【導(dǎo)讀】我努力使自己去想一些其他的事情，一些能夠令我感到寬慰、能夠安撫。么會有這樣的事情發(fā)生在我的身上？一切仿佛凝固住了，我只能感覺到指尖。上的脈搏在突突地跳動，眼睛灼熱，雙腳卻依然冰冷，好像鉛鑄的一般。題在里面橫沖直撞。我感到莫大的羞辱，我是多么的愚蠢，竟然一點都沒有覺?？墒俏矣衷趺茨軌蝾A(yù)見得到呢？反正也想不明白，我索性把這?；驔]有精力解決的。把我太太和孩子的照片裝入箱子。望著這些照片，我感到我的心再次被深深地刺痛。更加令人頭痛的是，他們會如何反應(yīng)？我不斷地試圖說服自己凱莉會留下。不過，我猜很快我就會有答案了。費和每年一次的度假攢些錢。時，發(fā)現(xiàn)保安正在門口盯著我，想弄明白我是否正常。美國食品公司創(chuàng)立于20世紀(jì)50年代，最初是面對快餐的批發(fā)商；后來一。同時，美國食品公司仍舊保持著它的傳統(tǒng)業(yè)務(wù)，繼續(xù)向快餐店供貨，從。拉里和我把我們的游戲稱之為“森林之王”。我的頭又痛起來了，沒有精力再去思考這件事了，以后再說吧。

　　

【正文】 色更重要。 ”事實上，我感到詫異的是誰能給中層經(jīng)理那種責(zé)任感、那種權(quán)力。 “在整個環(huán)節(jié)中，只有黑帶和黑帶大師是六西格瑪項目中的專職人員，他們的工作僅限于六西格瑪項目。 ”拉里說。 “記住，高層的執(zhí)行負責(zé)人以及實施負責(zé)人、項目負責(zé)人可能是決定要做什么的人，而真正實施的則是黑帶大師和黑帶…… ” “由誰來考慮怎樣去做，這我確實記得。但是為什么他們會給中層經(jīng)理那么大的權(quán)力？ ” “很簡單。 ”拉里說。 “巴頓將軍說過， ?不要告訴人們?nèi)绾稳プ?，只要告訴他們你想要他們干什么就夠了。隨后他們會足智多謀地完成任務(wù)，并且令你為他們的出色表現(xiàn)驚嘆不已 ?。換句話說，你給他們的權(quán)力愈大，你從他們那里得到的創(chuàng)造力和能量也就愈大。假如某事是你負責(zé)的，你會為此獲得榮譽或者為此受到責(zé)備。我相信，你工作起來將會十分努力。如果你僅僅是某個委員會的一名成員，或者沒有人能真正的控制團隊或者對團隊的成敗負責(zé)，那么就不要對這個團隊抱很大的期望。 ” “但是一名黑帶得到的最重要的東西是體制和工具。 ”拉里補充說。 “體制是指要知道做什么和什么時候去做，以及限期和定量的任務(wù)指標(biāo)。統(tǒng)計工具是用于分析 你干得如何以及下一步需要做些什么的。 ” “聽起來好像壓力很大哦。 ”我回應(yīng)道。 “在有些方面可能是這樣的， ”拉里說， “但是正是黑帶給了你許多看得見的、可信任的東西。當(dāng)你有了這么大的權(quán)力和責(zé)任后，你就會對工作感興趣。 ” 我已記不清最后一次在早晨高高興興地去上班的情形了?？雌饋砗孟裎业闹饕ぷ骶褪沁@樣的 ——沒有目的、千篇一律、忙忙碌碌、沒完沒了。我不得不承認，如果工作能給我?guī)硪恍┐碳?，我會更加負?zé)的。 “我們還發(fā)現(xiàn)了一件事， ”拉里補充說， “就是人們看起來似乎很喜歡體制、攻關(guān)計劃、數(shù)字化目標(biāo)以及六西格瑪提供的特殊 角色。我知道我就是這樣的人！ ” “我曾經(jīng)在沿海地區(qū)教過一個培訓(xùn)班， ”拉里繼續(xù)說道， “并且調(diào)查過 20名參加者，我想了解他們當(dāng)中有多少人得到了老板真正的重視并不會被解雇。他們當(dāng)中只有一個人舉了手！ ”拉里說。 “你知道，我在美國食品公司工作這么多年來，我從不滿意的員工中聽到的最多的抱怨不是工資低、工作時間長或者忙亂的時間表等等，而是 ?我不知道老板想要什么 ?，以及 ?沒有人欣賞我做什么 ?。 ” “說到點子上了 ~！ ”我說，拉里又在我的背上輕輕地拍了一下。 “的確，六西格瑪根除了許多那樣的弊病。 ”他說， “因為不存在諸如 ?你們期望什么 ?， ?什么時候 ?和 ?為什么 ?等問題，大家各負其責(zé)，由于一切都可以測量，所以當(dāng)一個項目結(jié)束后，不會產(chǎn)生團隊的每個成員的工作得不到正確的評估的問題。 ” “是這樣嗎？ ”我問道。 “執(zhí)行負責(zé)人、實施負責(zé)人、項目負責(zé)人以及黑帶也是這樣嗎？好像黑帶必須承擔(dān)最大的責(zé)任。 ” “不完全是這樣， ”拉里說。 “綠帶也有份。 ” “綠帶？ ”我問道。 “我有個朋友，他剛開始練武術(shù)就被授予了綠帶。我猜黑帶控制項目，而綠帶是真正實施者。很顯然，好的業(yè)績一定能夠得到獎勵。 ” “好， ”拉里說， “在六西格瑪中，還有更多的含義。綠帶向黑帶提供進 行項目所必需的支持。 ” “像工蜂一樣。 ”我說。 “對，綠帶在某種意義上是這樣的。 ”拉里說。 “但是他們受過六西格瑪?shù)呐嘤?xùn)，這樣每一個人都有著共同的語言并且為著一個共同的目標(biāo)而努力工作。這就是六西格瑪?shù)牧α?。六西格瑪是第一個能使從上到下步調(diào)一致的管理觀念，全體成員都會風(fēng)雨同舟。 ” “與工蜂不同的是， ”拉里繼續(xù)說， “如果綠帶工作做得好，他們能夠升到黑帶。 ” “誰能決定綠帶的提升？ ” “黑帶本人，他們培訓(xùn)綠帶，并且指導(dǎo)綠帶的工作。 ” “那么，當(dāng)綠帶被提升后，黑帶有什么改變？ ” “最好的黑帶會被提升到黑帶大師。 ”拉里 說。 “其中的佼佼者又被提升為負責(zé)人，最后擢升到執(zhí)行負責(zé)人。事實上，杰克韋爾奇在通用電氣公司就曾經(jīng)告訴過他的員工，如果他們想要得到提升，他們最好首先當(dāng)一名出色的黑帶。 ” “這不過是許愿。 ”我揶揄地笑了笑。 “嘿，我就是這樣得到提升的。 ”拉里對我的不屑感到不平，伸了伸雙臂?！霸诔蔀楹趲е?，我在美國比薩餅公司已經(jīng)毫無出路了。 ” “那么，你究竟做了些什么呢？ ”我問道。 “每個項目平均要花多長時間？ ” “通常大約是 46個月。 ”拉里說。得到具體的答案令人很興奮，我好象不再感到疲倦了。 “時間長短取決于很多因素。 ” “都有哪些因素呢？ ”我找到了感覺，繼續(xù)發(fā)問。 “是誰首先提出這個方法的？ ” “確切地說，六西格瑪思想已經(jīng)存在一段時間了， ”拉里說， “20世紀(jì) 80年代中期，摩托羅拉公司的幾名員工提出了這個概念，并且對它進行了改進。現(xiàn)在六西格瑪觀念已經(jīng)傳播到了其他公司。 ” “有哪些公司？ ” “都是你熟悉的， ”拉里說， “采用六西格瑪?shù)墓镜拿麊文钇饋硐袷恰敦敻弧?500強名單，它們有通用電氣、聯(lián)合信號、索尼、摩托羅拉以及寶利來等等。毋庸置疑，最早且充分利用六西格瑪?shù)氖峭ㄓ秒姎獾氖紫瘓?zhí)行官杰克韋爾奇。 1995年，通用電氣營業(yè)毛利達到約 %。到了 1998年，這個數(shù)字上升到了 %。而以前韋爾奇曾經(jīng)認為這是不可能達到的，因為這意味總純利達到了 6億美元。 ” “哇！ ” “你大概能夠明白， ” 拉里總結(jié)說， “這就是為什么韋爾奇稱六西格瑪是 ?通用電氣迄今為止著手進行的最重要的行動了 ?。 ” 第 6章 人盡其才 我環(huán)顧四周，發(fā)現(xiàn)大多數(shù)就餐的人已離開。但是，蘇姍還沒有把我們遺忘，也絲毫沒有表現(xiàn)出厭煩。 我覺得很奇怪，六西格瑪有如此大的力量，為什么我們在美國漢堡包公司時沒有聽說過？ “你是什么時候聽說六西格瑪?shù)模?”我問拉里。 “大約 10年前，在我離 開收發(fā)室轉(zhuǎn)到美國比薩餅公司后不久。 ”拉里說。 “當(dāng)我剛到美國比薩餅公司的時候，我們是這個行業(yè)的最后一名，而且似乎永遠都不會有什么起色了。說實在的，我們有很多事情沒有做好，對我來說，我們也沒有足夠的動力去把事情做得更完善。老實告訴你，我甚至不了解美國食品公司在比薩餅生意上的經(jīng)營理念是什么。 ” 我接過他的話： “我覺得公司做比薩餅業(yè)務(wù)可能是因為別人都在這么做，總得找些事情做做嘛，不過這是我的猜想。而且，那時候我們的漢堡生意賺了不少的錢，也有能力 ?燒錢 ?。 ” “也許是這樣。 ”拉里說。 “我們浪費了不少的資金！那些比薩餅 店都是財政黑洞，更糟糕的是，我們不斷把大量的資金投入到我們在全國范圍內(nèi)實施的瘋狂的行動上，豪華、漂亮的送貨車，每年一換的新制服，狂轟亂炸的廣告宣傳，而且通常是各種活動之間相互沒有呼應(yīng)。 ” “但是，當(dāng)卡西貝克接管公司后，一切都發(fā)生了變化，她讓我們騰飛了。在第一次會議上，她告訴我們要使事情來個根本性的轉(zhuǎn)變，我們要成為這一行業(yè)的強者。那個時候，我們都認為老板一定是瘋了。工作的間歇，我們免費領(lǐng)到了我們自己做的比薩餅，但是燒焦了的比薩餅實在是令人難以下咽。 ” “但是，貝克說我們必須開始就如何改善經(jīng)營思考新的問題，不 能再向以往那樣想當(dāng)然。今天，我依然很推崇這種態(tài)度。如果我告訴我的員工，嘿， 20年前我們就這么做了，那么如此簡單的回答是遠遠不夠的。 20年前，我們還沒有雷達； 20年前，幾乎沒有人上因特網(wǎng)或有移動電話。而現(xiàn)在世界已經(jīng)發(fā)生了巨大的變化！ ” “你說得很對， ”我不無悲傷地說， “20年前，我們幾乎統(tǒng)治著整個的漢堡市場！ ” “沒錯。 ”拉里說。拉里的確是個不錯的人，他非常細心，沒有觸及我的痛處。他說： “問題是，形勢在發(fā)生變化，我們不得不跟著做出改變?？ㄎ鞲嬖V我們，我們必須改掉一些壞習(xí)慣。其中之一就是輕視顧客、輕視為顧客服務(wù)的員工。其實，正是直接為顧客服務(wù)的員工能夠看到、聽到一些事情，而在辦公室里的員工是看不到也聽不到這些事情的。直接為顧客服務(wù)的員工知道機器為什么出故障，他們也知道顧客為什么會煩惱，他們還知道如何修理機器、怎樣做才能再次使顧客滿意，我們要做的只是提供他們工作需要的東西。 ” “那么，答案是什么？ ”我問道。我明白有時候我不可能隱瞞我的無知。在美國漢堡公司，我從沒想過有人真正了解顧客需要什么。當(dāng)然我們也從來沒有向顧客調(diào)查過。時間一分鐘一分鐘地過去，我一邊聽著拉里侃侃而談，一邊越發(fā)感到美國漢堡公司不可思議的失敗已變得不 是那么難理解了。 “顧客到底想要什么？ ” 拉里答道： “卡西實施六西格瑪時，我們發(fā)現(xiàn)她首先做的一件事就是從我們當(dāng)中挑選出黑帶。 ” “當(dāng)時你少激動嗎？ ”我問道。 “不怎么激動！ ”拉里坦白地說， “我當(dāng)時認為這件事必然會失敗。這是有充分理由的。你也知道在過去這類規(guī)劃都是怎么進行的。當(dāng)老板將一項新的質(zhì)量計劃塞給你時，你只好挑選某個人讓他離開幾周去表演一番。 ” 我大笑。我在等式的兩邊都呆過 ——這一邊或那一邊，但是哪一邊都沒趣。我記得我們所有的人都不想被提升到這個崗位。 拉里補充說： “當(dāng)時我只有三十幾歲，是一家比薩餅店的經(jīng) 理助理。我當(dāng)然沒有任何理由認為自己會被委以重任！他們怎么會偏偏挑我去實施一項他們非常關(guān)心的項目呢？ ” “是什么事情讓你改變想法的？ ” “卡西把我叫到她辦公室，準(zhǔn)確清晰地向我解釋了我們目前的狀況。 ”拉里說， “她告訴我說，公司已陷入困境，而六西格瑪可以拯救我們。對此我很懷疑！ ” “她還告訴我整個公司都要實施六西格瑪，包括公司的高層領(lǐng)導(dǎo)?？ㄎ鞅救藙t是實施負責(zé)人。她告訴我，她仔細研究了規(guī)劃，對管理某些最關(guān)鍵項目的黑帶進行了相當(dāng)長時間的篩選。聽上去很不錯，但我認為這只不過是她的奉承話而已，直到她告訴我公司要給我 4周的 培訓(xùn)，分別安排在 4個月內(nèi)進行，為此公司要花費 15000美元學(xué)費。作為交換條件，她希望我能幫助美國比薩餅公司節(jié)省 25萬美元。直到這一刻，我才被吸引住了！ ” 我的身體開始向前傾，拉里的話越來越吸引我了。 “那么，后來又怎樣了？ ”我問道。 “哦，這樣我就參加了六西格瑪?shù)呐嘤?xùn)。 ”他說。 “我學(xué)習(xí)了如何測量、應(yīng)該測量什么以及如何利用數(shù)字。他們使我開始以一種完全不同的方式看待事物了。 ” “怎么會呢？ ” “咦？有興趣聽我細說？ ”他問我。 “洗耳恭聽。 ”我迫不及待地揮了揮我的雙拳。 第 7章 過程的力量：六西格瑪?shù)奈鍌€步驟 “這是等式的另一邊，即流程的力量。 ”他說： “流程是按下面的步驟進行的。第一步是定義（ define）問題…… ” “就是癥結(jié)所在。 ”我插話道。 “的確如此， ”他說： “但重要的是六西格瑪不像其他的管理方法僅僅簡單地關(guān)注于結(jié)果，六西格瑪關(guān)注創(chuàng)造產(chǎn)品、提供服務(wù)的流程。六西格瑪規(guī)劃出流程，以便你能很容易地識別各個步驟之間的聯(lián)系！有時，你會發(fā)現(xiàn)問題并不在牙齒上，而是在牙齒之間的縫隙上。 ” “因此，目標(biāo)不僅是要刷牙，而且還要用潔牙線剔牙。 ” “嘿，不錯！ ”拉里說： “如果我拿走潔牙線，你不會介意吧？ ” “悉聽尊便。 ”我大度地 回答。 “另一個關(guān)鍵點是，不要只抱怨那些無法解決的事情，例如天氣狀況。而是應(yīng)該集中精力在能夠解決的問題上。正如他們所說的，詛咒黑暗是沒有用的。發(fā)牢騷是不能解決問題，關(guān)鍵是要客觀地定義問題…… ” “用數(shù)字來表示？ ” “正確！如果我們說 ?我們的質(zhì)量不穩(wěn)定 ?，或者說 ?顧客不喜歡紐約口味的比薩餅 ?，那么這意味著什么呢？這樣的說法難道能讓你保證質(zhì)量始終如一？還是能幫你解決糟糕的紐約口味的比薩餅問題？你把問題確定得越準(zhǔn)確，你的目標(biāo)就越清晰，你命中靶心的機會就越多。 ” “當(dāng)你收集問題的數(shù)據(jù)時，你一定要小心，因為你是在為參 與項目的其他人寫說明書。這個工作如果是馬馬虎虎地完成的，那么成功的機遇就如同你第一次操作錄像機就是在一本糟糕的說明書指導(dǎo)下進行的一樣。 ” “如果你僅僅對醫(yī)生說 ?我感覺不舒服 ?，而醫(yī)生又不問你更多的問題，也不進行任何的檢查，那么恐怕這位醫(yī)生不會治好你的病。要闡明問題，闡明問題，闡明問題！首先一定要清楚地定義問題。 ”] “想想看， ”拉里接著說： “一支驍勇善戰(zhàn)的部隊打仗時，他們是不會說 ?敵人陣地的隨便某個地方扔顆炸彈就好了 ?這類話的；他們會說 ?要攻擊軍事基地，而不是面包房，就是這些坐標(biāo)中的軍事基地 ?。這樣，你就會 清楚地知道應(yīng)當(dāng)攻擊什么地方了！ ” “你知道，有些事情很有意思。不知怎么搞的，有時征求顧客以及員工的意見，請他們給予幫助，往往會使顧客和員工感到很舒心，因為顧客和員工認為終于有人來聽取他們的意見了；如果再把問題記下來，他們就會更加增添參與管理的意識。這樣，公司里常年模糊不清的問題就會變得十分清晰，變成可以識別、可以改正的一件具體的事情。更加令人欣慰的是問題得到了分析，一件一件地被列出來，然后一件一件地被解決。與其低頭看看自己的肚皮說 ?嘿，我好象有點發(fā)胖了嘛 ?，你應(yīng)當(dāng)看清楚那些似乎冷酷卻很清晰地表明你有多重的數(shù) 字，并且記下你減肥的目標(biāo)數(shù)字。豁然間，一切都似乎變得有可能了。 ” “所以，你應(yīng)該列出你遇到的所有的問題…… ”我說著，重新把他的話拉回到正題上。 “收集你認為有必要收集的問題， ”拉里糾正道： “起初是收集顧客的問題，然后，收集與顧客或者與生產(chǎn)產(chǎn)品的機器直接打交道的員工的想法。 ” “哦， ”我說： “然后呢？ ” “然后挑出那些給你帶來最多麻煩的問題，這種問題往往會讓公司花費最大，讓顧客最為惱火 ——倘若你能妥善解決這類問題，給你的回報也將是最大的。 ”拉里說： “此時我們不是進行地毯式的狂轟爛炸，而是進行精確的外科式的切除 。轟炸面包房可能使市民失去了一些果凍和炸面包圈。但它于事無補，解決不了關(guān)鍵問題。