【導讀】第一節(jié)：概念的界定········································································4. 第二章：電子商務應用如何提升企業(yè)競爭力·················································7

　　

【正文】 中國最大的管理資源中心 第 23 頁 共 48 頁 協(xié)同。 通過開展協(xié) 同商務作業(yè)給企業(yè)帶來的效益是巨大的。庫存最小化和有效管理下的同步運轉(zhuǎn)供應鏈，可以使公司降低成本，并加速產(chǎn)品在供應鏈中流轉(zhuǎn)。 企業(yè)間開展協(xié)同作業(yè)的目的就是盡最大可能共享信息，并且讓共享的信息滲透到企業(yè)的業(yè)務流程中，從而成為企業(yè)計劃的相關(guān)約束條件。比如：地區(qū)銷售代理可以反饋回各自的促銷計劃，制造企業(yè)可以依據(jù)此信息調(diào)節(jié)促銷期間該地區(qū)的銷售預測。 實施供應鏈協(xié)同商務時也要考慮到開展協(xié)同商務的限制性。供應鏈上的企業(yè)畢竟是獨立的商務實體，出于商業(yè)機密原因或者競爭因素考慮，并非一切協(xié)同模式都能在所有的業(yè)務伙伴間展開。 比如：在供應鏈上相鄰兩環(huán)企業(yè)間開展協(xié)同商務通常能獲得支持。但跨越更多鏈級的協(xié)同作業(yè)就很難推行，尤其考慮到開展協(xié)同作業(yè)還要涉及成本的投入和業(yè)務流程的改變。從已經(jīng)開展的協(xié)同作業(yè)模式看，絕大多數(shù)的商務協(xié)作體現(xiàn)在：庫存數(shù)量、銷售預測、促銷計劃、需求管理、供貨能力、質(zhì)量管理。只有少數(shù)協(xié)作模式在銷售定單、成本計算層面展開，因為這些都是企業(yè)極其敏感的數(shù)據(jù)。 供應鏈管理體系（ SCM）應該有廣義與狹義之分。廣義的 SCM 是包括供應商資源管理、企業(yè)資源計劃（ ERP）和產(chǎn)品分銷管理（ DRP）的價值鏈全過程管理。而狹義的SCM 則是 基于一個企業(yè)的進、銷、存，側(cè)重于供應商、經(jīng)銷商與企業(yè)在資金與物流方面的協(xié)同。 SCM 系統(tǒng)涉及到多個企業(yè)的物流管理，對于其中的核心企業(yè)來說，就是對其采購、庫存、分銷三大體系的管理。目前很多企業(yè)對這三個系統(tǒng)的管理都有電子商務應用的需求 ， 這種需求實際上就是對供應鏈管理系統(tǒng)（ SCM）的需求。 在企業(yè)經(jīng)營中，一個普遍的事實是：無論廠商還是經(jīng)銷商，在其推進企業(yè)電子商務應用的過程中，寧愿投入資金、技術(shù)建立自己的供銷組織和營銷網(wǎng)絡，也不愿選擇公眾網(wǎng)絡平臺運行相關(guān)業(yè)務。產(chǎn)生這種現(xiàn)象的一個直接原因，就是市場一體化和專業(yè)化的深化， 對企業(yè)經(jīng)營過程，特別是對商務流程的協(xié)同性要求進一步提高。而企業(yè)商務的協(xié)同必須建立在企業(yè)內(nèi)部 ERP 基礎之上，并且變原有的封閉式管理平臺為價值鏈層面的有限開放環(huán)境。其開放性保證了供應鏈各環(huán)節(jié)的信息流、物流的共享和協(xié)同，而其有限性保證了系統(tǒng)的安全和有效。同時，有效的開放性平臺使供應鏈成為差別化競爭優(yōu)勢的一個重要來源。 其實，無論是廣義還是狹義的 SCM，其關(guān)鍵都在于對商務流程的協(xié)同水平的管理和提高。針對這種理念，用友提出并在自己的 SCM 產(chǎn)品中深入貫徹了協(xié)同商務集中管 中國最大的管理資源中心 第 24 頁 共 48 頁 理的思想。企業(yè)能夠通過優(yōu)化其流通網(wǎng)絡與分銷渠道 、降低采購成本、減少庫存量、加快庫存周轉(zhuǎn)來改進他們的供應鏈。要做到這些，關(guān)鍵是進行更好的集成，提高每個公司對整體供應鏈中即時信息的可見度。在供應鏈中欠缺的是制造商、分銷商和顧客之間的聯(lián)系，有關(guān)顧客需求的實時信息無法及時反饋回供應鏈，導致對顧客反應的滯后。所以，有必要提高鏈中各方獲得信息的及時性與可見性。 供應鏈高級計劃 是 ERP 有效補充 實施供應鏈管理會經(jīng)常談到一個詞，就是供應鏈高級計劃。 Gartner Group 在 1997年 7 月的一份研究報告中這樣說， “ 在 1999 年左右，對于那些有著多層銷售體系的企業(yè)來 說，將會面臨各種各樣的問題：有的是把不同的銷售環(huán)節(jié)進行歸并；有的則是要求把一個環(huán)節(jié)細分為多個環(huán)節(jié)；各層次之間的利益需要進行權(quán)衡；甚至有時會需要跳過某些環(huán)節(jié)把產(chǎn)品或服務送到客戶手中，因此，這些企業(yè)會選擇在他們原有的 ERP應用軟件中追加供應鏈規(guī)劃的功能，否則他們就將承擔分銷成本提高至少 10 個百分點或因交貨不及時、庫存失調(diào)等各種問題導致出現(xiàn)的風險。 ” 在研究報告中還提到，這種情況是由于 ERP 系統(tǒng)中的靜態(tài)資源數(shù)據(jù)表造成的，因為在 ERP 提供的諸多規(guī)劃功能中，物料、能力以及需求的約束因素是分開考慮的，互不相關(guān)。 SCM（供 應鏈管理）軟件則能夠同時考慮所有相關(guān)約束因素，提供對約束因素的真正實時調(diào)整。 Gartner 的這份報告基本上闡述了供應鏈高級計劃的兩個方面：集制造工廠、多層銷售體系、客戶為一體的供應鏈是供應鏈高級計劃的計劃范圍；考慮眾多約束條件并且提供多種計劃方式是供應鏈高級計劃的優(yōu)勢。 SCM 與 ERP 計劃的范圍是不同的。我們可以簡單地看一下 SCM 的發(fā)展過程。 企業(yè)資源計劃（ ERP）產(chǎn)生于 20 世紀 60 年代。當時企業(yè)面對的市場特點是大批量產(chǎn)品制造，衡量企業(yè)業(yè)績好壞決定于工廠的生產(chǎn)效率和工廠資源的利用率。 ERP 的計劃方式是 MRP（制造資源計劃） , 其本質(zhì)是基于一個工廠范圍的物料資源計劃系統(tǒng)，BOM 表即物料清單是 ERP 計劃考慮的最重要的約束條件。為了彌補 ERP 的不足，后來出現(xiàn)了分銷資源管理系統(tǒng) (DRP)。 DRP 在多地點協(xié)同計劃的問題上有一定的發(fā)展，但主要運用在成品運作計劃上，所以只是曇花一現(xiàn)。供應鏈管理系統(tǒng)總結(jié)了 ERP 和 DRP 的優(yōu)勢和缺陷所在，并應新的市場特點而形成理論。供應鏈高級計劃把 MRP 計劃的應用范圍從單個工廠拓展到包含供應商、制造廠、分銷中心等供應鏈地點的整個供應鏈。其功能包括：供應鏈模型搭 中國最大的管理資源中心 第 25 頁 共 48 頁 建、供應鏈模擬、供應鏈監(jiān)控 與報警。 ERP 在計劃上的最大缺點是考慮的約束條件太局限，正如前面所提 BOM 表是 ERP計劃考慮的最重要的約束條件。這種計劃方式的不足主要表現(xiàn)在兩個方面：一則使計劃太片面，計劃往往不可行或需要大量的計劃員調(diào)節(jié)；二則是 BOM 并非任何企業(yè)都適用或者并不是影響計劃的重要約束，比如：商業(yè)企業(yè)的 BOM 表就只是商品加包裝，而這對計劃并不重要。 SCM 考慮的計劃約束條件是供應鏈上的極限定義、規(guī)則定義。計劃約束條件如：供應商的能力、可替換運輸路線、可替換制造模式、生產(chǎn)能力、制造成本、運輸成本、存儲成本等，影響著企業(yè)的物流運作和 財務反映。供應鏈高級計劃在系統(tǒng)運算時能夠綜合考慮這些約束條件，使計劃比傳統(tǒng)的企業(yè)資源計劃更合理、更加具有可行性。在計劃的優(yōu)化上面，供應鏈高級計劃能夠在約束條件間設定轉(zhuǎn)換比例關(guān)系，比如：讓所有的約束條件都可以轉(zhuǎn)化為成本，由此實現(xiàn)計劃更加貼近最優(yōu)化。 二、 供應鏈管理的實施方式 供應鏈管理實施方式主要有兩種：中樞式、平臺式。 中樞式的供應鏈管理實施通常由重點的某個或少數(shù)幾個企業(yè)巨頭牽頭。這少數(shù)的幾個企業(yè)往往是某行業(yè)或某地區(qū)的核心企業(yè)，在某些方面是具有領導性或是壟斷性的企業(yè)。供應鏈管理實施的原始目標或者是為了解 決這幾個企業(yè)間的協(xié)同作業(yè)問題，或者是為了解決核心企業(yè)與外圍供應商及代理間的協(xié)作問題。核心企業(yè)通常是供應鏈管理的投資方，當然也是收益最大方，因為在協(xié)同作業(yè)的模式上往往由其主控。外圍企業(yè)通過參與這種供應鏈管理也是收益方。這體現(xiàn)在：它們同核心企業(yè)協(xié)同作業(yè)帶來信息共享、通過參與造成自身的管理提升。 平臺式的供應鏈管理實施通常由某行業(yè)協(xié)會或行業(yè)聯(lián)盟牽頭。其采用的模式通常為 ASP，即由第三方定義協(xié)同作業(yè)模式，由其實施，并由其進行管理。企業(yè)是這個平臺的使用者，并按照服務協(xié)議繳納服務使用費。這種方式的特點是：供應鏈的參與者不具有太強的壟斷性、供應鏈管理模式由多方參與定義、 ASP 方作為經(jīng)營者投入高額成本。 其實供應鏈管理實施的兩種方式是各得益彰的，有時候在運作模式上也是相互借鑒的 。汽車行業(yè)一般采用中樞式，而且由汽車裝配廠來投資與牽頭。 中國最大的管理資源中心 第 26 頁 共 48 頁 案例：新車型開發(fā)需充分考慮 SCM 一個歐洲的汽車制造商在公司的開發(fā)新車型計劃應該是在未來幾年內(nèi)有充分的市場目的是替代當前的車型。新車型的開發(fā)考慮的不僅僅是車型本身，而且必須擴展考慮供應鏈。這種擴展的考慮實際上是由汽車制造商朝由用戶定制產(chǎn)品的方向發(fā)展。他們希望取得象減少客戶定單流轉(zhuǎn)日期十個工作日 這樣的成績，并且給客戶在車輛在發(fā)運前的 6 天仍有一個很大范圍的選擇。按照以上的擴展的觀點，汽車制造商需要確定供應鏈能力能夠獲得提高區(qū)域，并且上游的物流系統(tǒng)被指定對于提高供應鏈的性能是非常重要的。只有這樣才能夠提高新車型的競爭力。夫瑯和費生產(chǎn)自動化協(xié)會被邀請去參加一個旨在汽車制造商和供應商之間優(yōu)化物流系統(tǒng)項目團隊。這包括了生產(chǎn)自動化協(xié)會決定考慮選擇供應商的裝運點數(shù)，采購數(shù)量的決策，庫存水平的決定，供應流程的的時間推進表，空間場所，所需信息，和選擇的運輸方法。 這個項目不僅包括汽車制造商而且包括直接供應商，甚至于 包括二級供應商。通常來說把二級供應商作為議題來考慮的時候汽車制造商僅僅是一個監(jiān)測的功能，真正的管理還應該由一級供應商去直接管理二級供應商。在這個項目中汽車制造商是作為整個渠道的控制者，他的目的是要和一些主要的供應商一道來整合物流系統(tǒng)，達到提高許多供應鏈績效指標的目的，比如：成本的降低，生產(chǎn)和發(fā)運的可靠性、對需求的反應性能特別強調(diào)的是靈活性。按照這個項目的目標，關(guān)鍵的績效指標是建立在汽車制造商和供應商之間共同的詳細規(guī)劃來達到這個目標的（比如預先的時間進度規(guī)劃可以減少許多零件的供應，基于即時生產(chǎn)可以控制在很低的 庫存水平等） 這個項目團隊設計了一個整合的物流網(wǎng)絡用以特別關(guān)注 50 種零件。他們需要對這 50 種零件做一個深刻的分析，包括批量，價格，地點，供應商的可靠程度，運輸?shù)娘L險等。 在這里，為達到新車型的供應鏈目標考慮早期的供應商是一個重要的原則。這些供應商應該被包含在生產(chǎn)前的 25 個月里，因為他們影響著在新過程中的許多決策，以便在新的物流計劃能夠在供應成本和風險減少時大大地減少顧客定單流轉(zhuǎn)日期，同時使整個過程更靈活可靠。 中國最大的管理資源中心 第 27 頁 共 48 頁 第四節(jié)： CRM 模塊選擇與實施 首先，客戶關(guān)系管理本質(zhì)是一種全新的商業(yè)戰(zhàn)略，而不是單一的 電子商務應 用 解決方案，它要求全方位地看待客戶，不僅向客戶提供個性化的產(chǎn)品，而且要根據(jù)客戶的特定要求來設計企業(yè)自身的分銷、物流模式，以期方便客戶，提高客戶滿意度。這意味著，沒有一個全面集成、信息充分共享、對企業(yè)所有與客戶相關(guān)的活動進行管理的一體化系統(tǒng)， CRM 的思想不可能擁有戰(zhàn)略地位，從而注定是落實不了的。 其次，就 CRM 在國內(nèi)的應用來講，一定要提供對事務處理的支撐能力。只有為企業(yè)業(yè)務處理帶來效率的提高、人工的節(jié)省、勞動強度的降低、信息的充分共享，這樣的 CRM 系統(tǒng)才能獲得企業(yè)的認可。從這一點上來分析，可以明白，什么會是 CRM 在中國的特定行業(yè)的突破點。 CRM 在中國的汽車行業(yè)的服務及時性則顯得尤其急迫：客戶數(shù)據(jù)管理，呼叫中心都是非常重要的。某些 CRM 軟件，由于缺乏對企業(yè)的業(yè)務處理層次的功能的滿足，其應用便會有相當?shù)木窒扌?。由于進行事務的處理涉及到人、財、物的管理，這是單純的傳統(tǒng)意義上的 CRM 所不能勝任的。只有在 DRP、 ERP、呼叫中心等的協(xié)作下，才能完成事務的處理。 一、 CRM的運作流程 長期從事 CRM 咨詢服務的麥肯錫咨詢公司認為，做好客戶關(guān)系管理必須要有一組完整的運作流程： 搜集資料。 利用高科技手段與多種渠道搜集客戶資 料、消費偏好以及交易歷史資料，儲存到客戶數(shù)據(jù)庫中，然后將不同部門或分公司的客戶數(shù)據(jù)庫，整合成為單一的客戶數(shù)據(jù)庫內(nèi)。在以往，企業(yè)的部門或分公司，都各自有自己的數(shù)據(jù)庫，以方便管理。由于相互之間的信息是閉塞的，就會出現(xiàn)公司的不同部門要求公司的老客戶，填新客戶資料表的問題?？蛻舢斎粫X得是被忽視了。把不同的客戶數(shù)據(jù)庫進行整合以后，有助于將不同部門的產(chǎn)品銷售給同一客戶，既可以增加利潤，減少重復成本，同時更能夠鞏固與客戶的永長關(guān)系。 分類與建立模式。 借助分析工具與程序，按各種不同的變量把客戶分成不同的類型，描述每 一類客戶的行為模式。通過這樣的工作，可以預測在各種市場變化與 中國最大的管理資源中心 第 28 頁 共 48 頁 營銷活動情況下，各類客戶所做出的反應。例如，通過分析可以得知，哪些客戶一收到促銷郵件，會毫不考慮就丟到垃圾桶，或是對哪一類的促銷活動有偏好，也會知道哪些潛在客戶已經(jīng)不存在了。所有這些工作，既能夠有效地選擇到適當目標客戶，同時也會提高管理市場營銷活動效率，降低成本。 規(guī)劃與設計市場營銷活動。 根據(jù)上述模式設計適合客戶的服務與市場營銷活動。 現(xiàn)實當中，企業(yè)對于各類客戶通常是一視同仁的，而且定期進行客戶活動。但是，用 CRM 的觀念來看，顯然是不合算的， CRM要求“看人下菜”。花錢要花在刀口上，如果是刀把子，就不會花錢。如果移動通信公司在電話接通順序上，對大量及小量使用的移動通信的客戶一視同仁，前者就會因為總是在重要時機無法接通電話而轉(zhuǎn)換運營商，后者卻不會因為受到了一視同仁的對待而增加通話量。 進行活動測試、執(zhí)行與整合。 在以往，市場營銷活動一經(jīng)推出，通常無法及時監(jiān)控活動帶來的反應，效果如何最后以銷售成績來判定。 CRM 卻可以對過去市場營銷活動的資料進行相關(guān)分析，并且通過客戶服務中心或呼叫中心及時地反映出活動效果，實時調(diào)整進一步的營銷活動。例如在實施一項 市場營銷活動后，透過呼叫中心接聽電話頻率、網(wǎng)站拜訪人次以及各種其他相關(guān)反應的統(tǒng)計，營銷與銷售部門可以實時增加或減少人力與資源的調(diào)配，充分利用資源。而透過呼叫中心或網(wǎng)絡系統(tǒng)與數(shù)據(jù)庫的整合，更可以實時進行交叉行銷，銷售不同的產(chǎn)品給不同的客戶。 實行績效的分析與考核。 CRM 透過各種市場活動、銷售與客戶資料的綜合分析，將建立一套標準化的考核模式，考核施行成效。目前 CRM 的技術(shù)，已經(jīng)可以在出差錯時，順著活動資料的模式分析，找出問題出在哪個部門，甚至哪個人員 . 上述的各個程序必須環(huán)環(huán)相扣，從而形成一個不斷循環(huán)的作 業(yè)流程。只有這樣，才能選擇最適當?shù)耐?，在正確的時點上，傳遞最合適的產(chǎn)品與服務給正確的客戶。創(chuàng)造出企業(yè)與客戶雙贏的局面，維持與客戶關(guān)系的永久性。 二、部門需求與 CRM模塊 對 CRM 的需求依部門而不同， 在企業(yè)中，對 CRM 有著強烈需求的部門是市場、銷售和服務