新世紀人力資源管理策略與模式探索(1)-資料下載頁
2025-03-09 20:26本頁面
【正文】 合理分配價值 企業(yè)價值評價體系設計 人力資源管理的核心 —— 價值鏈管理 分配機制與形式 ? 多種價值分配形式，機 紅利、股權、信息、分 享、認可、學習等 ? 分權的機制與分權手冊 ? 分享報酬體系的建立 ? 兩金工程 （金手銬與金 飯碗） ? 報酬的內在結構與差異 ? ? 核心是組織權力與經(jīng)濟 利益分享 會、職權、工資、獎金、 富有競爭力的報酬水平確定 創(chuàng)造要素的價值定位 ? 誰創(chuàng)造了企業(yè)的價值， 價值創(chuàng)造理念的整合 ? 知識創(chuàng)新者和企業(yè)家是 企業(yè)價值創(chuàng)造的主導要 素。 2 ： 8 原則 ? 依據(jù)戰(zhàn)略要求對價值貢獻 排序 評價機制與工具 ? 以素質模型為核心的潛 能評價系統(tǒng) ? 以任職資格為核心的職 業(yè)化行為評價系統(tǒng) ? 以 KPI 指標為核心的績效 考核系統(tǒng) ? 以經(jīng)營研討及中期述職 報告為核心的績效改進 系統(tǒng) ? 以提高管理者人力資源 管理責任的績效管理循 環(huán)系統(tǒng) （創(chuàng)造力：激勵） 價值創(chuàng)造 價值評價 價值分配 （價值實現(xiàn)與價值增值） 價值創(chuàng)造、價值評價、價值分配 是三位一體的關系 價值創(chuàng)造 價值評價 價值分配課題 價值創(chuàng)造源泉 價值貢獻度 價值分配的形式結論 誰創(chuàng)造了價值 創(chuàng)造了多少價值 價值如何分配性質 理念 依據(jù) 實現(xiàn)現(xiàn)實 承認創(chuàng)造如何創(chuàng)造的 （評價）得到什么回報 八 、 企業(yè)人力資源價值的提升 —— 創(chuàng)新與持續(xù)的人力資源開發(fā)體系 創(chuàng)新機制 ? 企業(yè)創(chuàng)新的天敵是思維僵化 、 觀念的陳舊與條條框框的限制 ，是思維方式的滯后； ? 持續(xù)創(chuàng)新與企業(yè)文化 （ 鼓勵員工創(chuàng)新就應該允許員工犯錯誤 ，但不要犯重復的錯誤和不可挽救的錯誤 ） ； ? 企業(yè)創(chuàng)新不僅要有理念平臺 ， 還要肥沃的土壤和充足的水分 ，來培育創(chuàng)新的種子； ? 企業(yè)要吸引人才 ， 必須為他們提供創(chuàng)新機會； ? 給創(chuàng)新者以合理的回報 ， 讓創(chuàng)新者分享創(chuàng)新的成果； ? 內部創(chuàng)業(yè)制度的建立； ? 尊重個性與團隊 。 (1+1〉 2) 企業(yè)人力資源開發(fā)機制與開發(fā)體系的建立 ? 分層分類的人力資源培訓體系 ? 企業(yè)內部知識 、 經(jīng)驗與信息的共享 ? 學習型人才與學習型組織 九 、 組織變革與人力資源管理 ? 組織的簡化與管理重心下移 （ 企業(yè)的廋身運動 、 大企業(yè)病的治理 ） ? 韋爾奇的最高經(jīng)營原則： “ 把事情簡單化 。 ” ? 奧林匹克精神：更快、更強、更好 ? 業(yè)務流程重整與人力資源管理 組織變革中的理念整合與危機意識的確立 ? 變革領導團隊 ? 提出共同愿景、溝通變革愿景 ? 授權員工參與 二十世紀 二十一世紀結構? 官僚化? 多層級? 高層主管負責組織管理? 政策與流程制造很多復雜的內部交互關系結構? 非官僚化，更少的規(guī)則與員工? 層級減少? 高層主管負責領導，中低層員工負責管理? 政策與流程以服務客戶為前提，保持最低限度的內部溝通體系? 依賴極少數(shù)的績效評估系統(tǒng)? 只有主管能看到各部門表現(xiàn)數(shù)據(jù)? 只對資深人員提供管理培訓與支援系統(tǒng)體系? 依賴多元的績效評估系統(tǒng)，尤其是提供客戶相關數(shù)據(jù)的系統(tǒng)? 各部門表現(xiàn)數(shù)據(jù)公開化? 對更多員工提供管理培訓與支援系統(tǒng)文化? 向內看? 集權化? 決策緩慢? 政治化? 憎惡風險文化? 向外看? 授權? 決策明快? 公開坦誠? 敢承擔風險 十、企業(yè)人力資源管理的 產(chǎn)品與服務的業(yè)務流程設計 ? 企業(yè)業(yè)務流程與人力資源產(chǎn)品與服務流程 ? 企業(yè)人力資源產(chǎn)品與服務的主流程 ? 企業(yè)人力資源產(chǎn)品與服務的流程設計方法
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