的新問題，我們在上面體系的基礎(chǔ)上又?jǐn)U展了一下：在薪酬福利之下，又增加了企業(yè)長期激勵(lì)機(jī)制和員工股權(quán)收益機(jī)制的設(shè)計(jì)。長期激勵(lì)機(jī)制就是如股份期權(quán)制這樣的一些設(shè)計(jì)。員工收益就是員工的股權(quán)收益機(jī)制、組織員工持股會(huì)等。在管理流程的設(shè)計(jì)的基礎(chǔ)上，又做了一個(gè)管理標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計(jì)，管理標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計(jì)之后是管理表單的設(shè)計(jì)。另外，信息化需要一些固定表格，表單設(shè)計(jì)實(shí)際就是為管理信息化系統(tǒng)做準(zhǔn)備。最后就是管理信息化ＭＩＳ設(shè)計(jì)。另外，我們把12個(gè)模塊的規(guī)范化管理體系叫做ＳＭＳ—1，擴(kuò)展以后，我們叫做ＳＭＳ—2和ＳＭＳ—3等。比如說可以只做薪酬、企業(yè)長期激勵(lì)機(jī)制、員工持股設(shè)計(jì)等。企業(yè)規(guī)范化管理體系（ＳＭＳ）的特點(diǎn)這套體系有非常好的系統(tǒng)性，是一個(gè)系統(tǒng)工程。首先有戰(zhàn)略，才有組織結(jié)構(gòu)，組織結(jié)構(gòu)是根據(jù)戰(zhàn)略定的。有組織結(jié)構(gòu)，才能定它的職能。有了職能，才能定崗位。定好崗位，才能做崗位描述和評價(jià)，設(shè)計(jì)薪酬才有根據(jù)，……是一個(gè)完整的體系。目標(biāo)管理貫穿整個(gè)體系。目標(biāo)管理的前提是確定了管理流程，通過目標(biāo)管理進(jìn)行考核，根據(jù)考核結(jié)果實(shí)行獎(jiǎng)懲。體系里的薪酬設(shè)計(jì)很有原則、很科學(xué)。薪酬體系的設(shè)計(jì)取決于崗位設(shè)置和崗位評價(jià)。原則性強(qiáng)，便于調(diào)動(dòng)員工的積極性。增加了人力資源開發(fā)這么一個(gè)新的模塊或者新的概念。通過人力資源開發(fā)來最大限度地挖掘員工的潛能。假如你不去開發(fā)它，員工可能只拿出他自身能力的60%或者70%。通過挖掘潛能，使他把自身的80%或90%甚至95%貢獻(xiàn)給企業(yè)。【總結(jié)】這一講重點(diǎn)對企業(yè)規(guī)范化管理體系ＣＲＧ和ＳＭＳ做了介紹。新經(jīng)濟(jì)時(shí)代是人力資源的時(shí)代，企業(yè)規(guī)范化管理體系是以人力資源管理為核心的，人力資源管理是企業(yè)管理規(guī)范化平臺(tái)的重要組成部分，現(xiàn)代企業(yè)一定要建立“以人為本”的管理理念。【心得體會(huì)】____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________第二部分 企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略第6講 高瞻遠(yuǎn)矚謀劃企業(yè)戰(zhàn)略【本講重點(diǎn)】發(fā)展戰(zhàn)略的概念企業(yè)戰(zhàn)略管理的特點(diǎn)【名言】人無遠(yuǎn)慮，必有近憂?！鬃悠髽I(yè)發(fā)展戰(zhàn)略與戰(zhàn)略管理概 念企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，就是企業(yè)在激烈的市場競爭中，為了求得生存和發(fā)展所制定的總體謀略。制定、實(shí)施和評價(jià)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的過程，叫做企業(yè)的戰(zhàn)略管理。確切地說，戰(zhàn)略管理就是企業(yè)的最高決策者，根據(jù)企業(yè)發(fā)展的宗旨，分析企業(yè)內(nèi)部條件和外部環(huán)境，確定發(fā)展目標(biāo)和方向，制定、實(shí)施和評價(jià)總體謀劃的全過程?！局腋妗繎?zhàn)略管理是企業(yè)頭等的重要大事，是企業(yè)生死攸關(guān)的問題?。?！戰(zhàn)略管理是對企業(yè)發(fā)展方向、經(jīng)營目標(biāo)、業(yè)務(wù)范圍、資源配制等全局性、長遠(yuǎn)性的重大問題所做的總謀劃和決策。因?yàn)槠髽I(yè)的內(nèi)外部環(huán)境在不斷變化，所以戰(zhàn)略管理是一個(gè)動(dòng)態(tài)過程。戰(zhàn)略管理決定著企業(yè)未來的發(fā)展方向，是企業(yè)追求的目標(biāo)。企業(yè)戰(zhàn)略是對企業(yè)的未來經(jīng)營方向和目標(biāo)的綱領(lǐng)性的規(guī)劃和設(shè)計(jì)，對企業(yè)經(jīng)營管理所有方面都具有普遍的、全面的、權(quán)威的指導(dǎo)意義。如果一個(gè)企業(yè)沒有戰(zhàn)略，無異于盲人騎瞎馬。一位企業(yè)家說：“不求做大，但求做精”——做大不一定就等于做強(qiáng)?！奥?lián)想集團(tuán)”的總裁柳傳志曾經(jīng)提出，企業(yè)發(fā)展的“三要素”一是搭班子；二是定戰(zhàn)略；三是帶隊(duì)伍。這是將近二十年來，在市場經(jīng)濟(jì)的驚濤駭浪中，柳傳志先生的經(jīng)驗(yàn)之談。其中第二條就是定戰(zhàn)略。中國大概有60%或者70%的企業(yè)，特別是中小企業(yè)，沒有自己的發(fā)展戰(zhàn)略，“老和尚侃山——走到哪兒說到哪兒”。這是中國企業(yè)的一種尷尬現(xiàn)實(shí)?，F(xiàn)在，相當(dāng)多的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人開始認(rèn)識(shí)到戰(zhàn)略管理的重要意義。一些大型企業(yè)不惜重金，請專家顧問幫助制定發(fā)展戰(zhàn)略。例證中國“巨人集團(tuán)”美國“微軟公司”“起家”時(shí)人數(shù)四個(gè)人四個(gè)人“起家”時(shí)間1989年1975年初始資本人民幣4000元3000美元起初產(chǎn)品“巨人漢卡”軟件做軟件也做硬件速度4個(gè)月獲得100萬利潤以每年五倍的速度增長銷售額達(dá)到382萬美元年發(fā)展速度636%，即6．36倍戰(zhàn)略方向開始做軟件，發(fā)展非常好。集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)人就考慮多元化發(fā)展，開始做保健品，“腦黃金”銷售也很不錯(cuò)，又做房地產(chǎn)，在珠海建“巨人大廈”。開始做軟件也做硬件，比爾蓋茨發(fā)現(xiàn)做硬件的廠商很多，公司的優(yōu)勢還在于做軟件，毅然把硬件停下來，集中力量開發(fā)軟件。結(jié)果由于資金匱乏，最后“巨人大廈”停工，出現(xiàn)嚴(yán)重的財(cái)務(wù)危機(jī)，西南地區(qū)幾個(gè)銷售經(jīng)理攜款潛逃?！熬奕思瘓F(tuán)”陷入尷尬境地，最后破產(chǎn)。開發(fā)出著名的Ｗｏｒｄ及Ｅｘｃｅｌ等軟件，市場遍布全世界，“微軟”一直發(fā)展成為世界“500強(qiáng)”第一、二名，比爾蓋茨成為千億富翁。原因決策失誤決策成功【例2】20世紀(jì)70年代初期，海灣戰(zhàn)爭使全世界石油緊缺，油價(jià)上漲。日本根據(jù)當(dāng)時(shí)的國際環(huán)境，決定研究節(jié)能性汽車，這個(gè)戰(zhàn)略是正確的。耗油量很低的汽車，市場上很搶手。為了節(jié)能，采用的都是薄鋼板，車非常輕。這些例子證明，根據(jù)外部的市場環(huán)境和自身?xiàng)l件，來確定新的發(fā)展戰(zhàn)略，才能夠最終取得成功。戰(zhàn)略管理的特點(diǎn)確定經(jīng)營范圍企業(yè)首先要確定在什么領(lǐng)域內(nèi)經(jīng)營，是在一個(gè)領(lǐng)域還是多個(gè)領(lǐng)域；如果是多元化經(jīng)營，哪個(gè)領(lǐng)域是重點(diǎn)，這是戰(zhàn)略研究的第一個(gè)大問題。【例1】ＩＢＭ在開始的時(shí)候，曾經(jīng)考慮過這樣一些問題：搞大型機(jī)、ＰＣ機(jī)還是兩者兼顧？自己開發(fā)軟件還是就用“微軟”的？自己做微處理器還是用“英特爾”的微處理器？經(jīng)過研究，最后決定以ＰＣ機(jī)為主，采用“微軟”的軟件，采用“英特爾”微處理器，自己集中力量開發(fā)ＰＣ機(jī)。【例2】現(xiàn)在我們的一些企業(yè)特別是民營企業(yè)，有了一點(diǎn)資本，腦子就開始發(fā)熱。既搞這個(gè)又做那個(gè)，精力分散。臺(tái)灣的“臺(tái)塑大王”王勇慶的戰(zhàn)略是“上下游一體化”，雖然他也是多元化經(jīng)營，但是他的多元化是上下游關(guān)系。而不像我們的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人，看到最近保健品很賺錢，他也去開發(fā)保健品，明天一看房地產(chǎn)公司很賺錢，他馬上就去開發(fā)房地產(chǎn)，沒有正確的、科學(xué)的戰(zhàn)略。環(huán)境適應(yīng)性環(huán)境適應(yīng)性就是制定發(fā)展戰(zhàn)略的時(shí)候，要考慮與外界環(huán)境的關(guān)系。外界環(huán)境對企業(yè)有很大影響，要解決企業(yè)跟外界環(huán)境如何對接以及如何適應(yīng)的問題。首先要對環(huán)境進(jìn)行分析，了解目前外界環(huán)境的特點(diǎn)。然后研究外界環(huán)境有可能對企業(yè)帶來哪些影響，根據(jù)這些來決定企業(yè)戰(zhàn)略如何去適應(yīng)外界環(huán)境。外界環(huán)境包括政治的、經(jīng)濟(jì)的、科技的等等，特別要注意國家政策環(huán)境的變化。像中國加入ＷＴＯ以后，外界環(huán)境發(fā)生了大的變化。這時(shí)候就要考慮如何適應(yīng)外部環(huán)境，要熟悉世貿(mào)組織規(guī)則。【案例】20世紀(jì)80年代，大型計(jì)算機(jī)需求增加，ＰＣ機(jī)市場需求減緩。ＩＢＭ為了適應(yīng)外界環(huán)境的這種變化，為了爭奪市場份額，開始加強(qiáng)對大型機(jī)的研究力度。戰(zhàn)略也是隨著外界環(huán)境的變化而變化的。資源適應(yīng)性資源適應(yīng)性就是要知道企業(yè)有多少資源，比如投資的分配、人員的招收和去留、分公司的兼并或出讓、有多大本事、多少資金、多少人才等等。解決企業(yè)經(jīng)營或與其所擁有的資源和能力適應(yīng)性問題。知己知彼才能百戰(zhàn)百勝。全局性發(fā)展戰(zhàn)略是全局性的問題，戰(zhàn)略影響企業(yè)的各部門并涉及各種決策。從經(jīng)營目標(biāo)、方向一直到組織的結(jié)構(gòu)、人員配置、作業(yè)方式、經(jīng)營活動(dòng)內(nèi)容、活動(dòng)規(guī)模、人員組織方式、管理人員、日常決策等，都與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略有關(guān)。長遠(yuǎn)性沒有長遠(yuǎn)考慮的決策不是戰(zhàn)略決策。長遠(yuǎn)性的意思是要有三年或者五年等的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，對于傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)一般要求有五年規(guī)劃。對于高薪技術(shù)產(chǎn)業(yè)，因?yàn)榘l(fā)展比較快，一般要求有三年規(guī)劃。復(fù)雜性因?yàn)槲磥砬闆r的不確定性導(dǎo)致戰(zhàn)略決策的復(fù)雜性。戰(zhàn)略是要企業(yè)用整體的觀點(diǎn)進(jìn)行管理，需要協(xié)調(diào)不同背景、利益、責(zé)任和觀點(diǎn)的人員達(dá)成一致，包含組織結(jié)構(gòu)的變化等。【自檢】請將你公司戰(zhàn)略管理的特點(diǎn)填入下表內(nèi)：表6－2 確定公司戰(zhàn)略管理具體內(nèi)容確定經(jīng)營范圍●一元化●多元化●環(huán)境特點(diǎn)●可能帶來的影響●適應(yīng)措施資源適應(yīng)性●資金分配●人員的招收和去留●分公司的兼并或出讓●有多大能力●有多少資金●有多少人才全局性●經(jīng)營目標(biāo)●經(jīng)營方向●組織的結(jié)構(gòu)●人員配置●作業(yè)方式●經(jīng)營活動(dòng)內(nèi)容●活動(dòng)規(guī)?！袢藛T組織方式●人員管理長遠(yuǎn)性●一年計(jì)劃●三年計(jì)劃●五年計(jì)劃復(fù)雜性●協(xié)調(diào)不同背景、利益、責(zé)任和觀點(diǎn)的人員達(dá)成一致【總結(jié)】這一講介紹了企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的有關(guān)內(nèi)容。企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略是關(guān)系企業(yè)生死攸關(guān)的大問題，好的戰(zhàn)略使企業(yè)發(fā)展，戰(zhàn)略決策的失誤就會(huì)導(dǎo)致企業(yè)失敗。戰(zhàn)略管理有很多特點(diǎn)，本講主要講了六個(gè)特點(diǎn)：一是確定經(jīng)營范圍，二是環(huán)境適應(yīng)性，三是資源