【導(dǎo)讀】我努力使自己去想一些其他的事情，一些能夠令我感到寬慰、能夠安撫。么會(huì)有這樣的事情發(fā)生在我的身上？一切仿佛凝固住了，我只能感覺到指尖。上的脈搏在突突地跳動(dòng)，眼睛灼熱，雙腳卻依然冰冷，好像鉛鑄的一般。題在里面橫沖直撞。我感到莫大的羞辱，我是多么的愚蠢，竟然一點(diǎn)都沒有覺?？墒俏矣衷趺茨軌蝾A(yù)見得到呢？反正也想不明白，我索性把這?；驔]有精力解決的。把我太太和孩子的照片裝入箱子。望著這些照片，我感到我的心再次被深深地刺痛。更加令人頭痛的是，他們會(huì)如何反應(yīng)？我不斷地試圖說服自己凱莉會(huì)留下。不過，我猜很快我就會(huì)有答案了。費(fèi)和每年一次的度假攢些錢。時(shí)，發(fā)現(xiàn)保安正在門口盯著我，想弄明白我是否正常。美國(guó)食品公司創(chuàng)立于20世紀(jì)50年代，最初是面對(duì)快餐的批發(fā)商；后來一。同時(shí)，美國(guó)食品公司仍舊保持著它的傳統(tǒng)業(yè)務(wù)，繼續(xù)向快餐店供貨，從。拉里和我把我們的游戲稱之為“森林之王”。我的頭又痛起來了，沒有精力再去思考這件事了，以后再說吧。

　　

【正文】 色更重要。 ”事實(shí)上，我感到詫異的是誰能給中層經(jīng)理那種責(zé)任感、那種權(quán)力。 “在整個(gè)環(huán)節(jié)中，只有黑帶和黑帶大師是六西格瑪項(xiàng)目中的專職人員，他們的工作僅限于六西格瑪項(xiàng)目。 ”拉里說。 “記住，高層的執(zhí)行負(fù)責(zé)人以及實(shí)施負(fù)責(zé)人、項(xiàng)目負(fù)責(zé)人可能是決定要做什么的人，而真正實(shí)施的則是黑帶大師和黑帶…… ” “由誰來考慮怎樣去做，這我確實(shí)記得。但是為什么他們會(huì)給中層經(jīng)理那么大的權(quán)力？ ” “很簡(jiǎn)單。 ”拉里說。 “巴頓將軍說過， ?不要告訴人們?nèi)绾稳プ觯灰嬖V他們你想要他們干什么就夠了。隨后他們會(huì)足智多謀地完成任務(wù)，并且令你為他們的出色表現(xiàn)驚嘆不已 ?。換句話說，你給他們的權(quán)力愈大，你從他們那里得到的創(chuàng)造力和能量也就愈大。假如某事是你負(fù)責(zé)的，你會(huì)為此獲得榮譽(yù)或者為此受到責(zé)備。我相信，你工作起來將會(huì)十分努力。如果你僅僅是某個(gè)委員會(huì)的一名成員，或者沒有人能真正的控制團(tuán)隊(duì)或者對(duì)團(tuán)隊(duì)的成敗負(fù)責(zé)，那么就不要對(duì)這個(gè)團(tuán)隊(duì)抱很大的期望。 ” “但是一名黑帶得到的最重要的東西是體制和工具。 ”拉里補(bǔ)充說。 “體制是指要知道做什么和什么時(shí)候去做，以及限期和定量的任務(wù)指標(biāo)。統(tǒng)計(jì)工具是用于分析 你干得如何以及下一步需要做些什么的。 ” “聽起來好像壓力很大哦。 ”我回應(yīng)道。 “在有些方面可能是這樣的， ”拉里說， “但是正是黑帶給了你許多看得見的、可信任的東西。當(dāng)你有了這么大的權(quán)力和責(zé)任后，你就會(huì)對(duì)工作感興趣。 ” 我已記不清最后一次在早晨高高興興地去上班的情形了。看起來好像我的主要工作就是這樣的 ——沒有目的、千篇一律、忙忙碌碌、沒完沒了。我不得不承認(rèn)，如果工作能給我?guī)硪恍┐碳?，我?huì)更加負(fù)責(zé)的。 “我們還發(fā)現(xiàn)了一件事， ”拉里補(bǔ)充說， “就是人們看起來似乎很喜歡體制、攻關(guān)計(jì)劃、數(shù)字化目標(biāo)以及六西格瑪提供的特殊 角色。我知道我就是這樣的人！ ” “我曾經(jīng)在沿海地區(qū)教過一個(gè)培訓(xùn)班， ”拉里繼續(xù)說道， “并且調(diào)查過 20名參加者，我想了解他們當(dāng)中有多少人得到了老板真正的重視并不會(huì)被解雇。他們當(dāng)中只有一個(gè)人舉了手！ ”拉里說。 “你知道，我在美國(guó)食品公司工作這么多年來，我從不滿意的員工中聽到的最多的抱怨不是工資低、工作時(shí)間長(zhǎng)或者忙亂的時(shí)間表等等，而是 ?我不知道老板想要什么 ?，以及 ?沒有人欣賞我做什么 ?。 ” “說到點(diǎn)子上了 ~！ ”我說，拉里又在我的背上輕輕地拍了一下。 “的確，六西格瑪根除了許多那樣的弊病。 ”他說， “因?yàn)椴淮嬖谥T如 ?你們期望什么 ?， ?什么時(shí)候 ?和 ?為什么 ?等問題，大家各負(fù)其責(zé)，由于一切都可以測(cè)量，所以當(dāng)一個(gè)項(xiàng)目結(jié)束后，不會(huì)產(chǎn)生團(tuán)隊(duì)的每個(gè)成員的工作得不到正確的評(píng)估的問題。 ” “是這樣嗎？ ”我問道。 “執(zhí)行負(fù)責(zé)人、實(shí)施負(fù)責(zé)人、項(xiàng)目負(fù)責(zé)人以及黑帶也是這樣嗎？好像黑帶必須承擔(dān)最大的責(zé)任。 ” “不完全是這樣， ”拉里說。 “綠帶也有份。 ” “綠帶？ ”我問道。 “我有個(gè)朋友，他剛開始練武術(shù)就被授予了綠帶。我猜黑帶控制項(xiàng)目，而綠帶是真正實(shí)施者。很顯然，好的業(yè)績(jī)一定能夠得到獎(jiǎng)勵(lì)。 ” “好， ”拉里說， “在六西格瑪中，還有更多的含義。綠帶向黑帶提供進(jìn) 行項(xiàng)目所必需的支持。 ” “像工蜂一樣。 ”我說。 “對(duì)，綠帶在某種意義上是這樣的。 ”拉里說。 “但是他們受過六西格瑪?shù)呐嘤?xùn)，這樣每一個(gè)人都有著共同的語言并且為著一個(gè)共同的目標(biāo)而努力工作。這就是六西格瑪?shù)牧α?。六西格瑪是第一個(gè)能使從上到下步調(diào)一致的管理觀念，全體成員都會(huì)風(fēng)雨同舟。 ” “與工蜂不同的是， ”拉里繼續(xù)說， “如果綠帶工作做得好，他們能夠升到黑帶。 ” “誰能決定綠帶的提升？ ” “黑帶本人，他們培訓(xùn)綠帶，并且指導(dǎo)綠帶的工作。 ” “那么，當(dāng)綠帶被提升后，黑帶有什么改變？ ” “最好的黑帶會(huì)被提升到黑帶大師。 ”拉里 說。 “其中的佼佼者又被提升為負(fù)責(zé)人，最后擢升到執(zhí)行負(fù)責(zé)人。事實(shí)上，杰克韋爾奇在通用電氣公司就曾經(jīng)告訴過他的員工，如果他們想要得到提升，他們最好首先當(dāng)一名出色的黑帶。 ” “這不過是許愿。 ”我揶揄地笑了笑。 “嘿，我就是這樣得到提升的。 ”拉里對(duì)我的不屑感到不平，伸了伸雙臂?！霸诔蔀楹趲е?，我在美國(guó)比薩餅公司已經(jīng)毫無出路了。 ” “那么，你究竟做了些什么呢？ ”我問道。 “每個(gè)項(xiàng)目平均要花多長(zhǎng)時(shí)間？ ” “通常大約是 46個(gè)月。 ”拉里說。得到具體的答案令人很興奮，我好象不再感到疲倦了。 “時(shí)間長(zhǎng)短取決于很多因素。 ” “都有哪些因素呢？ ”我找到了感覺，繼續(xù)發(fā)問。 “是誰首先提出這個(gè)方法的？ ” “確切地說，六西格瑪思想已經(jīng)存在一段時(shí)間了， ”拉里說， “20世紀(jì) 80年代中期，摩托羅拉公司的幾名員工提出了這個(gè)概念，并且對(duì)它進(jìn)行了改進(jìn)?，F(xiàn)在六西格瑪觀念已經(jīng)傳播到了其他公司。 ” “有哪些公司？ ” “都是你熟悉的， ”拉里說， “采用六西格瑪?shù)墓镜拿麊文钇饋硐袷恰敦?cái)富》 500強(qiáng)名單，它們有通用電氣、聯(lián)合信號(hào)、索尼、摩托羅拉以及寶利來等等。毋庸置疑，最早且充分利用六西格瑪?shù)氖峭ㄓ秒姎獾氖紫瘓?zhí)行官杰克韋爾奇。 1995年，通用電氣營(yíng)業(yè)毛利達(dá)到約 %。到了 1998年，這個(gè)數(shù)字上升到了 %。而以前韋爾奇曾經(jīng)認(rèn)為這是不可能達(dá)到的，因?yàn)檫@意味總純利達(dá)到了 6億美元。 ” “哇！ ” “你大概能夠明白， ” 拉里總結(jié)說， “這就是為什么韋爾奇稱六西格瑪是 ?通用電氣迄今為止著手進(jìn)行的最重要的行動(dòng)了 ?。 ” 第 6章 人盡其才 我環(huán)顧四周，發(fā)現(xiàn)大多數(shù)就餐的人已離開。但是，蘇姍還沒有把我們遺忘，也絲毫沒有表現(xiàn)出厭煩。 我覺得很奇怪，六西格瑪有如此大的力量，為什么我們?cè)诿绹?guó)漢堡包公司時(shí)沒有聽說過？ “你是什么時(shí)候聽說六西格瑪?shù)模?”我問拉里。 “大約 10年前，在我離 開收發(fā)室轉(zhuǎn)到美國(guó)比薩餅公司后不久。 ”拉里說。 “當(dāng)我剛到美國(guó)比薩餅公司的時(shí)候，我們是這個(gè)行業(yè)的最后一名，而且似乎永遠(yuǎn)都不會(huì)有什么起色了。說實(shí)在的，我們有很多事情沒有做好，對(duì)我來說，我們也沒有足夠的動(dòng)力去把事情做得更完善。老實(shí)告訴你，我甚至不了解美國(guó)食品公司在比薩餅生意上的經(jīng)營(yíng)理念是什么。 ” 我接過他的話： “我覺得公司做比薩餅業(yè)務(wù)可能是因?yàn)閯e人都在這么做，總得找些事情做做嘛，不過這是我的猜想。而且，那時(shí)候我們的漢堡生意賺了不少的錢，也有能力 ?燒錢 ?。 ” “也許是這樣。 ”拉里說。 “我們浪費(fèi)了不少的資金！那些比薩餅 店都是財(cái)政黑洞，更糟糕的是，我們不斷把大量的資金投入到我們?cè)谌珖?guó)范圍內(nèi)實(shí)施的瘋狂的行動(dòng)上，豪華、漂亮的送貨車，每年一換的新制服，狂轟亂炸的廣告宣傳，而且通常是各種活動(dòng)之間相互沒有呼應(yīng)。 ” “但是，當(dāng)卡西貝克接管公司后，一切都發(fā)生了變化，她讓我們騰飛了。在第一次會(huì)議上，她告訴我們要使事情來個(gè)根本性的轉(zhuǎn)變，我們要成為這一行業(yè)的強(qiáng)者。那個(gè)時(shí)候，我們都認(rèn)為老板一定是瘋了。工作的間歇，我們免費(fèi)領(lǐng)到了我們自己做的比薩餅，但是燒焦了的比薩餅實(shí)在是令人難以下咽。 ” “但是，貝克說我們必須開始就如何改善經(jīng)營(yíng)思考新的問題，不 能再向以往那樣想當(dāng)然。今天，我依然很推崇這種態(tài)度。如果我告訴我的員工，嘿， 20年前我們就這么做了，那么如此簡(jiǎn)單的回答是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。 20年前，我們還沒有雷達(dá)； 20年前，幾乎沒有人上因特網(wǎng)或有移動(dòng)電話。而現(xiàn)在世界已經(jīng)發(fā)生了巨大的變化！ ” “你說得很對(duì)， ”我不無悲傷地說， “20年前，我們幾乎統(tǒng)治著整個(gè)的漢堡市場(chǎng)！ ” “沒錯(cuò)。 ”拉里說。拉里的確是個(gè)不錯(cuò)的人，他非常細(xì)心，沒有觸及我的痛處。他說： “問題是，形勢(shì)在發(fā)生變化，我們不得不跟著做出改變?？ㄎ鞲嬖V我們，我們必須改掉一些壞習(xí)慣。其中之一就是輕視顧客、輕視為顧客服務(wù)的員工。其實(shí)，正是直接為顧客服務(wù)的員工能夠看到、聽到一些事情，而在辦公室里的員工是看不到也聽不到這些事情的。直接為顧客服務(wù)的員工知道機(jī)器為什么出故障，他們也知道顧客為什么會(huì)煩惱，他們還知道如何修理機(jī)器、怎樣做才能再次使顧客滿意，我們要做的只是提供他們工作需要的東西。 ” “那么，答案是什么？ ”我問道。我明白有時(shí)候我不可能隱瞞我的無知。在美國(guó)漢堡公司，我從沒想過有人真正了解顧客需要什么。當(dāng)然我們也從來沒有向顧客調(diào)查過。時(shí)間一分鐘一分鐘地過去，我一邊聽著拉里侃侃而談，一邊越發(fā)感到美國(guó)漢堡公司不可思議的失敗已變得不 是那么難理解了。 “顧客到底想要什么？ ” 拉里答道： “卡西實(shí)施六西格瑪時(shí)，我們發(fā)現(xiàn)她首先做的一件事就是從我們當(dāng)中挑選出黑帶。 ” “當(dāng)時(shí)你少激動(dòng)嗎？ ”我問道。 “不怎么激動(dòng)！ ”拉里坦白地說， “我當(dāng)時(shí)認(rèn)為這件事必然會(huì)失敗。這是有充分理由的。你也知道在過去這類規(guī)劃都是怎么進(jìn)行的。當(dāng)老板將一項(xiàng)新的質(zhì)量計(jì)劃塞給你時(shí)，你只好挑選某個(gè)人讓他離開幾周去表演一番。 ” 我大笑。我在等式的兩邊都呆過 ——這一邊或那一邊，但是哪一邊都沒趣。我記得我們所有的人都不想被提升到這個(gè)崗位。 拉里補(bǔ)充說： “當(dāng)時(shí)我只有三十幾歲，是一家比薩餅店的經(jīng) 理助理。我當(dāng)然沒有任何理由認(rèn)為自己會(huì)被委以重任！他們?cè)趺磿?huì)偏偏挑我去實(shí)施一項(xiàng)他們非常關(guān)心的項(xiàng)目呢？ ” “是什么事情讓你改變想法的？ ” “卡西把我叫到她辦公室，準(zhǔn)確清晰地向我解釋了我們目前的狀況。 ”拉里說， “她告訴我說，公司已陷入困境，而六西格瑪可以拯救我們。對(duì)此我很懷疑！ ” “她還告訴我整個(gè)公司都要實(shí)施六西格瑪，包括公司的高層領(lǐng)導(dǎo)?？ㄎ鞅救藙t是實(shí)施負(fù)責(zé)人。她告訴我，她仔細(xì)研究了規(guī)劃，對(duì)管理某些最關(guān)鍵項(xiàng)目的黑帶進(jìn)行了相當(dāng)長(zhǎng)時(shí)間的篩選。聽上去很不錯(cuò)，但我認(rèn)為這只不過是她的奉承話而已，直到她告訴我公司要給我 4周的 培訓(xùn)，分別安排在 4個(gè)月內(nèi)進(jìn)行，為此公司要花費(fèi) 15000美元學(xué)費(fèi)。作為交換條件，她希望我能幫助美國(guó)比薩餅公司節(jié)省 25萬美元。直到這一刻，我才被吸引住了！ ” 我的身體開始向前傾，拉里的話越來越吸引我了。 “那么，后來又怎樣了？ ”我問道。 “哦，這樣我就參加了六西格瑪?shù)呐嘤?xùn)。 ”他說。 “我學(xué)習(xí)了如何測(cè)量、應(yīng)該測(cè)量什么以及如何利用數(shù)字。他們使我開始以一種完全不同的方式看待事物了。 ” “怎么會(huì)呢？ ” “咦？有興趣聽我細(xì)說？ ”他問我。 “洗耳恭聽。 ”我迫不及待地?fù)]了揮我的雙拳。 第 7章 過程的力量：六西格瑪?shù)奈鍌€(gè)步驟 “這是等式的另一邊，即流程的力量。 ”他說： “流程是按下面的步驟進(jìn)行的。第一步是定義（ define）問題…… ” “就是癥結(jié)所在。 ”我插話道。 “的確如此， ”他說： “但重要的是六西格瑪不像其他的管理方法僅僅簡(jiǎn)單地關(guān)注于結(jié)果，六西格瑪關(guān)注創(chuàng)造產(chǎn)品、提供服務(wù)的流程。六西格瑪規(guī)劃出流程，以便你能很容易地識(shí)別各個(gè)步驟之間的聯(lián)系！有時(shí)，你會(huì)發(fā)現(xiàn)問題并不在牙齒上，而是在牙齒之間的縫隙上。 ” “因此，目標(biāo)不僅是要刷牙，而且還要用潔牙線剔牙。 ” “嘿，不錯(cuò)！ ”拉里說： “如果我拿走潔牙線，你不會(huì)介意吧？ ” “悉聽尊便。 ”我大度地 回答。 “另一個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)是，不要只抱怨那些無法解決的事情，例如天氣狀況。而是應(yīng)該集中精力在能夠解決的問題上。正如他們所說的，詛咒黑暗是沒有用的。發(fā)牢騷是不能解決問題，關(guān)鍵是要客觀地定義問題…… ” “用數(shù)字來表示？ ” “正確！如果我們說 ?我們的質(zhì)量不穩(wěn)定 ?，或者說 ?顧客不喜歡紐約口味的比薩餅 ?，那么這意味著什么呢？這樣的說法難道能讓你保證質(zhì)量始終如一？還是能幫你解決糟糕的紐約口味的比薩餅問題？你把問題確定得越準(zhǔn)確，你的目標(biāo)就越清晰，你命中靶心的機(jī)會(huì)就越多。 ” “當(dāng)你收集問題的數(shù)據(jù)時(shí)，你一定要小心，因?yàn)槟闶窃跒閰?與項(xiàng)目的其他人寫說明書。這個(gè)工作如果是馬馬虎虎地完成的，那么成功的機(jī)遇就如同你第一次操作錄像機(jī)就是在一本糟糕的說明書指導(dǎo)下進(jìn)行的一樣。 ” “如果你僅僅對(duì)醫(yī)生說 ?我感覺不舒服 ?，而醫(yī)生又不問你更多的問題，也不進(jìn)行任何的檢查，那么恐怕這位醫(yī)生不會(huì)治好你的病。要闡明問題，闡明問題，闡明問題！首先一定要清楚地定義問題。 ”] “想想看， ”拉里接著說： “一支驍勇善戰(zhàn)的部隊(duì)打仗時(shí)，他們是不會(huì)說 ?敵人陣地的隨便某個(gè)地方扔顆炸彈就好了 ?這類話的；他們會(huì)說 ?要攻擊軍事基地，而不是面包房，就是這些坐標(biāo)中的軍事基地 ?。這樣，你就會(huì) 清楚地知道應(yīng)當(dāng)攻擊什么地方了！ ” “你知道，有些事情很有意思。不知怎么搞的，有時(shí)征求顧客以及員工的意見，請(qǐng)他們給予幫助，往往會(huì)使顧客和員工感到很舒心，因?yàn)轭櫩秃蛦T工認(rèn)為終于有人來聽取他們的意見了；如果再把問題記下來，他們就會(huì)更加增添參與管理的意識(shí)。這樣，公司里常年模糊不清的問題就會(huì)變得十分清晰，變成可以識(shí)別、可以改正的一件具體的事情。更加令人欣慰的是問題得到了分析，一件一件地被列出來，然后一件一件地被解決。與其低頭看看自己的肚皮說 ?嘿，我好象有點(diǎn)發(fā)胖了嘛 ?，你應(yīng)當(dāng)看清楚那些似乎冷酷卻很清晰地表明你有多重的數(shù) 字，并且記下你減肥的目標(biāo)數(shù)字?；砣婚g，一切都似乎變得有可能了。 ” “所以，你應(yīng)該列出你遇到的所有的問題…… ”我說著，重新把他的話拉回到正題上。 “收集你認(rèn)為有必要收集的問題， ”拉里糾正道： “起初是收集顧客的問題，然后，收集與顧客或者與生產(chǎn)產(chǎn)品的機(jī)器直接打交道的員工的想法。 ” “哦， ”我說： “然后呢？ ” “然后挑出那些給你帶來最多麻煩的問題，這種問題往往會(huì)讓公司花費(fèi)最大，讓顧客最為惱火 ——倘若你能妥善解決這類問題，給你的回報(bào)也將是最大的。 ”拉里說： “此時(shí)我們不是進(jìn)行地毯式的狂轟爛炸，而是進(jìn)行精確的外科式的切除 。轟炸面包房可能使市民失去了一些果凍和炸面包圈。但它于事無補(bǔ)，解決不了關(guān)鍵問題。