【正文】 那么，當(dāng)綠帶被提升后，黑帶有什么改變？” “最好的黑帶會被提升到黑帶大師?！崩镎f。“其中的佼佼者又被提升為負責(zé)人，最后擢升到執(zhí)行負責(zé)人。事實上，杰克韋爾奇在通用電氣公司就曾經(jīng)告訴過他的員工，如果他們想要得到提升，他們最好首先當(dāng)一名出色的黑帶。” “這不過是許愿。”我揶揄地笑了笑。 “嘿，我就是這樣得到提升的。”拉里對我的不屑感到不平，伸了伸雙臂?！霸诔蔀楹趲е?，我在美國比薩餅公司已經(jīng)毫無出路了?！? “那么，你究竟做了些什么呢？”我問道?！懊總€項目平均要花多長時間？” “通常大約是46個月。”拉里說。得到具體的答案令人很興奮，我好象不再感到疲倦了。“時間長短取決于很多因素。”“都有哪些因素呢？”我找到了感覺，繼續(xù)發(fā)問?！笆钦l首先提出這個方法的？” “確切地說，六西格瑪思想已經(jīng)存在一段時間了，”拉里說，“20世紀80年代中期，摩托羅拉公司的幾名員工提出了這個概念，并且對它進行了改進?，F(xiàn)在六西格瑪觀念已經(jīng)傳播到了其他公司。” “有哪些公司？” “都是你熟悉的，”拉里說，“采用六西格瑪?shù)墓镜拿麊文钇饋硐袷恰敦敻弧?00強名單，它們有通用電氣、聯(lián)合信號、索尼、摩托羅拉以及寶利來等等。毋庸置疑，最早且充分利用六西格瑪?shù)氖峭ㄓ秒姎獾氖紫瘓?zhí)行官杰克韋爾奇。1995年，%。到了1998年，%。而以前韋爾奇曾經(jīng)認為這是不可能達到的，因為這意味總純利達到了6億美元。” “哇！” “你大概能夠明白，” 拉里總結(jié)說，“這就是為什么韋爾奇稱六西格瑪是‘通用電氣迄今為止著手進行的最重要的行動了’?！钡诹?人盡其才我環(huán)顧四周，發(fā)現(xiàn)大多數(shù)就餐的人已離開。但是，蘇姍還沒有把我們遺忘，也絲毫沒有表現(xiàn)出厭煩。 我覺得很奇怪，六西格瑪有如此大的力量，為什么我們在美國漢堡包公司時沒有聽說過？“你是什么時候聽說六西格瑪?shù)模俊蔽覇柪铩? “大約10年前，在我離開收發(fā)室轉(zhuǎn)到美國比薩餅公司后不久?！崩镎f?！爱?dāng)我剛到美國比薩餅公司的時候，我們是這個行業(yè)的最后一名，而且似乎永遠都不會有什么起色了。說實在的，我們有很多事情沒有做好，對我來說，我們也沒有足夠的動力去把事情做得更完善。老實告訴你，我甚至不了解美國食品公司在比薩餅生意上的經(jīng)營理念是什么?！? 我接過他的話：“我覺得公司做比薩餅業(yè)務(wù)可能是因為別人都在這么做，總得找些事情做做嘛，不過這是我的猜想。而且，那時候我們的漢堡生意賺了不少的錢，也有能力‘燒錢’。” “也許是這樣。”拉里說?！拔覀兝速M了不少的資金！那些比薩餅店都是財政黑洞，更糟糕的是，我們不斷把大量的資金投入到我們在全國范圍內(nèi)實施的瘋狂的行動上，豪華、漂亮的送貨車，每年一換的新制服，狂轟亂炸的廣告宣傳，而且通常是各種活動之間相互沒有呼應(yīng)?！? “但是，當(dāng)卡西貝克接管公司后，一切都發(fā)生了變化，她讓我們騰飛了。在第一次會議上，她告訴我們要使事情來個根本性的轉(zhuǎn)變，我們要成為這一行業(yè)的強者。那個時候，我們都認為老板一定是瘋了。工作的間歇，我們免費領(lǐng)到了我們自己做的比薩餅，但是燒焦了的比薩餅實在是令人難以下咽?！? “但是，貝克說我們必須開始就如何改善經(jīng)營思考新的問題，不能再向以往那樣想當(dāng)然。今天，我依然很推崇這種態(tài)度。如果我告訴我的員工，嘿，20年前我們就這么做了，那么如此簡單的回答是遠遠不夠的。20年前，我們還沒有雷達；20年前，幾乎沒有人上因特網(wǎng)或有移動電話。而現(xiàn)在世界已經(jīng)發(fā)生了巨大的變化！” “你說得很對，”我不無悲傷地說，“20年前，我們幾乎統(tǒng)治著整個的漢堡市場！” “沒錯?！崩镎f。拉里的確是個不錯的人，他非常細心，沒有觸及我的痛處。他說：“問題是，形勢在發(fā)生變化，我們不得不跟著做出改變?？ㄎ鞲嬖V我們，我們必須改掉一些壞習(xí)慣。其中之一就是輕視顧客、輕視為顧客服務(wù)的員工。其實，正是直接為顧客服務(wù)的員工能夠看到、聽到一些事情，而在辦公室里的員工是看不到也聽不到這些事情的。直接為顧客服務(wù)的員工知道機器為什么出故障，他們也知道顧客為什么會煩惱，他們還知道如何修理機器、怎樣做才能再次使顧客滿意，我們要做的只是提供他們工作需要的東西?！? “那么，答案是什么？”我問道。我明白有時候我不可能隱瞞我的無知。在美國漢堡公司，我從沒想過有人真正了解顧客需要什么。當(dāng)然我們也從來沒有向顧客調(diào)查過。時間一分鐘一分鐘地過去，我一邊聽著拉里侃侃而談，一邊越發(fā)感到美國漢堡公司不可思議的失敗已變得不是那么難理解了。“顧客到底想要什么？” 拉里答道：“卡西實施六西格瑪時，我們發(fā)現(xiàn)她首先做的一件事就是從我們當(dāng)中挑選出黑帶?！? “當(dāng)時你少激動嗎？”我問道。 “不怎么激動！”拉里坦白地說，“我當(dāng)時認為這件事必然會失敗。這是有充分理由的。你也知道在過去這類規(guī)劃都是怎么進行的。當(dāng)老板將一項新的質(zhì)量計劃塞給你時，你只好挑選某個人讓他離開幾周去表演一番?！? 我大笑。我在等式的兩邊都呆過——這一邊或那一邊，但是哪一邊都沒趣。我記得我們所有的人都不想被提升到這個崗位。拉里補充說：“當(dāng)時我只有三十幾歲，是一家比薩餅店的經(jīng)理助理。我當(dāng)然沒有任何理由認為自己會被委以重任！他們怎么會偏偏挑我去實施一項他們非常關(guān)心的項目呢？” “是什么事情讓你改變想法的？” “卡西把我叫到她辦公室，準(zhǔn)確清晰地向我解釋了我們目前的狀況。”拉里說，“她告訴我說，公司已陷入困境，而六西格瑪可以拯救我們。對此我很懷疑！” “她還告訴我整個公司都要實施六西格瑪，包括公司的高層領(lǐng)導(dǎo)。卡西本人則是實施負責(zé)人。她告訴我，她仔細研究了規(guī)劃，對管理某些最關(guān)鍵項目的黑帶進行了相當(dāng)長時間的篩選。聽上去很不錯，但我認為這只不過是她的奉承話而已，直到她告訴我公司要給我4周的培訓(xùn)，分別安排在4個月內(nèi)進行，為此公司要花費15000美元學(xué)費。作為交換條件，她希望我能幫助美國比薩餅公司節(jié)省25萬美元。直到這一刻，我才被吸引住了！” 我的身體開始向前傾，拉里的話越來越吸引我了?！澳敲?，后來又怎樣了？”我問道。 “哦，這樣我就參加了六西格瑪?shù)呐嘤?xùn)。”他說?！拔覍W(xué)習(xí)了如何測量、應(yīng)該測量什么以及如何利用數(shù)字。他們使我開始以一種完全不同的方式看待事物了。” “怎么會呢？” “咦？有興趣聽我細說？”他問我。 “洗耳恭聽?！蔽移炔患按負]了揮我的雙拳。第七章 過程的力量：六西格瑪?shù)奈鍌€步驟“這是等式的另一邊，即流程的力量?！彼f：“流程是按下面的步驟進行的。第一步是定義（define）問題……” “就是癥結(jié)所在?！蔽也逶挼馈? “的確如此，”他說：“但重要的是六西格瑪不像其他的管理方法僅僅簡單地關(guān)注于結(jié)果，六西格瑪關(guān)注創(chuàng)造產(chǎn)品、提供服務(wù)的流程。六西格瑪規(guī)劃出流程，以便你能很容易地識別各個步驟之間的聯(lián)系！有時，你會發(fā)現(xiàn)問題并不在牙齒上，而是在牙齒之間的縫隙上?！? “因此，目標(biāo)不僅是要刷牙，而且還要用潔牙線剔牙?！? “嘿，不錯！”拉里說：“如果我拿走潔牙線，你不會介意吧？” “悉聽尊便?！蔽掖蠖鹊鼗卮稹? “另一個關(guān)鍵點是，不要只抱怨那些無法解決的事情，例如天氣狀況。而是應(yīng)該集中精力在能夠解決的問題上。正如他們所說的，詛咒黑暗是沒有用的。發(fā)牢騷是不能解決問題，關(guān)鍵是要客觀地定義問題……” “用數(shù)字來表示？” “正確！如果我們說‘我們的質(zhì)量不穩(wěn)定’，或者說‘顧客不喜歡紐約口味的比薩餅’，那么這意味著什么呢？這樣的說法難道能讓你保證質(zhì)量始終如一？還是能幫你解決糟糕的紐約口味的比薩餅問題？你把問題確定得越準(zhǔn)確，你的目標(biāo)就越清晰，你命中靶心的機會就越多?！? “當(dāng)你收集問題的數(shù)據(jù)時，你一定要小心，因為你是在為參與項目的其他人寫說明書。這個工作如果是馬馬虎虎地完成的，那么成功的機遇就如同你第一次操作錄像機就是在一本糟糕的說明書指導(dǎo)下進行的一樣?！? “如果你僅僅對醫(yī)生說‘我感覺不舒服’，而醫(yī)生又不問你更多的問題，也不進行任何的檢查，那么恐怕這位醫(yī)生不會治好你的病。要闡明問題，闡明問題，闡明問題！首先一定要清楚地定義問題?！盷 “想想看，”拉里接著說：“一支驍勇善戰(zhàn)的部隊打仗時，他們是不會說‘?dāng)橙岁嚨氐碾S便某個地方扔顆炸彈就好了’這類話的；他們會說‘要攻擊軍事基地，而不是面包房，就是這些坐標(biāo)中的軍事基地’。這樣，你就會清楚地知道應(yīng)當(dāng)攻擊什么地方了！” “你知道，有些事情很有意思。不知怎么搞的，有時征求顧客以及員工的意見，請他們給予幫助，往往會使顧客和員工感到很舒心，因為顧客和員工認為終于有人來聽取他們的意見了；如果再把問題記下來，他們就會更加增添參與管理的意識。這樣，公司里常年模糊不清的問題就會變得十分清晰，變成可以識別、可以改正的一件具體的事情。更加令人欣慰的是問題得到了分析，一件一件地被列出來，然后一件一件地被解決。與其低頭看看自己的肚皮說‘嘿，我好象有點發(fā)胖了嘛’，你應(yīng)當(dāng)看清楚那些似乎冷酷卻很清晰地表明你有多重的數(shù)字，并且記下你減肥的目標(biāo)數(shù)字?；砣婚g，一切都似乎變得有可能了。” “所以，你應(yīng)該列出你遇到的所有的問題……”我說著，重新把他的話拉回到正題上。 “收集你認為有必要收集的問題，”拉里糾正道：“起初是收集顧客的問題，然后，收集與顧客或者與生產(chǎn)產(chǎn)品的機器直接打交道的員工的想法。” “哦，”我說：“然后呢？” “然后挑出那些給你帶來最多麻煩的問題，這種問題往往會讓公司花費最大，讓顧客最為惱火——倘若你能妥善解決這類問題，給你的回報也將是最大的?！崩镎f：“此時我們不是進行地毯式的狂轟爛炸，而是進行精確的外科式的切除。轟炸面包房可能使市民失去了一些果凍和炸面包圈。但它于事無補，解決不了關(guān)鍵問題。你要攻擊的是造船廠?！? “以我們的業(yè)務(wù)為例，如果我們想把比薩餅盡快送到顧客手里，我們不必非要加快送貨車的速度。”他解釋道：“的確，變綠燈時加速可以省出一兩秒鐘的時間，但要花掉我們更多的錢，這不值得。如果我們采取加快烘烤過程的辦法，那么我們就找到了一種花費少但收益大的方法?！? “清楚了，”我說：“這樣，首先我們明確了問題?！? “然后，就進入第二個步驟，”拉里接著說，“測量。” “測量什么？”我問拉里。 “要測量的東西很多，”拉里說：“讓我們重新回到診所的話題上。當(dāng)你說感到不舒服時，一名好大夫決不會只是簡單地說‘哦，先做幾項檢查吧’，因為他并不知道究竟要做什么樣的檢查，這樣做只會浪費大量的時間和金錢，甚至鉆進死胡同。相反，醫(yī)生會問你‘哪兒不舒服’，‘什么時候開始的’以及許多其他很具體的問題，這樣他才能縮小導(dǎo)致你不舒服的可能性的范圍。然后，醫(yī)生才會要求你做進一步的檢查?！? “同樣地，”拉里又接著說：“當(dāng)你確定了要進行的檢查，接下來就要測量某個流程的能力了——什么是可能的——這需要測量某個流程或操作的缺陷機會的多少。在棒球隊里，就相當(dāng)于接球員有多少次失誤——有幾個騰空球或幾個地滾球。按照這種方法，黑帶計算出會有多少次失誤，這就叫‘缺陷率’”“要把第二個數(shù)字與第一個相比，”拉里解釋道：“這樣你就得出接球成功率的百分比。大多數(shù)公司只測量差錯數(shù)，而不測量機會數(shù)，這樣他們就永遠都不知道什么是可能的以及他們還相差多遠?！? “然后，通過測量競爭對手在同樣問題上的比例來制定一個測量標(biāo)準(zhǔn)，”他說：“要收集對于同樣一個問題對手會怎樣解決的信息。與你們公司的業(yè)績相比怎么樣？大多數(shù)公司在開始用數(shù)字分析前，他們一般都會自以為在他們的領(lǐng)域中，無論是從質(zhì)量、效率還是顧客滿意度方面來講，他們都是首屈一指的。為什么不呢？他們一般從業(yè)已經(jīng)有一段時間——有足夠的理由這樣認為。但是在與競爭對手做了比較之后，他們就會發(fā)現(xiàn)事實并非他們想像的那樣。” “前面我曾提到，聯(lián)合信號公司前首席執(zhí)行官勞倫斯博西迪告訴他的員工，他們應(yīng)當(dāng)認為聯(lián)合信號公司的每個競爭對手至少有一件事情比聯(lián)合信號公司做得好。畢竟，他們必須有一件事干得出色，否則他們就不可能在行業(yè)里立足?！? “道理很簡單。如果你是一名優(yōu)秀的高爾夫球運動員，要想提高水平，你就要分析每一個球。怎樣把球發(fā)好？怎樣近穴擊球？怎樣推球入洞？然后與最好的發(fā)球手、最好的近穴擊球手、最好的推球入洞手比較，如何達到標(biāo)準(zhǔn)？最重要的是，了解優(yōu)秀高爾夫球運動員在每個方面都是怎么做的，而你為什么沒有那么做？他們的總分是不是比你高并不重要，重要的是他們都能教給你在高爾夫球比賽中的某一個技巧?！? 我用力的點了點頭。 “舉個例子，假如我們的問題是一貫性的問題，”拉里說，“我們就要找出在經(jīng)營方面誰的一貫性最好——倘若有幫助的話，甚至可以觀察其他領(lǐng)域的公司。測量標(biāo)準(zhǔn)能夠告訴我們什么是可能的，并且給我們一個合理的目標(biāo)。然后我們要弄清楚別人做了什么，而我們沒有做到的事情?！? “在整個測量過程中，”拉里補充道：“黑帶將工作重點放在對質(zhì)量有重大影響的事情上非常重要。比如說，一個棒球隊的隊員身高與其他隊隊員的身高相比，可能不算高，但這對勝負并不是至關(guān)重要的因素，因為他們在接地滾球時，也許會做得更好。所以，黑帶需要找出的是那些對質(zhì)量影響比較大的因素。” 我雖然不是黑帶，但并不難理解要找出影響質(zhì)量的關(guān)鍵因素。例如：在棒球比賽中，接球和扔球是提高棒球水平的關(guān)鍵。 “在六西格瑪?shù)乃胁襟E中，”拉里說：“就測量階段的重要性和所需的時間與金錢而言，測量階段可能是最容易被忽視的。這是因為測量階段并不十分引人注目，而且也不會有實際的行動發(fā)生。有一種傾向是將測量過程匆匆一帶而過。這是一個嚴重的錯誤，因為正確的數(shù)據(jù)是六西格瑪?shù)幕A(chǔ)。沒有正確的數(shù)據(jù)，你就無法做出正確的決策。有一句名言是這樣說的：如果你要花1天和100塊錢，那么就要計劃2天和200塊錢。測量也是如此?！? “我聽著呢，”我說?！八阅阋呀?jīng)收集了所有的數(shù)據(jù)，下面該做什么呢？” “如果數(shù)據(jù)正確，”他說：“你就可以開始下一個步驟：分析數(shù)據(jù)，發(fā)現(xiàn)流程的好壞，與可能的結(jié)果進行比較，與競爭對手進行比較。如果一切正確，那么前面三個步驟有可能反映出如果每件事都沒有差錯你可以取得的最大的成果，也有可能反映出你的公司還有多大差距。如果