【正文】 上讓員工參與目標(biāo)的設(shè)立過程就是讓員工了解價(jià)值創(chuàng)造的過程、就是讓員工明晰目標(biāo)方向的過程、就是管理者與員工相互承諾的過程。 另外，員工可能不了解市場，不了解企業(yè)的任務(wù)，不了解需求。但一定了解自己，了解自己所處的環(huán)境，因?yàn)樗幱谧钇髽I(yè)的最前線。目標(biāo)的制定者并不一定比員工更了解這些。讓員工參與進(jìn)來，可以提高員工在企業(yè)中的地位，還使目標(biāo)的制定更為合理，從而更易實(shí)現(xiàn)。員工的主人翁感對員工的積極性影響重大。這是目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的保證。 最后也是最為重要的就是，管理者制定目標(biāo)體系后，進(jìn)行目標(biāo)執(zhí)行過程中必須適時(shí)的進(jìn)行適量的指導(dǎo)與調(diào)控。目標(biāo)管理有松散目標(biāo)實(shí)現(xiàn)過程的重要特征。但是這一特征并不等于放任，目標(biāo)制定后，落實(shí)下放到具體的人員后，并不是說上級的指導(dǎo)就不再需要了。適量的指導(dǎo)對某些員工的工作所起的作用是非常明顯的。百分百近乎完美地完成任務(wù)的員工畢竟少數(shù)。而員工所需要的指導(dǎo)，常常是自己不能解決的。有經(jīng)驗(yàn)方面的原因，也可能有個(gè)人能力方面的原因。但是都有一個(gè)共同的目標(biāo)，那就是實(shí)現(xiàn)企業(yè)的整體目標(biāo)與任務(wù)。不要以為目標(biāo)管理只管結(jié)果，過程就可以完全放棄。這是對目標(biāo)管理的誤解，管理更為重要的是過程。 目標(biāo)管理緣何效果不佳目標(biāo)管理作為一種有效的管理工具，對提升企業(yè)業(yè)績、組織的活性化、人才的開發(fā)培養(yǎng)有極大的貢獻(xiàn)，其價(jià)值為大部分企業(yè)所認(rèn)同。同時(shí)也是企業(yè)價(jià)值管理的評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，是實(shí)現(xiàn)員工績效管理的公平、公正與公開的基礎(chǔ)與保障。然而，盡管企業(yè)在推行時(shí)有很大的決心和盡了極大的努力，可效果卻很不理想，最終，或流于形式，或干脆流產(chǎn)。本位將從三個(gè)方面探討造成目標(biāo)管理效果不佳的原因。 第一、目標(biāo)體系自身的問題。 企業(yè)因?qū)δ繕?biāo)管理的思想缺乏深入的了解，使目標(biāo)體系本身存在諸多問題。如：目標(biāo)設(shè)定缺乏科學(xué)性；目標(biāo)之間缺乏有效的聯(lián)結(jié)，指標(biāo)過范，描述不清，定性的指標(biāo)多，定量的少；很多企業(yè)員工的目標(biāo)還停留在德、智、績、能等方面，在未實(shí)施之前已注定無法推行。 首先，科學(xué)的目標(biāo)體系必須與企業(yè)的使命、價(jià)值、定位、核心能力相一致。目標(biāo)即方向，目標(biāo)管理就是要把員工的努力方向進(jìn)行規(guī)范和趨于一致，確保組織目標(biāo)的達(dá)成。目標(biāo)設(shè)定必須從公司整體目標(biāo)開始，公司目標(biāo)是部門及員工目標(biāo)的聚合。公司目標(biāo)的設(shè)定影響了整個(gè)體系，目標(biāo)的可行性直接影響部分及員工目標(biāo)的達(dá)成程度，因此在設(shè)定整體目標(biāo)時(shí)必須慎重考慮以下因素：公司的現(xiàn)狀與歷史業(yè)績、公司在業(yè)界的位置和對行業(yè)的預(yù)測、與同行的競爭力比較、公司新產(chǎn)品新市場的規(guī)劃。公司的目標(biāo)設(shè)定后，再分解到各部門，這里必須注意部門之間的聯(lián)系，有效的做法是通過開誠布公的討論，使目標(biāo)達(dá)成共識，這一點(diǎn)很重要，企業(yè)應(yīng)花時(shí)間與精力去做。 其次，在把企業(yè)的業(yè)績目標(biāo)分解下去以后，如何進(jìn)行橫向量化也是成敗的關(guān)鍵因素之一。企業(yè)目標(biāo)管理不單是為完成年度的經(jīng)營目標(biāo)，更重要的是通過推行目標(biāo)管理提高員工達(dá)成目標(biāo)的能力，因此目標(biāo)分解時(shí)在考慮業(yè)績目標(biāo)的同時(shí)，也要考慮能力目標(biāo)。目前，很多企業(yè)采用“平衡積分卡”作為工具，從財(cái)務(wù)、客戶、運(yùn)作、學(xué)習(xí)與成長等四個(gè)業(yè)績方面進(jìn)行綜合考評，既關(guān)注期望的成果，又關(guān)注目標(biāo)達(dá)成的驅(qū)動(dòng)因素。企業(yè)在分解目標(biāo)時(shí)，多是關(guān)注“業(yè)績目標(biāo)”而忽視了“能力目標(biāo)”，這也是導(dǎo)致考評只關(guān)注結(jié)果，而忽視了過程的監(jiān)控的原因。 再次，目標(biāo)管理的推行缺乏有效的激勵(lì)手段。一套科學(xué)的目標(biāo)體系除目標(biāo)本身的科學(xué)性外，必須與激勵(lì)機(jī)制相配合。企業(yè)傳統(tǒng)的做法是將工資的一定比例作為績效工資，結(jié)果是不解痛癢。為保持激勵(lì)的效果，企業(yè)的管理者必須不斷的在激勵(lì)方式上創(chuàng)新，而不是簡單的獎(jiǎng)與罰。 第二、執(zhí)行過程中的問題。 首先，目標(biāo)設(shè)定缺乏雙向承諾和溝通。企業(yè)在建立自己的目標(biāo)體系時(shí)煞費(fèi)苦心，甚至不惜重金請咨詢機(jī)構(gòu)，卻沒有在員工中進(jìn)行廣泛的溝通，更缺少從高層到基層員工的雙向承諾。目標(biāo)管理的推行需要很大的決心，需要上下一致的協(xié)同。將公司的目標(biāo)體系在企業(yè)各層面進(jìn)行明確，高層要向基層承諾支持目標(biāo)達(dá)成的資源投入和目標(biāo)達(dá)成后的獎(jiǎng)賞，基層應(yīng)向高層承諾對目標(biāo)的認(rèn)同和為達(dá)成目標(biāo)付出的努力。 其次，關(guān)注結(jié)果而忽視對過程的管理。麥肯錫公司有這樣一句名言：“把握好過程，結(jié)果是必然的?！焙芏嗥髽I(yè)把“目標(biāo)管理”當(dāng)成對結(jié)果的管理，到季末或年終對目標(biāo)達(dá)成情況進(jìn)行一個(gè)檢驗(yàn)，而忽視了對過程的管理。主要有兩方面的原因：一方面是企業(yè)的管理基礎(chǔ)，另一方面是管理團(tuán)隊(duì)的素質(zhì)，好的管理體系能保證管理者有更多的精力從事規(guī)劃和人力資源的管理；管理團(tuán)隊(duì)的水平是其對下屬提供及時(shí)有效指導(dǎo)的保證。企業(yè)應(yīng)持續(xù)關(guān)注管理體系的完善和管理團(tuán)隊(duì)的建設(shè)。 再次，缺乏達(dá)成目標(biāo)的策略。企業(yè)的目標(biāo)制定以后，更多的工作是制定如何達(dá)成目標(biāo)的策略并根據(jù)環(huán)境適時(shí)調(diào)整。明確了策略有利于提高員工為達(dá)成目標(biāo)努力的主動(dòng)性，實(shí)現(xiàn)有效的自我管理，減少上級的管理壓力。企業(yè)的各級領(lǐng)導(dǎo)要時(shí)刻關(guān)注針對達(dá)成目標(biāo)的策略優(yōu)化與調(diào)整，注意策略的適應(yīng)和靈活性，面對變化快速響應(yīng)，切忌僵化。 第三、缺乏與文化的協(xié)同 企業(yè)文化是企業(yè)發(fā)展的長期驅(qū)動(dòng)因素，而核心價(jià)值觀是是企業(yè)文化的核心，企業(yè)必須有一套明確的做事規(guī)范和行為準(zhǔn)則，明確什么是公司鼓勵(lì)的，什么是公司禁止的。企業(yè)應(yīng)把推行目標(biāo)管理融入企業(yè)文化建設(shè)，將其當(dāng)成管理中不可或缺的部分，培養(yǎng)一種上下關(guān)注目標(biāo)的氛圍，使公司的各個(gè)層面都關(guān)心如何設(shè)定目標(biāo)，采取什么策略達(dá)成目標(biāo)，并積極參與到溝通、反饋、評價(jià)的過程中來。很多企業(yè)是形式上重視，而做起來就流于形式，長期下來會(huì)對企業(yè)文化造成侵蝕。 企業(yè)通過對上述三個(gè)方面的審視與分析，找出差距，不斷優(yōu)化，定能使“目標(biāo)管理”的效果有所改進(jìn)。 目標(biāo)管理與績效精神 一． 目標(biāo)管理 . 基本理念 . 每一位經(jīng)理人，都必須明確其目標(biāo)。這些目標(biāo)應(yīng)該始終以企業(yè)的總目標(biāo)為依據(jù)。制定自己的目標(biāo)，是每一個(gè)經(jīng)理人的責(zé)任，并且是其首要責(zé)任。 . 目標(biāo)管理的主要貢獻(xiàn)之一就是它使得我們能用自我控制的管理來代替由別人統(tǒng)治的管理。 . 必須制定自己的目標(biāo)，是每一個(gè)經(jīng)理人的責(zé)任，并且是其首要責(zé)任。知道企業(yè)的最終目標(biāo)，期望于他的是什么，為什么期望于他，對他進(jìn)行衡量的標(biāo)準(zhǔn)是什么，為什么是這樣的標(biāo)準(zhǔn)。 . 基本原則 . 目標(biāo)管理把經(jīng)理人的工作由控制下屬變成與下屬一起設(shè)定客觀標(biāo)準(zhǔn)和目標(biāo)，讓他們靠自己的積極性去完成。這些共同認(rèn)可的衡量標(biāo)準(zhǔn)，促使被管理的經(jīng)理人用目標(biāo)和自我控制來管理，也就是說，自我評估，而不是由外人來評估和控制。 . 每一位經(jīng)理人的工作目標(biāo)，應(yīng)該用他對自己所屬的更高一級單位的成功作出的貢獻(xiàn)來規(guī)定。 . 目標(biāo)管理的最大優(yōu)點(diǎn)使得一位經(jīng)理人能控制自己的成就。自我控制意味著更強(qiáng)的激勵(lì)：一種要做得最好而不是敷衍了事的愿望。它意味著更高的成就目標(biāo)和更廣闊的眼界。 . 基本方法 . 策略制定與目標(biāo)分解 . 商務(wù)計(jì)劃與財(cái)務(wù)預(yù)算 二. 績效精神 . 什么是績效精神 . 組織的目的是使平凡的人做出不平凡的事。組織精神的第一要求 就是績效的高標(biāo)準(zhǔn) . 績效精神要求每個(gè)人都充分發(fā)揮他的長處。重點(diǎn)必須放在一個(gè) 人的長處上放在他能做什么上，而不是他不能做什么上。 . 如何培養(yǎng)績效精神 . 組織的重點(diǎn)必須放在績效上。對企業(yè)和每個(gè)人來說，組織精神的第一要求 就是績效的高標(biāo)準(zhǔn)。但績效并不意味著每次都成功，而是一種平均成功率，其中允許有而且必須允許有錯(cuò)誤甚至失敗?？冃荒茉试S的是自滿與低標(biāo)準(zhǔn)。 . 組織的重點(diǎn)必須放在機(jī)會(huì)上，而不是放在問題上。 . 有關(guān)人的各項(xiàng)決定，如工作崗位、工資報(bào)酬、提升、降職和離職等，都必須表明組織的價(jià)值觀和信念。它們是組織的真正的控制手段。 . 在有關(guān)人的各項(xiàng)決定中，管理層必須表明，正直是一個(gè)經(jīng)理人所應(yīng)具備的唯一的絕對條件。同時(shí)，管理層也應(yīng)表明它對自己也同樣地提出公正這個(gè)要求。目標(biāo)管理的理論基礎(chǔ)是激勵(lì)理論中的目標(biāo)設(shè)置理論。目標(biāo)管理強(qiáng)調(diào)組織群體共同參與制定具體的、可行的而且能夠客觀衡量的目標(biāo)。目標(biāo)管理有四個(gè)要素：目標(biāo)具體化，參與決策，限期完成，績效反饋。目標(biāo)具體化指明確、具體地描述預(yù)期的成果。參與決策要求制定工作目標(biāo)時(shí)，涉及目標(biāo)的所有群體共同制定目標(biāo)，并共同規(guī)定如何衡量目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)程度。而不是上級單方面地指定下級的工作任務(wù)。目標(biāo)管理要求規(guī)定目標(biāo)完成期限，和每一階段任務(wù)完成的期限，同時(shí)不斷地給予員工目標(biāo)實(shí)現(xiàn)程度或接近目標(biāo)程度的反饋，使員工能及時(shí)地了解工作的進(jìn)展，掌握工作的進(jìn)度，從而及時(shí)地進(jìn)行自我督促和行為矯正。人員目標(biāo)管理實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略的手段 人員目標(biāo)管理 實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略的手段 人才是咨詢公司至為關(guān)鍵的要素，對人的管理不能不成為咨詢公司組織與運(yùn)行中的重要組成部分。 ① (1)能級原則：每個(gè)人都有各自的智能水平，這個(gè)水平就是他的能級。能級原則即按人的才能安排其工作，明確其責(zé)任，授予其職權(quán)，使人的才能與其工作相適應(yīng)。 (2)互補(bǔ)原則：人無全才，安排工作時(shí)要考慮到人的知識互補(bǔ)、能力互補(bǔ)、年齡互補(bǔ)以及性格互補(bǔ)。 (3)系統(tǒng)原則：即整體性原則，就是從整體觀點(diǎn)出發(fā)，統(tǒng)觀全局，把握人才結(jié)構(gòu)，分析層級，跟蹤變化，調(diào)節(jié)反饋，控制方向，以實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。(4)信任原則：對人才要信任，尊重其勞動(dòng)、成果、意見，為他們創(chuàng)造良好的進(jìn)步條件，反對對人既用又疑的做法。 (5)激勵(lì)原則：激發(fā)、調(diào)動(dòng)人的積極性，充分發(fā)揮其智能。一般有目標(biāo)激勵(lì)、獎(jiǎng)勵(lì)激勵(lì)、競賽激勵(lì)、領(lǐng)導(dǎo)行為激勵(lì)、關(guān)懷激勵(lì)、支持激勵(lì)、榜樣激勵(lì)等。 (6)動(dòng)態(tài)原則：即讓人才流動(dòng)起來，有三個(gè)含義：①人才在一個(gè)單位或一個(gè)地區(qū)有進(jìn)有出，在實(shí)踐中優(yōu)勝劣汰；②派人外出學(xué)習(xí)，提高自己或引進(jìn)知識；③職務(wù)能上能下，崗位適當(dāng)輪換。 目標(biāo)管理是一種過程型的激勵(lì)理論。創(chuàng)始人是美國管理心理學(xué)家杜拉克()。1965年，沃迪思()發(fā)展了這一概念，認(rèn)為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)管理的過程是通過上下級一起來確定共同的目標(biāo)，使職工從中受到激勵(lì)。 目標(biāo)是引導(dǎo)人們行為的一種刺激，適當(dāng)?shù)哪繕?biāo)可以誘發(fā)人的動(dòng)機(jī)、規(guī)定行為的方向，最后達(dá)到某種需要的滿足： 人員目標(biāo)管理的實(shí)施過程： (1)目標(biāo)的設(shè)立：個(gè)人目標(biāo)依據(jù)企業(yè)的總體目標(biāo)設(shè)立，有四個(gè)要求：①目標(biāo)要具體，但應(yīng)注意給人較大的自由，以鼓勵(lì)大家的積極性和創(chuàng)造性；②目標(biāo)要有難度。有了難度，就有了挑戰(zhàn)性和競爭性，但注意不要過難；③目標(biāo)要有可接受性。不論個(gè)人目標(biāo)還是集體目標(biāo)，都要有執(zhí)行目標(biāo)的人參與制訂，使上下共同承認(rèn)；④目標(biāo)要有反饋。要及時(shí)將目標(biāo)實(shí)現(xiàn)過程中的有利因素和不利因素反饋給本人或群體，使之隨時(shí)調(diào)整其行為。 (2)目標(biāo)的實(shí)施：目標(biāo)的實(shí)施主要看人為達(dá)到目標(biāo)所作的努力。要注意：①保證人才對實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的自主性，對咨詢顧問來說，一旦確立了目標(biāo)，管理者不要過多干預(yù)其具體事項(xiàng)；②在放手的同時(shí)也要隨時(shí)掌握目標(biāo)實(shí)現(xiàn)情況，把握方向，糾正偏差；③要及時(shí)反饋。 (3)目標(biāo)效果的評價(jià)：包括對人員努力情況的評價(jià)和目標(biāo)質(zhì)量的評價(jià)。有的人在工作中表現(xiàn)得輕松、自在，但并不等于不努力，說明其潛力大，定新目標(biāo)時(shí)要注意調(diào)整。 一些比較規(guī)范的公司對職員實(shí)行目標(biāo)管理，即每年或每半年為每個(gè)工作人員制定一個(gè)目標(biāo)，到時(shí)對他們進(jìn)行考評，看他們是否達(dá)到了目標(biāo)的要求，考評結(jié)果直接關(guān)系到職員晉升問題。有的公司專門設(shè)立考評小組，定期獨(dú)立地對職員進(jìn)行考評，將結(jié)果提交給公司領(lǐng)導(dǎo)。比較大的公司對中下層職員的考核由其領(lǐng)導(dǎo)直接主持，對高級職員的考核由專門的考評委員會(huì)負(fù)責(zé)。 一般來說，每個(gè)公司職員都有其上級、下級、同事和客戶，他對他們負(fù)有不同的責(zé)任。對上級，他要對自己的工作有個(gè)交代；對下級，他要對他們的工作給以安排和指導(dǎo)，并給他們提供一個(gè)學(xué)習(xí)、成長的環(huán)境，關(guān)心他們的待遇與發(fā)展；對同事，他要樂于與他們合作，盡可能提供幫助，并虛心學(xué)習(xí)別人的長處；對客戶，他更要對他們負(fù)責(zé)?；谶@種認(rèn)識，考評的方式是從職員的上級、下級、客戶和同事那里征求意見，對其進(jìn)行綜合考查。如果考查結(jié)果好，職員有可能得到晉升；如果結(jié)果不好，該人要對公司作出解釋。 咨詢業(yè)是一門綜合性的行業(yè)，不同的項(xiàng)目需要不同領(lǐng)域的專家，以咨詢機(jī)構(gòu)為中心，從社會(huì)各領(lǐng)域聘請一批兼職咨詢專家形成網(wǎng)絡(luò)，在有重大課題、或特殊的咨詢課題，只憑咨詢機(jī)構(gòu)自身力量不能承擔(dān)時(shí)可以隨時(shí)請兼職咨詢專家參與咨詢。這里介紹一下美國DAI咨詢公司的外聘專家數(shù)據(jù)庫： DAI公司有一個(gè)包括5000個(gè)各領(lǐng)域?qū)＜业臄?shù)據(jù)庫，在農(nóng)業(yè)環(huán)境、金融財(cái)政、企業(yè)發(fā)展等許多領(lǐng)域都有專家?guī)椭?。公司為建這個(gè)數(shù)據(jù)庫花了很多功夫，公司成立25年來，經(jīng)常和固定的人交往，如果認(rèn)為他工作很好，就把他的簡歷、地址、工資狀況都輸入計(jì)算機(jī)，把他的項(xiàng)目、專長、學(xué)位、掌握的語言也都存入檔案以便計(jì)算機(jī)檢索。每個(gè)專家都與DAI簽有合作合同。一般性的咨詢工作由DAI公司內(nèi)部完成，遇到特殊情況才外請這些專家。DAI公司專家資源為公司所有。國內(nèi)有些咨詢公司內(nèi)部人員有各自的業(yè)務(wù)關(guān)系、專家網(wǎng)絡(luò)，但彼此不公開。這樣并不利于公司的整體發(fā)展。 除專家以外，咨詢公司還可能會(huì)有一些其他的兼職人員，比如年輕的教師、學(xué)生等，咨詢公司也應(yīng)根據(jù)他們的特點(diǎn)對他們進(jìn)行管理。這里應(yīng)該注意兼職人員與專職人員的比例問題。應(yīng)保持一支比較穩(wěn)定的專職人員隊(duì)伍，在這個(gè)基礎(chǔ)上廣泛吸收專家參與咨詢。47 / 47