【正文】 增減變更及時(shí)準(zhǔn)確 員工退休申報(bào) 員工退休申報(bào)及時(shí)性 退休申報(bào)規(guī)范性 6 組織人事考核，辦理員工任免、晉升及獎(jiǎng)懲，建立完善人事檔案 人事考核組織 考核組織及時(shí)性 考核程序規(guī)范性 任免、晉升、獎(jiǎng)懲辦理 手續(xù)辦理及時(shí)性 手續(xù)辦理規(guī)范完整性 人事檔案 人事信息歸檔更新及時(shí)性 人事信息完整性、準(zhǔn)確性、時(shí)效性（出錯(cuò)次數(shù)） 7 做好人力資源信息化工作，及時(shí)、準(zhǔn)確提供有關(guān)統(tǒng)計(jì)報(bào)表 人力資源信息化，有關(guān)統(tǒng)計(jì)報(bào)表提供 人力資源信息統(tǒng)計(jì)報(bào)表提供及時(shí)性 人力資源信息統(tǒng)計(jì)報(bào)表規(guī)范完整性 8 對各直屬單位的人事勞資工作實(shí)施監(jiān)督、指導(dǎo)、考核 直屬單位人事勞資工作指導(dǎo) 指導(dǎo)工作及時(shí)性 指導(dǎo)工作有效性 監(jiān)督考核 監(jiān)督考核及時(shí)性、相關(guān)（培訓(xùn)記錄、考勤表、工資表、調(diào)令）報(bào)表收集及時(shí)性 直屬單位人事勞資工作規(guī)范性、各類報(bào)表收集完整性 10 做好與本部門相關(guān)的內(nèi)外部協(xié)調(diào)、溝通，持續(xù)改進(jìn)本部門管理績效，完成領(lǐng)導(dǎo)交辦的其他工作 內(nèi)外部協(xié)作 協(xié)作意識(shí)、協(xié)作效率、內(nèi)部客戶滿意度 持續(xù)改進(jìn) 工作效率持續(xù)提升、人均效能 公司策略重點(diǎn) 關(guān)鍵點(diǎn) 可提煉考核指標(biāo) 時(shí)間 質(zhì)量 財(cái)務(wù) 風(fēng)險(xiǎn) 實(shí)現(xiàn)各項(xiàng)經(jīng)營指標(biāo) 部門費(fèi)用控制 部門預(yù)算費(fèi)用節(jié)約率 人工成本合理控制 全員勞動(dòng)生產(chǎn)率 業(yè)務(wù)拓展 公司緊缺人才培養(yǎng)引進(jìn) 公司人才引進(jìn)任務(wù)完成率 引進(jìn)人才合格率 管理優(yōu)化與改進(jìn) 人力資源管理制度建設(shè) 人力資源管理制度系統(tǒng)性、規(guī)范性 完善人力資源信息管理 人力資源信息統(tǒng)計(jì)分析及時(shí)性 人力資源數(shù)據(jù)完整性、準(zhǔn)確性 人才隊(duì)伍建設(shè) 人才招聘引進(jìn) 招聘計(jì)劃完成率 新員工適崗率 加強(qiáng)培訓(xùn) 培訓(xùn)計(jì)劃完成率 培訓(xùn)有效性 人均有效培訓(xùn)時(shí)間 人均培訓(xùn)費(fèi)用 骨干員工隊(duì)伍建設(shè) 骨干員工流失率 部門員工專業(yè)管理能力提升 部門員工任職資格達(dá)標(biāo)率 第三步 基于組織戰(zhàn)略，對 KPI進(jìn)行補(bǔ)充與修訂 ?基于該崗位的應(yīng)負(fù)責(zé)任 ?基于對部門 KPI的承接 ?基于對主要接口流程的重要對接指標(biāo) 崗位 KPI指標(biāo)設(shè)計(jì)思想 第四步 設(shè)計(jì)崗位 KPI指標(biāo) 部門業(yè)務(wù)重點(diǎn) 崗位考核指標(biāo) 崗位 職責(zé) 要求 要求 要求 上一工作環(huán)節(jié) 下一工作環(huán)節(jié) 員工績效指標(biāo)的設(shè)計(jì)應(yīng)結(jié)合部門業(yè)務(wù)重點(diǎn)，結(jié)合職位說明書的要求 信息輸入 考核指標(biāo)來源 考核指標(biāo) 職位說明書 部門的績效目標(biāo) 跨部門流程要求 崗位應(yīng)負(fù)職責(zé) 承接部門指標(biāo) 承接流程指標(biāo) 整 合 崗位績效 指標(biāo) 崗位績效指標(biāo)設(shè)計(jì)要綜合并整合三方面的信息輸入 從部門 KPI分解到崗位 KPI建立的步驟 ?1. 明確業(yè)務(wù)重點(diǎn) 2. 指標(biāo)分解 3. 賦予權(quán)重 指標(biāo)分解 關(guān)鍵成功因素： 關(guān)鍵業(yè)績行為 a b c d e f √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ 職位 1 2 3 4 5 ? KPI ? ? ? ? ? ? ? ? A. ? B. ? C. ? 權(quán)重 ? 分配 ? 第二步： 找出關(guān)鍵成功因素； ? 指標(biāo)設(shè)計(jì)的四個(gè)方面（時(shí)間 /成本 /結(jié)果 /風(fēng)險(xiǎn)）分解出所有的績效指標(biāo) ? 第一步：根據(jù)部門關(guān)鍵行為明確各崗位的業(yè)務(wù)重點(diǎn) ? 第三步，確定權(quán)重 ? 評(píng)價(jià)所選各指標(biāo)的重要性、相關(guān)性和綜合性 ? % ? % ? % ? % ? % ? % ? % ? % 業(yè)務(wù)重點(diǎn) 關(guān)鍵成功因素 時(shí)間 成本 風(fēng)險(xiǎn) 結(jié)果考核內(nèi)容 考核指標(biāo) 權(quán)重 考核標(biāo)準(zhǔn) 優(yōu) 良 中 差 協(xié)助招聘工作 上級(jí)安排招聘事務(wù)完成時(shí)效性（應(yīng)聘資料收集、面試通知、面試安排等） 錄用和合同管理 新員工錄用手續(xù)辦理及時(shí)性 新員工錄用文檔歸檔及時(shí)性完整性 新員工信息錄入及時(shí)性完整性 勞動(dòng)合同登記歸檔及時(shí)性 就業(yè)登記證辦理及時(shí)性 職稱評(píng)審申報(bào)管理 員工專業(yè)技術(shù)職稱申報(bào)及時(shí)性 職稱申報(bào)材料收集完整性 員工職稱信息錄入及時(shí)性、準(zhǔn)確性 相關(guān)報(bào)表管理 相關(guān)報(bào)表編制及時(shí)性 報(bào)表數(shù)據(jù)準(zhǔn)確性、完整性 工作態(tài)度（詳見通用標(biāo)準(zhǔn)） 勞動(dòng)紀(jì)律遵守 協(xié)作性 責(zé)任心 工作持續(xù)改進(jìn)等 權(quán)重的設(shè)定 ? 成功經(jīng)驗(yàn) ? 指標(biāo)數(shù)控制在 10個(gè)以內(nèi)，一般 58個(gè)之間 ? 每個(gè) KPI權(quán)重一般不高于 30% ? 每個(gè) KPI權(quán)重一般不低于 5% ? 權(quán)重一般取 5的整數(shù)倍 ? 得分一般利用分段線性進(jìn)行計(jì)算 ? 原因 ? 過多的考核指標(biāo)導(dǎo)致員工分散注意力，且多數(shù)指標(biāo)重復(fù) ? 過高的權(quán)重易導(dǎo)致該員工 “ 抓大頭扔小頭 ” 對其它與工作質(zhì)量密切相關(guān)的指標(biāo)不加關(guān)注；且過高的權(quán)重會(huì)使員工考核風(fēng)險(xiǎn)過于集中，萬一不能完成指標(biāo)，則整年的獎(jiǎng)金薪酬均會(huì)受很大影響 ? 太低會(huì)對考核得分缺少影響力，也易導(dǎo)致該員工 “ 抓大頭扔小頭 ” 現(xiàn)象 ? 可簡化計(jì)算的難度 產(chǎn)值目標(biāo)完成率 （ 例 ） 指標(biāo)名稱 收入目標(biāo)完成率 指標(biāo)定義 一定時(shí)期內(nèi) ， 實(shí)際產(chǎn)值與目標(biāo)產(chǎn)值比率 設(shè)立目的 檢驗(yàn)各分公司業(yè)務(wù)收入完成情況 ， 反映分公司市場開發(fā)力度的一個(gè)重要指標(biāo) ， 也是完成利潤的重要控制性指標(biāo) 。 計(jì)算公式 分公司完成的產(chǎn)值 /總公司下達(dá)的產(chǎn)值目標(biāo) *100% 相關(guān)說明 數(shù)據(jù)收集 分公司 統(tǒng)計(jì)周期 月度統(tǒng)計(jì) ， 季度考核 形成指標(biāo)定義，明確指標(biāo)內(nèi)容，便于理解 一. 人力資源部發(fā)放 KPI設(shè)計(jì)表 二. 各部門、崗位填寫 KPI設(shè)計(jì)表 三. 顧問與各部門討論，初步擬定各部門 KPI 四. 同公司領(lǐng)導(dǎo)討論，確定各部門 KPI 下一步工作 戰(zhàn)略導(dǎo)向的 KPI體系與一般績效考核體系的區(qū)別 戰(zhàn)略導(dǎo)向的 KPI體系 一般績效考核體系 假設(shè)前提 ＊假定人們會(huì)采取一切必要的行動(dòng)以達(dá)到事先確定的目標(biāo) ＊假定人們不會(huì)主動(dòng)采取行動(dòng)以 實(shí)現(xiàn)目標(biāo) ＊假定人們不清楚應(yīng)采取什么行動(dòng)以實(shí)現(xiàn)目標(biāo) ＊假定制定與實(shí)施戰(zhàn)略與一般員工無關(guān) 考核的目的 ＊以戰(zhàn)略為中心，指標(biāo)體系 的設(shè)計(jì)與運(yùn)用都是為戰(zhàn)略服務(wù)的 ＊以控制為中心，指標(biāo)體系的設(shè)計(jì)與運(yùn)用來源于控制的意圖， 也是為更有效地控制個(gè)人的行為服務(wù) 指標(biāo)的產(chǎn)生 ＊在組織內(nèi)部自上而下對戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行層層分解產(chǎn)生 ＊通常是自下而上根據(jù)個(gè)人以往的績效與目標(biāo)產(chǎn)生的 指標(biāo)的來源 ＊來源于組織的戰(zhàn)略目標(biāo)與競爭的需要 ＊來源于特定的程序，即對過去行為與績效的修正 指標(biāo)的構(gòu)成及作用 ＊通過財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)相結(jié)合，體現(xiàn)關(guān)注短期效益，兼顧長期發(fā)展的原則；指標(biāo)本身不僅傳達(dá)了結(jié)果，也傳遞了產(chǎn)生結(jié)果的過程 ＊以財(cái)務(wù)指標(biāo)為主，非財(cái)務(wù)指標(biāo)為輔，注重對過去績效的評(píng)價(jià) (what)，且指導(dǎo)績效改進(jìn)的出發(fā)點(diǎn)是過去績效存在的問題，績效改進(jìn)行動(dòng)與戰(zhàn)略需要脫鉤 收入分配體系與戰(zhàn)略的關(guān)系 ＊與 KPI的值、權(quán)重相搭配，有助于推進(jìn)組織戰(zhàn)略的實(shí)施 與組織戰(zhàn)略的相關(guān)程度不高，但與個(gè)人績效的好壞密切相關(guān) 三、指標(biāo)類別與員工責(zé)任 目標(biāo) 關(guān)鍵績效指標(biāo)范例 作用 財(cái)務(wù) 指標(biāo) 側(cè)重與公司會(huì)計(jì)職責(zé)一致的價(jià)值創(chuàng)造 公司投資資本回報(bào) 業(yè)務(wù)單元損益 確保創(chuàng)造財(cái)務(wù)價(jià)值 經(jīng)營 指標(biāo) 側(cè)重在日常經(jīng)營運(yùn)作流程以及跨職能 /跨業(yè)務(wù)輔助流程中的創(chuàng)造價(jià)值 新品收入占總收入的份額 細(xì)分的市場份額 新渠道的收入份額 確保近期和遠(yuǎn)期的側(cè)重點(diǎn) 服務(wù) 指標(biāo) 提供客戶對公司經(jīng)營的注意度 /滿意度的看法 客戶滿意度指數(shù)，例如服務(wù)質(zhì)量、購買價(jià)值、公司形象 確保近期和遠(yuǎn)期的側(cè)重點(diǎn) 管理 指標(biāo) 培養(yǎng)與保留人才 員工滿意度指數(shù) 關(guān)鍵人才流失率 員工培訓(xùn)與發(fā)展 包括對公司業(yè)績的內(nèi)部和外部評(píng)判 案例分析 1 ? XGJ是華南地區(qū)最大的內(nèi)衣連鎖店 。 公司成立 6年 ， 由最初的一家店 ， 逐漸成長為由 40家店的中型內(nèi)衣連鎖公司 ， 這 40家店全部為直營店 。 進(jìn)入 2023年 ， 公司步入快速成長期 ， 以每月 2－ 3家的速度開新店 。 公司制訂了在未來的 8年內(nèi) ， 開 1000家店 ， 成為中國最大的內(nèi)衣連鎖店的戰(zhàn)略目標(biāo) 。 ? 公司規(guī)模在迅速的擴(kuò)大 ， 但隨著公司規(guī)模的逐漸擴(kuò)大 ， 問題也出現(xiàn)了 。 因?yàn)楣臼菑囊患业瓿砷L起來 ， 現(xiàn)在有 40家店的規(guī)模 ， 但在運(yùn)營模式上還是依靠傳統(tǒng)的模式 ， 在只有幾家店至十來家連鎖店的情況下還是沒有多少問題 ， 但是隨著規(guī)模的不斷擴(kuò)大 ， 以往的管理模式與運(yùn)營模式都不能適應(yīng)公司快速擴(kuò)張的需要 。 這主要體現(xiàn)在幾個(gè)方面： ? 內(nèi)部的規(guī)章制度不完善 ， 營運(yùn)體系也不健全；很多連鎖店中， 管理因人而異 ， 即使是簡單的店面布置 ， 很多店的風(fēng)格都不一致；貨品管理也比較混亂 ， 因?yàn)楣疽酝鶝]有信息系統(tǒng)， 貨品的管理完全依靠手工帳 ， 連鎖店內(nèi)貨品銷售的情況 ，不能及時(shí)反饋到公司采購部門 ， 對一個(gè)商業(yè)企業(yè)來說 ， 信息的置后將會(huì)導(dǎo)致貨品流轉(zhuǎn)不暢 ， 庫存周轉(zhuǎn)率始終提不高 ， 與當(dāng)年只有幾家店鋪時(shí)的情況相關(guān)太遠(yuǎn)；公司對累計(jì)采購金額在 500元以上的客戶采用會(huì)員制 ， 但是顧客采購時(shí)候不會(huì)總在一家店里面 ， 在不同的店之間進(jìn)行信息不能共享；等等 ，這都對公司快速擴(kuò)張?zhí)岢隽颂魬?zhàn) 。 ? 公司在沒有進(jìn)行任何社會(huì)融資的基礎(chǔ)上 ， 需要進(jìn)行不斷的自我造血 ， 現(xiàn)金與營業(yè)利潤的提升對公司實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)至關(guān)重要 。 對營業(yè)額的要求 ， 自然也會(huì)對采購有同樣的要求 。 ? 由于不斷的開新店 ， 對人力資源供給的要求也很高 。 連鎖店的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo) 不斷刷新的銷售業(yè)績 準(zhǔn)確高效提供各類信息 連鎖店復(fù)制 源源不斷的人力資源供給 質(zhì)優(yōu)價(jià)廉，適銷對路與準(zhǔn)確及時(shí)的配送 高速的成長與積累,08年成為千店連鎖 新店開張數(shù)量 營運(yùn)體系建設(shè) 配貨周期 培訓(xùn)計(jì)劃達(dá)成率 關(guān)鍵職位空缺率 信息化系統(tǒng)實(shí)施計(jì)劃達(dá)成率 利潤 銷售額 庫存周轉(zhuǎn)率 使用信息化系統(tǒng)的店在全部店中所占有的比例 績效管理有效實(shí)施 滯（暢）銷款占總銷售額的比例 新開店的盈利狀況 案例分析 2 ? 某集團(tuán)公司是以生產(chǎn)有色金屬和原料化工產(chǎn)品為主的國有企業(yè) ,員工近 40000名 ,工業(yè)總產(chǎn)值 50億元。公司下設(shè) 18個(gè)職能管理部門、 7個(gè)分廠、 9個(gè)分公司、 5個(gè)研究機(jī)構(gòu)、 5個(gè)子公司，還有公安分局、職工醫(yī)院和學(xué)校等 3家代管單位，另外公司還在海內(nèi)外國家和地區(qū)設(shè)有辦事機(jī)構(gòu)。近些年來，公司加大了考核管理力度，建立了 經(jīng)濟(jì)責(zé)任制 ，并且通過幾年的運(yùn)行實(shí)踐和補(bǔ)充修改，已形成一套基本完善的考核體系。但是隨著公司遠(yuǎn)景規(guī)劃目標(biāo)的確定、戰(zhàn)略的明晰化和國際化經(jīng)營步伐的加快，現(xiàn)行的經(jīng)濟(jì)責(zé)任制考核體系越來越明顯地表現(xiàn)出局限性。如何建立一套理念超前、科學(xué)合理而又能有效考核體系成為公司管理層越來越關(guān)注的問題。 ? 分析：對公司現(xiàn)行的經(jīng)濟(jì)責(zé)任考核體系進(jìn)行了深入診斷，發(fā)現(xiàn)主要存在三個(gè)方面的問題： ，成果領(lǐng)域、組織機(jī)構(gòu)、職能職責(zé)規(guī)范建立起有機(jī)聯(lián)系。 ，操作性不強(qiáng)，以至于根本無法實(shí)施有效的考核。 。 ? 討論：存在這三方面的原因何在？ ? 案例中第二問題為 KPI提取不當(dāng)，第一和第三問原因?yàn)樵摴窘?jīng)濟(jì)考核體系過于注重財(cái)務(wù)指標(biāo)造成的，具體如下： ? KPI提取單一。經(jīng)濟(jì)考核體系以財(cái)務(wù)指標(biāo)為主，屬效果 /結(jié)果主導(dǎo)型考核體系，設(shè)計(jì)時(shí)應(yīng)考慮非財(cái)務(wù)性指標(biāo)，否則導(dǎo)致重結(jié)果輕過程，只關(guān)注眼前工作，不考慮長遠(yuǎn)發(fā)展，以致“ 考核評(píng)價(jià)制度缺乏戰(zhàn)略目標(biāo) ” ，且 “ 考核的目標(biāo)和思想出現(xiàn)偏差 ” 。 ? 顧客維系指標(biāo)欠缺將導(dǎo)致其利益受損。企業(yè)效益源于顧客， KPI提取時(shí)應(yīng)關(guān)注顧客需求與滿意度，而財(cái)務(wù)指標(biāo)追求