【正文】 越有意思了，我想。 “那么，你看我的角色是什么？”拉里問(wèn)我?！蔽也淮_定地說(shuō)。項(xiàng)目負(fù)責(zé)人的工作是監(jiān)督、支持以及為六西格瑪提供資金和執(zhí)行項(xiàng)目所需要的人員，從而讓負(fù)責(zé)項(xiàng)目的人員把工作重心完全放在項(xiàng)目上?！蔽艺f(shuō)。我感到受到兩個(gè)方面的牽制，而兩個(gè)方面都不成功?！? “很正確！”拉里說(shuō)。然而這也正是我們?yōu)槭裁葱枰?xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)來(lái)為項(xiàng)目管理者清除項(xiàng)目中的障礙的原因?！盁o(wú)所不知的專家嗎？” “問(wèn)得好，”拉里說(shuō)，對(duì)我最新的俏皮話一笑置之?！? “打住吧！”我又開(kāi)始和拉里做對(duì)了，但顯然沒(méi)有什么惡意?！昂冒?，好吧，”我說(shuō)著，顯得平和些了，“那么誰(shuí)是黑帶大師？” “當(dāng)一家公司首次決定實(shí)施六西格瑪時(shí)，”拉里解釋說(shuō)，“黑帶大師的角色是由作為六西格瑪專家身份進(jìn)入公司內(nèi)部機(jī)構(gòu)的外部顧問(wèn)擔(dān)任。在上層，他們幫助負(fù)責(zé)人選擇好的項(xiàng)目和實(shí)施項(xiàng)目的人。黑帶大師是主要負(fù)責(zé)人，負(fù)責(zé)公司從上到下實(shí)施持久而根本的變革?！? “事情還真不少呢。 “是啊，這正是為什么首先要讓外部的顧問(wèn)負(fù)責(zé)這項(xiàng)工作的原因，”拉里說(shuō)，“但是當(dāng)接受過(guò)培訓(xùn)的人員已經(jīng)準(zhǔn)備就緒，他們就開(kāi)始從顧問(wèn)那里接手黑帶大師的工作?！澳愕囊馑际钦f(shuō)，顧問(wèn)工作的最終目標(biāo)就是使他們自己被淘汰？” “你說(shuō)得對(duì)極了！”拉里微笑著回答說(shuō)。” “現(xiàn)在你明白了！”拉里強(qiáng)調(diào)說(shuō)，“我已經(jīng)講了不少了，”他補(bǔ)充說(shuō)?！? “哦……黑帶！”我用玩笑的口氣說(shuō)?！崩镎f(shuō)著，假裝握緊了拳頭，“被任命為黑帶使我走出了死氣沉沉的狀況，使我走上了事業(yè)的快車道。 “黑帶是真正做具體工作的人員，”拉里解釋說(shuō)，“他們是整個(gè)項(xiàng)目的關(guān)鍵，是六西格瑪?shù)恼嬲I(lǐng)導(dǎo)者?！? “那么黑帶是如何使六西格瑪成功的呢？”我追問(wèn)道?！崩镎f(shuō)。黑帶必須同時(shí)具有常人不具備的管理和技術(shù)兩方面的才能：具有激勵(lì)一線員工熱情的能力和贏得上司信任的能力。他們需要做的最重要的事情是把六西格瑪從想法轉(zhuǎn)變成現(xiàn)實(shí)?！? “尋找集這些才能于一身的人才肯定很困難。 “你可能會(huì)這樣想，”拉里反駁道，“很顯然，尋找盡善盡美的黑帶是不可能的。有才智、有抱負(fù)的人不甘心屈居第二。 我笑了笑，但是當(dāng)他說(shuō)到這點(diǎn)時(shí)，我不由自主地想到了我自己。他們必須知道什么時(shí)候抓住，什么時(shí)候抱住，什么時(shí)候脫身以及什么時(shí)候跑掉。他們幫助項(xiàng)目籌集資金，然后決定如何使用資金。當(dāng)然他們達(dá)到目標(biāo)的可能性是存在的?！? “還不知道項(xiàng)目在哪里呢，你就開(kāi)始談?wù)摴?jié)約錢了。 “你又鉆牛角尖了。 “你們是怎樣發(fā)現(xiàn)這些出類拔萃的人的？”我問(wèn)道。我們已經(jīng)學(xué)會(huì)了去尋找那些既熟悉公司但又被公司的陳舊管理方式挫傷了積極性的人。當(dāng)然也不完全是這樣，有時(shí)新手也有勇氣征服長(zhǎng)期的項(xiàng)目?！? “一般情況下，黑帶的服務(wù)期有多長(zhǎng)？”我問(wèn)道。” 拉里笑起來(lái)。” “謝謝你的直言不諱?！澳敲?，下一個(gè)問(wèn)題是，你們挑選了最好的黑帶選人后，如何去培訓(xùn)這些杰出人才？” “非常精心，”拉里回答說(shuō)，“培訓(xùn)持續(xù)4周時(shí)間……” “4周！”我脫口而出?！斑@沒(méi)有什么壞處?！拔蚁胛乙郧奥?tīng)說(shuō)過(guò)！” 拉里笑著說(shuō)：“我應(yīng)該解釋一下。” “如果對(duì)他們進(jìn)行連續(xù)4周的培訓(xùn)不是更快些嗎？” “是更快些，但是成效很小。“有句老話說(shuō)‘告訴我，我會(huì)忘記；給我看，我會(huì)記?。蛔屛覅⑴c，我會(huì)理解’。按照這個(gè)方法，他們能夠真正明白六西格瑪?shù)膶?shí)施過(guò)程，不會(huì)在漫長(zhǎng)的培訓(xùn)中失去思維的能力?！? “那么，”我說(shuō)?！崩锎鸬馈＿@4個(gè)階段是由統(tǒng)計(jì)學(xué)、定量基準(zhǔn)以及實(shí)驗(yàn)設(shè)計(jì)等等組成的?！崩镎f(shuō)。這些年來(lái)，你參加過(guò)多少次培訓(xùn)課程？” “哦，天哪，”我說(shuō)，“二十幾次，也許還要多？” “那么，你學(xué)到了什么？” “通常是一連坐好幾天，在講臺(tái)上的人將一連串的概念往你腦子里灌，填鴨似的，大部分概念既不清楚又難以理解?！? “言之有理，”拉里說(shuō)，“我們稱這些課程為知識(shí)垃圾。正如我前面所說(shuō)的，對(duì)于六西格瑪，他們是將黑帶培訓(xùn)分成4個(gè)部分，并且在每周培訓(xùn)后，讓學(xué)員回去應(yīng)用已經(jīng)學(xué)到的知識(shí)?！? “你知道，”拉里補(bǔ)充說(shuō)，“我們起初在讓美國(guó)比薩餅公司的員工對(duì)六西格瑪產(chǎn)生興趣上有一場(chǎng)實(shí)實(shí)在在的斗爭(zhēng)……” “你不用說(shuō)了！”我大聲說(shuō)。” “完全正確?！暗俏覀兺ㄟ^(guò)向他們提問(wèn)題，順利地進(jìn)行了培訓(xùn)?！爱?dāng)他們知道一周后他們將要應(yīng)用學(xué)過(guò)的東西并且對(duì)此負(fù)責(zé)時(shí)，一切情況都改變了。一旦他們坐到培訓(xùn)班里，他們就意識(shí)到，六西格瑪是他們不熟悉的方法讓他們學(xué)習(xí)熟悉的內(nèi)容，而且六西格瑪適用于每件事。他們上1周的課，然后回到他們各自的工作崗位，在一個(gè)具體的項(xiàng)目上實(shí)踐他們學(xué)到的知識(shí)。想想看，如果你學(xué)習(xí)高爾夫課程、鋼琴課程或者任何一門課程，老師都不會(huì)給你講解一個(gè)小時(shí)，讓你練習(xí)一周，然后回來(lái)再學(xué)習(xí)下一步的課程。 “我認(rèn)為你現(xiàn)在已經(jīng)能夠體會(huì)為什么黑帶是所有環(huán)節(jié)中最重要的一環(huán)了?！? “對(duì)，不是他們?！? “好的，你已經(jīng)告訴我黑帶是干什么的了，”我說(shuō)，“但是你還沒(méi)有告訴我為什么黑帶的角色更重要。 “在整個(gè)環(huán)節(jié)中，只有黑帶和黑帶大師是六西格瑪項(xiàng)目中的專職人員，他們的工作僅限于六西格瑪項(xiàng)目。“記住，高層的執(zhí)行負(fù)責(zé)人以及實(shí)施負(fù)責(zé)人、項(xiàng)目負(fù)責(zé)人可能是決定要做什么的人，而真正實(shí)施的則是黑帶大師和黑帶……” “由誰(shuí)來(lái)考慮怎樣去做，這我確實(shí)記得。”拉里說(shuō)。隨后他們會(huì)足智多謀地完成任務(wù)，并且令你為他們的出色表現(xiàn)驚嘆不已’。假如某事是你負(fù)責(zé)的，你會(huì)為此獲得榮譽(yù)或者為此受到責(zé)備。如果你僅僅是某個(gè)委員會(huì)的一名成員，或者沒(méi)有人能真正的控制團(tuán)隊(duì)或者對(duì)團(tuán)隊(duì)的成敗負(fù)責(zé)，那么就不要對(duì)這個(gè)團(tuán)隊(duì)抱很大的期望。”拉里補(bǔ)充說(shuō)。統(tǒng)計(jì)工具是用于分析你干得如何以及下一步需要做些什么的?！蔽一貞?yīng)道。當(dāng)你有了這么大的權(quán)力和責(zé)任后，你就會(huì)對(duì)工作感興趣?？雌饋?lái)好像我的主要工作就是這樣的——沒(méi)有目的、千篇一律、忙忙碌碌、沒(méi)完沒(méi)了。 “我們還發(fā)現(xiàn)了一件事，”拉里補(bǔ)充說(shuō)，“就是人們看起來(lái)似乎很喜歡體制、攻關(guān)計(jì)劃、數(shù)字化目標(biāo)以及六西格瑪提供的特殊角色。他們當(dāng)中只有一個(gè)人舉了手！”拉里說(shuō)?！? “說(shuō)到點(diǎn)子上了~！”我說(shuō)，拉里又在我的背上輕輕地拍了一下?！彼f(shuō)，“因?yàn)椴淮嬖谥T如‘你們期望什么’，‘什么時(shí)候’和‘為什么’等問(wèn)題，大家各負(fù)其責(zé)，由于一切都可以測(cè)量，所以當(dāng)一個(gè)項(xiàng)目結(jié)束后，不會(huì)產(chǎn)生團(tuán)隊(duì)的每個(gè)成員的工作得不到正確的評(píng)估的問(wèn)題。“執(zhí)行負(fù)責(zé)人、實(shí)施負(fù)責(zé)人、項(xiàng)目負(fù)責(zé)人以及黑帶也是這樣嗎？好像黑帶必須承擔(dān)最大的責(zé)任?！熬G帶也有份。“我有個(gè)朋友，他剛開(kāi)始練武術(shù)就被授予了綠帶。很顯然，好的業(yè)績(jī)一定能夠得到獎(jiǎng)勵(lì)。綠帶向黑帶提供進(jìn)行項(xiàng)目所必需的支持。”我說(shuō)?！崩镎f(shuō)。這就是六西格瑪?shù)牧α?。? “與工蜂不同的是，”拉里繼續(xù)說(shuō)，“如果綠帶工作做得好，他們能夠升到黑帶?！? “那么，當(dāng)綠帶被提升后，黑帶有什么改變？” “最好的黑帶會(huì)被提升到黑帶大師?！捌渲械馁哂直惶嵘秊樨?fù)責(zé)人，最后擢升到執(zhí)行負(fù)責(zé)人。韋爾奇在通用電氣公司就曾經(jīng)告訴過(guò)他的員工，如果他們想要得到提升，他們最好首先當(dāng)一名出色的黑帶?！蔽肄揶淼匦α诵?。”拉里對(duì)我的不屑感到不平，伸了伸雙臂?！? “那么，你究竟做了些什么呢？”我問(wèn)道?！崩镎f(shuō)。“時(shí)間長(zhǎng)短取決于很多因素?！笆钦l(shuí)首先提出這個(gè)方法的？” “確切地說(shuō)，六西格瑪思想已經(jīng)存在一段時(shí)間了，”拉里說(shuō)，“20世紀(jì)80年代中期，摩托羅拉公司的幾名員工提出了這個(gè)概念，并且對(duì)它進(jìn)行了改進(jìn)。” “有哪些公司？” “都是你熟悉的，”拉里說(shuō)，“采用六西格瑪?shù)墓镜拿麊文钇饋?lái)像是《財(cái)富》500強(qiáng)名單，它們有通用電氣、聯(lián)合信號(hào)、索尼、摩托羅拉以及寶利來(lái)等等。韋爾奇。到了1998年，%?！? “哇！” “你大概能夠明白，” 拉里總結(jié)說(shuō)，“這就是為什么韋爾奇稱六西格瑪是‘通用電氣迄今為止著手進(jìn)行的最重要的行動(dòng)了’。但是，蘇姍還沒(méi)有把我們遺忘，也絲毫沒(méi)有表現(xiàn)出厭煩。 “大約10年前，在我離開(kāi)收發(fā)室轉(zhuǎn)到美國(guó)比薩餅公司后不久?！爱?dāng)我剛到美國(guó)比薩餅公司的時(shí)候，我們是這個(gè)行業(yè)的最后一名，而且似乎永遠(yuǎn)都不會(huì)有什么起色了。老實(shí)告訴你，我甚至不了解美國(guó)食品公司在比薩餅生意上的經(jīng)營(yíng)理念是什么。而且，那時(shí)候我們的漢堡生意賺了不少的錢，也有能力‘燒錢’。”拉里說(shuō)?！? “但是，當(dāng)卡西在第一次會(huì)議上，她告訴我們要使事情來(lái)個(gè)根本性的轉(zhuǎn)變，我們要成為這一行業(yè)的強(qiáng)者。工作的間歇，我們免費(fèi)領(lǐng)到了我們自己做的比薩餅，但是燒焦了的比薩餅實(shí)在是令人難以下咽。今天，我依然很推崇這種態(tài)度。20年前，我們還沒(méi)有雷達(dá)；20年前，幾乎沒(méi)有人上因特網(wǎng)或有移動(dòng)電話?！崩镎f(shuō)。他說(shuō)：“問(wèn)題是，形勢(shì)在發(fā)生變化，我們不得不跟著做出改變。其中之一就是輕視顧客、輕視為顧客服務(wù)的員工。直接為顧客服務(wù)的員工知道機(jī)器為什么出故障，他們也知道顧客為什么會(huì)煩惱，他們還知道如何修理機(jī)器、怎樣做才能再次使顧客滿意，我們要做的只是提供他們工作需要的東西。我明白有時(shí)候我不可能隱瞞我的無(wú)知。當(dāng)然我們也從來(lái)沒(méi)有向顧客調(diào)查過(guò)。“顧客到底想要什么？” 拉里答道：“卡西實(shí)施六西格瑪時(shí)，我們發(fā)現(xiàn)她首先做的一件事就是從我們當(dāng)中挑選出黑帶。 “不怎么激動(dòng)！”拉里坦白地說(shuō)，“我當(dāng)時(shí)認(rèn)為這件事必然會(huì)失敗。你也知道在過(guò)去這類規(guī)劃都是怎么進(jìn)行的?！? 我大笑。我記得我們所有的人都不想被提升到這個(gè)崗位。我當(dāng)然沒(méi)有任何理由認(rèn)為自己會(huì)被委以重任！他們?cè)趺磿?huì)偏偏挑我去實(shí)施一項(xiàng)他們非常關(guān)心的項(xiàng)目呢？” “是什么事情讓你改變想法的？” “卡西把我叫到她辦公室，準(zhǔn)確清晰地向我解釋了我們目前的狀況。對(duì)此我很懷疑！” “她還告訴我整個(gè)公司都要實(shí)施六西格瑪，包括公司的高層領(lǐng)導(dǎo)。她告訴我，她仔細(xì)研究了規(guī)劃，對(duì)管理某些最關(guān)鍵項(xiàng)目的黑帶進(jìn)行了相當(dāng)長(zhǎng)時(shí)間的篩選。作為交換條件，她希望我能幫助美國(guó)比薩餅公司節(jié)省25萬(wàn)美元?！澳敲?，后來(lái)又怎樣了？”我問(wèn)道?！彼f(shuō)。他們使我開(kāi)始以一種完全不同的方式看待事物了。 “洗耳恭聽(tīng)。第七章 過(guò)程的力量：六西格瑪?shù)奈鍌€(gè)步驟“這是等式的另一邊，即流程的力量。第一步是定義（define）問(wèn)題……” “就是癥結(jié)所在。 “的確如此，”他說(shuō)：“但重要的是六西格瑪不像其他的管理方法僅僅簡(jiǎn)單地關(guān)注于結(jié)果，六西格瑪關(guān)注創(chuàng)造產(chǎn)品、提供服務(wù)的流程?！? “因此，目標(biāo)不僅是要刷牙，而且還要用潔牙線剔牙?！蔽掖蠖鹊鼗卮?。而是應(yīng)該集中精力在能夠解決的問(wèn)題上。發(fā)牢騷是不能解決問(wèn)題，關(guān)鍵是要客觀地定義問(wèn)題……” “用數(shù)字來(lái)表示？” “正確！如果我們說(shuō)‘我們的質(zhì)量不穩(wěn)定’，或者說(shuō)‘顧客不喜歡紐約口味的比薩餅’，那么這意味著什么呢？這樣的說(shuō)法難道能讓你保證質(zhì)量始終如一？還是能幫你解決糟糕的紐約口味的比薩餅問(wèn)題？你把問(wèn)題確定得越準(zhǔn)確，你的目標(biāo)就越清晰，你命中靶心的機(jī)會(huì)就越多。這個(gè)工作如果是馬馬虎虎地完成的，那么成功的機(jī)遇就如同你第一次操作錄像機(jī)就是在一本糟糕的說(shuō)明書指導(dǎo)下進(jìn)行的一樣。要闡明問(wèn)題，闡明問(wèn)題，闡明問(wèn)題！首先一定要清楚地定義問(wèn)題。這樣，你就會(huì)清楚地知道應(yīng)當(dāng)攻擊什么地方了！” “你知道，有些事情很有意思。這樣，公司里常年模糊不清的問(wèn)題就會(huì)變得十分清晰，變成可以識(shí)別、可以改正的一件具體的事情。與其低頭看看自己的肚皮說(shuō)‘嘿，我好象有點(diǎn)發(fā)胖了嘛’，你應(yīng)當(dāng)看清楚那些似乎冷酷卻很清晰地表明你有多重的數(shù)字，并且記下你減肥的目標(biāo)數(shù)字?！? “所以，你應(yīng)該列出你遇到的所有的問(wèn)題……”我說(shuō)著，重新把他的話拉回到正題上?！? “哦，”我說(shuō)：“然后呢？” “然后挑出那些給你帶來(lái)最多麻煩的問(wèn)題，這種問(wèn)題往往會(huì)讓公司花費(fèi)最大，讓顧客最為惱火——倘若你能妥善解決這類問(wèn)題，給你的回報(bào)也將是最大的。轟炸面包房可能使市民失去了一些果凍和炸面包圈。你要攻擊的是造船廠?！彼忉尩溃骸暗拇_，變綠燈時(shí)加速可以省出一兩秒鐘的時(shí)間，但要花掉我們更多的錢，這不值得?！? “清楚了，”我說(shuō)：“這樣，首先我們明確了問(wèn)題?！? “測(cè)量什么？”我問(wèn)拉里。當(dāng)你說(shuō)感到不舒服時(shí)，一名好大夫決不會(huì)只是簡(jiǎn)單地說(shuō)‘哦，先做幾項(xiàng)檢查吧’，因?yàn)樗⒉恢谰烤挂鍪裁礃拥臋z查，這樣做只會(huì)浪費(fèi)大量的時(shí)間和金錢，甚至鉆進(jìn)死胡同。然后，醫(yī)生才會(huì)要求你做進(jìn)一步的檢查。在棒球隊(duì)里，就相當(dāng)于接球員有多少次失誤——有幾個(gè)騰空球或幾個(gè)地滾球。大多數(shù)公司只測(cè)量差錯(cuò)數(shù)，而不測(cè)量機(jī)會(huì)數(shù)，這樣他們就永遠(yuǎn)都不知道什么是可能的以及他們還相差多遠(yuǎn)。與你們公司的業(yè)績(jī)相比怎么樣？大多數(shù)公司在開(kāi)始用數(shù)字分析前，他們一般都會(huì)自以為在他們的領(lǐng)域中，無(wú)論是從質(zhì)量、效率還是顧客滿意度方面來(lái)講，他們都是首屈一指的。但是在與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手做了比較之后，他們就會(huì)發(fā)現(xiàn)事實(shí)并非他們想像的那樣。博西迪告訴他的員工，他們應(yīng)當(dāng)認(rèn)為聯(lián)合信號(hào)公司的每個(gè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手至少有一件事情比聯(lián)合信號(hào)公司做得好?！? “道理很簡(jiǎn)單。怎樣把球發(fā)好？怎樣近穴擊球？怎樣推球入洞？然后與最好的發(fā)球手、最好的近穴擊球手、最好的推球入洞手比較，如何達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)？最重要的是，了解優(yōu)秀高爾夫球運(yùn)動(dòng)員在每個(gè)方面都是怎么做的，而你為什么沒(méi)有那么做？他們的總分是不是比你高并不重要，重要的是他們都能教給你在高爾夫球比賽中的某一個(gè)技巧。 “舉個(gè)例子，假如我們的問(wèn)題是一貫性的問(wèn)題，”拉里說(shuō)，“我們就要找出在經(jīng)營(yíng)方面誰(shuí)的一貫性最好——倘若有幫助的話，甚至可以觀察其他領(lǐng)域的公司。然后我們要弄清楚別人做了什么，而我們沒(méi)有做到的事情。比如說(shuō)，一個(gè)棒球隊(duì)的隊(duì)員身高與其他隊(duì)隊(duì)員的身高相比，可能不算高，但這對(duì)勝負(fù)并不是至關(guān)重要的因素，因?yàn)樗麄冊(cè)诮拥貪L球時(shí)，也許會(huì)做得更好。” 我雖然不是黑帶，但并不難理解要找出影響質(zhì)量的關(guān)鍵因素。 “在六西格瑪?shù)乃胁襟E中，”拉里說(shuō)：“就測(cè)量階段的重要性和所需的時(shí)間與金錢而言，測(cè)量階段可能是最容易被忽視的。有一種傾向是將測(cè)量過(guò)程匆匆一帶而過(guò)。沒(méi)有正確的數(shù)據(jù)，你就無(wú)法做出正確的決策。測(cè)量也是如此?！八阅阋呀?jīng)收集了所有的數(shù)據(jù)，下面該做什么呢？” “如果數(shù)據(jù)正確，”他說(shuō)：“你就可以開(kāi)始下一個(gè)步驟：分析數(shù)據(jù)，發(fā)現(xiàn)流程的好壞，與可能的結(jié)果進(jìn)行比較，與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手進(jìn)行比較。如果兩