【正文】 成本 缺貨的機會成本 物流配送成本 資料處理成本 資料交換成本 供應商 供應商早期介入 制程能力 供應商開發(fā) 總體成本 上市時間 縮短購運時間 降低成本 品質改善 減少存貨 本公司 顧客 消費者 彈性 降價 零缺點 品類、花色更多 價格更便宜 品質更好 供 應 基 礎 管 理 供應基礎管理 —— 供應商、本公司、顧客及消費者 過去的做法 現(xiàn)今的挑戰(zhàn) 供應商績效評估 供應商開發(fā) 訂購時間 寄售 按標準規(guī)格訂購 早期介入產品開發(fā) 出貨品管 / 進料品管 制程能力控制 采購價格 透過團隊改善制程（供應商介入）供應基礎管理企業(yè)競爭力與供應策略 競爭力與價值成正比，與成本成反比 競爭力 =f（ 價值 /成本） 競爭力，首重價值的提升與成本的降低。 創(chuàng)造價值需考量的因素： （ 1）價值是否為目標客戶所需？ （ 2）以客戶的觀點來計算真正的價值。 （ 3）市場上是否有其他未補滿足的價值需求？ （ 4）若要創(chuàng)造此一未被滿足的價值時，需付出多少代價？ （ 5）價值非恒久不變，價值會隨著需求改變而改變。 投入成本前需考量的因素： （ 1）投入的成本是否值得？ （ 2）隱藏成本與間接成本（如環(huán)境、社會與未來成本）必須同時考慮 （ 3）有限資源（如資金、人力、土地）的機會成本是否已完全考慮 （ 4）資源成本（如人員薪資）的提高，是企業(yè)成功的代價 （ 5）以管理、科技與經濟規(guī)模來降低成本（而非降低人員薪資。 策略性供應商之選擇 ?負責供應商評選之單位 采購 成立跨功能小組 ?供應商評先之短期要項 品質 —— SPC、 Process、 Capability、 ISO 成本 （ 1）取得成本 a. 開發(fā)成本 b. 采購成本 c. 運輸成本 d. 檢驗成本 e. 試車成本 （ 2）作業(yè)成本 a. 倉儲成本 b. 操作成本 c. 維修成本 （ 3）處置成本 ?影響供應商交期的因素： （ 1）生產周期 （ 2）生產計劃的規(guī)劃與彈性 （ 3）供應商的庫存準備 （ 4）此一零件在生產過程中所牽涉的供應商數(shù)目與階層（上、下游） （ 5）運輸條件及能力 （ 6）其他任何在過程中不可預知的意外 ?整體服務水準 （ 1）處理訂單的速度正確性 （ 2）采購流程、生產流程、會計流程、后勤支援系統(tǒng) （ 3）公司內部所有人員愿提供滿意服務之企圖心 ?履行合約的承諾與能力 （ 1）要先確認供應商對采購的項目、訂單金額及數(shù)量是 否感興趣 （ 2）觀察供應商處理訂單的時間是否太長 （ 3）欲采購之項目是否符合供應商之核心能力 （ 4）供應商是滯有能力自行研發(fā)產品 （ 5）檢視供應商對暴增訂單之回應能力，可從中判斷其 未來之配合度 （ 6）檢視供應商目前閑置設備之狀況，以了解其目前之 接單情形及生產設備利用率。 ?供應商評選之長期要項 觀察供應商之財務狀況 觀察供應商內部組織與管理是否良好 觀察其目前勞工的狀況是否穩(wěn)定 ?供應商之管理 ▲ 開發(fā) 目錄收集與分類 采購手冊 廠商調查表 新廠商評估委員會 △ 日常管理 物料請購單 工程變更指示 規(guī)格說明書 特別采用書 交貨前置時間 批量與最小訂單 訂單管理 價格標準化 零件樣本承認 模具管理 △評選 詢價 議價 評估調查 問卷調查（廠產資料） △考核 準時交貨率 品質接受率 不良改善措施報告 廠商審查 采購金額 VS廠商對象 △教育 協(xié)力廠商聯(lián)誼會 內部訓練 △獎懲 優(yōu)良廠商表揚 不良廠商淘汰與懲戒 JIT廠商評鑒 直接入庫 △供應商之整合 — 多家供應的假象 — 減少供應商家數(shù)的必要性 △整合的目的 降低訂單處理的人力成本及作業(yè)費用 集中數(shù)量向少數(shù)供應商訂購可提升談判籌碼，或協(xié) 助供應商達到經濟生產規(guī)模 促進買賣雙方的合作關系，有助于品質改善與新產 品之開發(fā)。 1采購績效評估與稽核 采購績效評估的目的： ? 確保采購目標之實現(xiàn) ? 提供改進績效之依據(jù) ? 作為個人或部門獎懲之參考 ? 協(xié)助人員甄選與訓練 ? 促進部門關系 ? 提高人員的士氣 采購績效評估的指標 ?品質績效 進料驗收指標 =合格（或拒收）數(shù)量 /檢驗數(shù)量 在制品驗收指標 =可用（或拒收）數(shù)量 /使用數(shù)量 ?數(shù)量績效 儲存費用指標 呆料、廢料處理損失指標 ?時間績效 緊急采購費用指標 停工斷料損失指標 ? 價格績效 ?采購效率（活動）指標 采購金額 采購金額占銷貨收入和百分比 訂購單的件數(shù) 采購人員的人數(shù) 采購部門的費用 新廠商開發(fā)個數(shù) 采購完成率 錯誤采購次數(shù) 訂單處理的時間 績效評估的標準 〖〗 以往績效 〖〗 預算或標準績效 〖〗 同業(yè)平均績效 〖〗 目標績效 績效計估的人員與方式 【】 評估人員 采購部門主管 會計部門或財務部門 工程部門或生產管制部門 供應商 外界的專家或管理顧問 【】 評估方式 一般而言，以“人”的表現(xiàn)，如工作態(tài)度、學習能力、協(xié)調精神、忠誠程度為考核內容，參采購人員的激勵及工作績效之提升，并無太大作用。若能以目標管理的方式，即從各種工作績效指標當中，選擇當年度重要性比較高的項目中 37個訂為目標，年終按實際達成程度加以考核，則必能提升個人或部門的采購績效，并且因為摒除了“人”的抽象因素，以“事”的具體成就為考核重點，也比較客觀、公正。 采購工作之稽核 請購方面 （ 1）在新產品設計階段，采購部門是否就材料之價格 與來源提供意見？是否訂有工程修改之管理辦法 （ 2）需用部門對請購單中之條件是否填寫清楚，有無 任意指定廠牌，或對規(guī)格作不必要之限制，以致 減少供應商競爭之程度 （ 3）倘若已建立材料需求計劃，是否請購數(shù)量尚須仰 賴人為判斷加以調整 （ 4）所有請購是否以制式之請購單提出申請，有無未經請 購或由其他部門核準采購案？ （ 5）采購人員對請購之需求，認為有符合公司最佳利益時 是否可以質疑并要求申請部門變更條件？ （ 6）購運時間是否合理，是否經常發(fā)生緊急采購？ （ 7）決定存量水準時，是否考慮訂購成本、倉儲成本、預 期的價格變動，以及貨源充?；蚨倘?？ （ 8）耗用性物料、服務及資本支出之請購，是否使用不同 的請購單，以便對需求狀況作不同程度的說明與管制？ 選擇供應商方面 （ 1）大量使用之物料，是否同時與兩家以上之供應商維持關系？ （ 2）參與報價或投標者，是否為經過審查的合格廠商？ （ 3）詢價的供應商家數(shù)，是否足以構成自由且充分的競爭？ （ 4）是否曾邀請國外供應商參與報價或競標？ （ 5）是否曾利用公開招標的采購方式？ （ 6）對于主要的物料，是否做過自制或外包的決策分析？ （ 7）是否要訪問供應商之工廠或辦公處所，以了解其近況？ （ 8）對于供應商有無獎懲制度？是否認真執(zhí)行？ （ 9）采購人員與供應商之間的行為規(guī)范，有無明文規(guī)定？ 采購價格方面 （ 1）對獨家供應的廠商所決定的價格，是否曾認真的審議？ （ 2）對報價最低的廠商未給予訂單，是否有足夠理由？ （ 3）對于供應商所提供的價格優(yōu)待條件，是否未曾利用？譬 如現(xiàn)金折扣或數(shù)量折扣等。 （ 4）當制造物料所需用模具由買方提供時，是否有不知情之 廠商仍將此項模具費用包含在報價中？ （ 5）資本設備的報價中，是否包含定期或緊急修護所需零件 的費用？ （ 6）決定重要物料之體貼價格時，有無對產品將來的獲利能 力作一盤算或預估？ （ 7）在進行國外或國內采購決策時，是否將政府所提供的 投資低減獎勵措施，列為采用國產物品之有利的比價 條件？ （ 8）在與供應商進行談判前，是否有充分的準備？包括對 產品之性能、技術等方面之了解，對制造成本、價格 之研究，對買賣雙方優(yōu)勢和缺點的分析？ （ 9）議價是否參考底價或預算？重大的段案是否要求廠商 提供成本分析表？ （ 10）除了貨款以外，是否支付了額外費用？ 交貨與品質方面 （ 1）在訂購后，若交貨數(shù)量與規(guī)格發(fā)生變動，是否曾修改 訂購單？ （ 2）采購部門是否曾派員前往供應商工廠，實地查核主 要物料或訂制的機器能否按照預定進度交貨？ （ 3）有無設立追查或催辦制度，若發(fā)現(xiàn)遲延交貨，是否采 購人員需做必要的處理？ （ 4）訂購未交數(shù)量加上庫存數(shù)量超過未來正常用時甚多 時，是否采購部門主動與物料需求計劃部門商議降低 將來購買量或取消部分訂購量？ （ 5）當一供應商無法無如期交貨，采購部門另向其他供應 商下訂單時，原未能履約的供應商之訂單是否已經 取消？ （ 6）在訂單或合約中，是否已經明確訂定物料的品質檢驗 標準？ （ 7）對于重要的物料或機器設備，是否委派品質保證部門 的人員常駐供應商工廠督導品質？ （ 8）買賣雙方對于交貨品認定不同所發(fā)生的紛爭，是否經 常發(fā)生？在未完成驗收手續(xù)前，這些貨品的責任屬誰 （ 9）訂購單或合約中，有關交貨遲延或完 工保固，保證責 任，是否有明文規(guī)定？ （ 10）對于品質有輕微瑕疵但可用之貨品，是否允予驗收？ 有無價格折讓的約定？ 演講完畢，謝謝觀看！