【正文】 利三者已經(jīng)明確，而且相互對(duì)稱。只明每個(gè)人員完成了自己的分目標(biāo)，整個(gè)企業(yè)的總目標(biāo)才有完成的希望。目標(biāo)管理以制定目標(biāo)為起點(diǎn)，以目標(biāo)完成情況的考核為終結(jié)。至于完成目標(biāo)的具體過程，途徑和方法，上級(jí)并過多干預(yù)。 二、 目標(biāo)管理的基本程序 　 目標(biāo)管理的具體做法分三個(gè)階段：第一階段為目標(biāo)的設(shè)置；第二階段為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)過程的管理；第三階段為測(cè)定與評(píng)價(jià)所取得的成果。這是一個(gè)暫時(shí)的可以改變的目標(biāo)預(yù)案。無論哪種方式，必須共同商量決定；其次，領(lǐng)導(dǎo)必須根據(jù)企業(yè)的使命和長(zhǎng)遠(yuǎn)戰(zhàn)略，估計(jì)客觀環(huán)境帶來的機(jī)會(huì)和挑戰(zhàn)，對(duì)本企業(yè)的優(yōu)劣有清醒的認(rèn)識(shí)。 ② 重新審議組織結(jié)構(gòu)和職責(zé)分工。因此預(yù)定目標(biāo)之后，需要重新審查現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)，根據(jù)新的目標(biāo)分解要求進(jìn)行調(diào)整，明確目標(biāo)責(zé)任者和協(xié)調(diào)關(guān)系。首先下級(jí)明確組織的規(guī)劃和目標(biāo)，然后商下級(jí)的分目標(biāo)。分目標(biāo)要具體量化，便于考核；分清輕重緩急，以免顧此失彼；既要有挑戰(zhàn)性，又要有實(shí)現(xiàn)可能。 ④ 上級(jí)和下級(jí)就實(shí)現(xiàn)各項(xiàng)目標(biāo)所需的條件以及實(shí)現(xiàn)目標(biāo)后的獎(jiǎng)懲事宜達(dá)成協(xié)議。由下級(jí)寫成書面協(xié)議，編制目標(biāo)記錄卡片，整個(gè)組織匯總所有資料后，繪制出目標(biāo)圖。并不等于領(lǐng)導(dǎo)可以放手不管，相反由于形成了目標(biāo)體系，一環(huán)失誤，就會(huì)牽動(dòng)全局。首先進(jìn)行定期檢查，利用雙方經(jīng)常接觸的機(jī)會(huì)和信息反饋渠道自然地進(jìn)行；其次要向下級(jí)通報(bào)進(jìn)度，便于互相協(xié)調(diào)；再次要幫助下級(jí)解決工作中出現(xiàn)的困難問題，當(dāng)出現(xiàn)意外、不可測(cè)事件嚴(yán)重影響組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)時(shí)，也可以通過一宣揚(yáng)手續(xù)，修改原定的目標(biāo)。如果目標(biāo)沒有完成，就分析原因總結(jié)教訓(xùn)、切忌相互指責(zé)，以保持相互信任的氣氛。因此必須客觀分析其優(yōu)勢(shì)，才能揚(yáng)長(zhǎng)避短，收到實(shí)效。對(duì)于那些在技術(shù)上具有可分性的工作，由于責(zé)任、任務(wù)明確目標(biāo)管理常常會(huì)起到立竿見影的效果。 ② 目標(biāo)管理有助于改進(jìn)組織結(jié)構(gòu)的職責(zé)分工，由于組織目標(biāo)的成果和責(zé)任力圖劃的一個(gè)職位或部門，容易發(fā)現(xiàn)授權(quán)不足與職責(zé)不清等缺陷。由于強(qiáng)調(diào)自我控制，自我調(diào)節(jié)，將個(gè)人利益和組織利益緊密聯(lián)系起來，因而提高了士氣。 2． 目標(biāo)管理的缺點(diǎn) 　 在實(shí)際操作中，目標(biāo)管理也存在許多明顯的缺點(diǎn)，主要表現(xiàn)在： ① 目標(biāo)難以制定。這些都使得組織的許多活動(dòng)制訂數(shù)量化目標(biāo)是很困難的。Y理論對(duì)于人類的動(dòng)機(jī)作了過分樂觀的假設(shè)，實(shí)際中的人是有機(jī)會(huì)主義本性的，尤其在監(jiān)督不力的情況下。 ③ 目標(biāo)商定可能增加管理成本。 ④ 有時(shí)獎(jiǎng)懲不一定都能和目標(biāo)成果相配合，也很難保證公正性，從而削弱了目標(biāo)管理的效果。 　目標(biāo)管理的應(yīng)用非常廣泛，很多人將它作業(yè)務(wù)種計(jì)劃和控制的手段，還有人將它當(dāng)成一種激勵(lì)員工或評(píng)價(jià)績(jī)效的工具。　目標(biāo)管理的主要作法是：由組織中上級(jí)和下級(jí)管理人員一起制定共同的目標(biāo)；同每一個(gè)人的應(yīng)有成果相聯(lián)系，規(guī)定他的主要職責(zé)范圍；以這些規(guī)定為指導(dǎo)，評(píng)價(jià)一個(gè)部門或每一成員的貢獻(xiàn)情況 。目標(biāo)管理的特點(diǎn)在于它既糾正了古典管理學(xué)派偏重以工作為中心、忽視人的一面，又糾正了行為科學(xué)學(xué)派偏重以人為中心，忽視同工作結(jié)合的一面，把工作和人的需要統(tǒng)一起來。　目標(biāo)管理應(yīng)用最為廣泛的是在企業(yè)管理領(lǐng)域。一般來說，經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略目標(biāo)和高級(jí)策略目標(biāo)由高級(jí)管理者制訂；中級(jí)目標(biāo)由中層管理者制訂；初級(jí)目標(biāo)由基層管理者制訂；方案和任務(wù)由職工制訂，并同每一個(gè)成員的應(yīng)有成果相聯(lián)系?！　∧繕?biāo)管理可分為以下3個(gè)階段：（1）制定目標(biāo)。（2）實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。這主要是職工的自我管理和自我控制，上級(jí)只對(duì)例外發(fā)生的重大問題進(jìn)行指導(dǎo)和控制。經(jīng)過3個(gè)階段的循環(huán)往復(fù)，不斷提高管理工作的質(zhì)量。同時(shí)，在運(yùn)用目標(biāo)管理方法時(shí)，也要防止一些偏差出現(xiàn)，比如：不宜過份強(qiáng)調(diào)定量指標(biāo)，忽視定性的內(nèi)容，要根據(jù)多變的環(huán)境及時(shí)調(diào)整目標(biāo)等　　世界上幾乎所有的領(lǐng)袖都在運(yùn)用目標(biāo)管理方法?！　∷ㄒ韵聝?nèi)容：　　(1)制定目標(biāo)?！　?2)制定計(jì)劃。一個(gè)人如果沒有制定工作計(jì)劃的能力，他就沒有資格當(dāng)一個(gè)決策者?！　?3)五層行動(dòng)。這些事情比任何事情都要優(yōu)先，是必須立刻去做或在近期內(nèi)要做好的工作。我們工作之中，大多數(shù)真正重要的事情都不是急的，可以現(xiàn)在或稍后再做。對(duì)這類工作的注意程度，可以分辨出一個(gè)人辦事有沒有效率?！　??！　?。因?yàn)檫@些事情會(huì)讓你分心，它們給你一種有事可做和有成就的感覺，使你有借口把重要的工作向后拖延。　　。但工作效率低肯定是浪費(fèi)時(shí)間。巴萊多定律是19世紀(jì)末20世紀(jì)初意大利經(jīng)濟(jì)學(xué)家巴萊多發(fā)明的。以這條定律分析，在討論會(huì)中，20%的人通常發(fā)表80%的談話；在銷售公司里，20%的推銷員帶回80%的新生意等等。有的人工作還沒開始就泄氣了，也有的人先做容易的，結(jié)果永遠(yuǎn)也完成不了最困難的。那么，就在你選擇的兩三項(xiàng)事情完成之后，你將獲得成功。帕金森有一條定律:“工作會(huì)展延到填滿所有的時(shí)間。定下期限，可以給自己施加壓力，盡快把工作完成。定期限是在實(shí)踐中最有效的方法之一。當(dāng)你把工作布置給別人做，他們卻沒有做好時(shí)，你不要說:“這些人是怎么回事?”而是問自己:“我是怎么回事?我做了什么使這些人對(duì)我失信了?”原因是你沒有建立一套追蹤查詢的制度。 假如企業(yè)家們能堅(jiān)持運(yùn)用上述目標(biāo)管理的原則來處理工作，那么他必將超脫于瑣碎事務(wù)性工作之外，運(yùn)籌帷幄、游刃有余。組織的整體目標(biāo)被轉(zhuǎn)換為每一級(jí)組織的具體目標(biāo)，即從整體組織目標(biāo)到經(jīng)營(yíng)單位目標(biāo)，再到部門目標(biāo)，最后到個(gè)人目標(biāo)。最終結(jié)果是一個(gè)目標(biāo)的層級(jí)結(jié)構(gòu)，在此結(jié)構(gòu)中，某一層的目標(biāo)與下一級(jí)目標(biāo)連接在一起，而且對(duì)每一位雇員，MBO都提供了具體的個(gè)人績(jī)效目標(biāo)。組織的整體目標(biāo)→ 事業(yè)部目標(biāo)→ 部門目標(biāo)→ 個(gè)人目標(biāo)→ MBO的典型步驟 制定組織的整體目標(biāo)和戰(zhàn)略；在經(jīng)營(yíng)單位和部門之間分配主要的目標(biāo)；各單位的管理者和他們的上級(jí)一起設(shè)定本部門的具體目標(biāo)；部門的所有成員參與設(shè)定自已的具體目標(biāo)；管理者與下級(jí)共同商定如何實(shí)現(xiàn)目標(biāo)和行動(dòng)計(jì)劃；實(shí)施行動(dòng)計(jì)劃；定期檢查實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的進(jìn)展情況，并向有關(guān)單位和個(gè)人反饋；基于績(jī)效的獎(jiǎng)勵(lì)將促進(jìn)目標(biāo)的成功實(shí)現(xiàn)目標(biāo)管理目標(biāo)管理把經(jīng)理人的工作由控制下屬變成與下屬一起設(shè)定客觀標(biāo)準(zhǔn)和目標(biāo)讓他們靠自己的積極性去完成。經(jīng)理人不能監(jiān)控其他經(jīng)理人。經(jīng)理人必須實(shí)施目標(biāo)管理，這是德魯克給經(jīng)理人的忠告。這些共同認(rèn)可的衡量標(biāo)準(zhǔn)，促使被管理的經(jīng)理人用目標(biāo)和自我控制來管理，也就是說，自我評(píng)估，而不是由外人來評(píng)估和控制。巴斯柯克指出，目標(biāo)管理這一概念具有哥白尼“日心說”般的突破性效應(yīng)：“德魯克注重管理行為的結(jié)果而不是對(duì)行為的監(jiān)控，這是一個(gè)重大的貢獻(xiàn)?！钡卖斂藢?duì)這一概念做了精辟的解釋：“所謂目標(biāo)管理，就是管理目標(biāo)，也是依據(jù)目標(biāo)進(jìn)行的管理。企業(yè)每個(gè)成員所作的貢獻(xiàn)各不相同，但是，他們都必須為著一個(gè)共同的目標(biāo)作貢獻(xiàn)?！　∫虼耍髽I(yè)的運(yùn)作要求各項(xiàng)工作都必須以整個(gè)企業(yè)的目標(biāo)為導(dǎo)向；尤其是每個(gè)管理人員必須注重企業(yè)整體的成果，他個(gè)人的成果是由他對(duì)企業(yè)成就所作出的貢獻(xiàn)來衡量的。否則，經(jīng)理人可能會(huì)搞錯(cuò)方向，浪費(fèi)精力。第一個(gè)石匠說：“我在混口飯吃?！钡谌齻€(gè)石匠眼中帶著想象的光輝仰望天空說：“我在建造一所大教堂。第一個(gè)石匠知道他要從工作中得到什么并設(shè)法得到它。成問題的是第二個(gè)石匠。如果一個(gè)組織不要求其成員貢獻(xiàn)出盡可能高的技藝，該組織就可能士氣不振。在企業(yè)中應(yīng)該鼓勵(lì)人發(fā)揮技藝，但技藝始終應(yīng)該同整體的需要相聯(lián)系。它可能使一個(gè)人的眼界和努力從企業(yè)的目標(biāo)轉(zhuǎn)移開來，而把職能性工作本身作為一種目的。當(dāng)為了企業(yè)的成就而對(duì)他提出要求時(shí)，他感到惱怒，認(rèn)為這妨礙了“優(yōu)質(zhì)的工程”或“均衡的生產(chǎn)”。這些職能王國(guó)只關(guān)心自己的專業(yè)，保守自己的“秘密”，熱衷于擴(kuò)大自己的領(lǐng)域而不是熱心于建設(shè)整個(gè)企業(yè)。每一位經(jīng)理人，上至大老板，下至生產(chǎn)工長(zhǎng)或主管辦事員，都必須明確其目標(biāo)。換言之，從一開始就應(yīng)把重點(diǎn)放在團(tuán)隊(duì)配合和團(tuán)隊(duì)成果上。即使對(duì)裝配線上的工長(zhǎng)，也應(yīng)該要求他以公司的總目標(biāo)和制造部門的目標(biāo)為依據(jù)來制定自己的目標(biāo)。但工長(zhǎng)還是應(yīng)該把自己的注意力放在公司的總目標(biāo)上，并用他的單位對(duì)整體作出的貢獻(xiàn)來表述本單位的成果。這對(duì)于促使每一個(gè)職能部門和專業(yè)充分發(fā)揮技能，以及防止各不同職能部門和專業(yè)建立獨(dú)立王國(guó)并互相妒忌，都是必需的。 　　為了獲得平衡的工作，各個(gè)階層和各個(gè)領(lǐng)域中所有經(jīng)理人的目標(biāo)還應(yīng)該兼顧短期的考慮和長(zhǎng)期的打算。否則，就是短視和不切實(shí)際。高一級(jí)的管理當(dāng)局當(dāng)然必須保留是否批準(zhǔn)下級(jí)制定的目標(biāo)的權(quán)力。它還意味著每一位經(jīng)理人應(yīng)該認(rèn)真地參與他所屬的上一級(jí)單位目標(biāo)的制定工作。正因?yàn)樗哪繕?biāo)應(yīng)該反映企業(yè)的客觀需要，而不僅是上司或他本人的想法，他必須以積極的行動(dòng)承擔(dān)起對(duì)企業(yè)目標(biāo)的責(zé)任。在每一單位的整個(gè)管理當(dāng)局中，必須有一種思想的交流。只有下一級(jí)的經(jīng)理人用這種方式來參與，上一級(jí)的經(jīng)理人才能知道應(yīng)該對(duì)他們提出什么要求。自我控制意味著更強(qiáng)的激勵(lì)：一種要做得最好而不是敷衍了事的愿望。目標(biāo)管理的主要貢獻(xiàn)之一就是它使得我們能用自我控制的管理來代替由別人統(tǒng)治的管理。他必須能夠?qū)φ漳繕?biāo)來衡量自己的成果。這些衡量標(biāo)準(zhǔn)不一定是定量的，也不一定要十分精確，但必須清楚、簡(jiǎn)單合理。它們必須是可靠的至少其誤差界限是大家所公認(rèn)并為人所了解的。而且要及時(shí)得到，以便能作出必要的修正，獲得所需的成果。它應(yīng)該是自我控制的工具，而不是由上級(jí)來控制的工具。 　　通用電氣公司有一種專門的控制機(jī)制流動(dòng)審計(jì)員。但是，他們的報(bào)告送往被分析的部門的經(jīng)理。 　　但是，通用電氣公司的做法并未被普遍采用或得到廣泛的理解。 　在這家公司中，一個(gè)審計(jì)科負(fù)責(zé)對(duì)公司的每一個(gè)管理部門進(jìn)行審計(jì)，但是，審計(jì)的結(jié)果不是送往被審計(jì)的經(jīng)理人，而是送給總經(jīng)理。這種做法對(duì)經(jīng)理人士氣的影響可從公司經(jīng)理人給予這個(gè)審計(jì)部門的綽號(hào)上表現(xiàn)出來：“總經(jīng)理的蓋世太保。 　　目標(biāo)管理和自我控制要求自律。它絕不是放任自流。 　　目標(biāo)管理和自我控制假設(shè)人們是愿意承擔(dān)責(zé)任的，愿意做出貢獻(xiàn)的，愿意有所成就的。如果一個(gè)經(jīng)理人從一開始就假設(shè)人們是軟弱的、不愿承擔(dān)責(zé)任的、懶惰的，那他就會(huì)得到一些軟弱的、不愿承擔(dān)責(zé)任的、懶惰的人。如果一個(gè)經(jīng)理人假設(shè)人們是堅(jiān)強(qiáng)的、愿意承擔(dān)責(zé)任的、愿意作出貢獻(xiàn)的，他可能會(huì)遇到一些令他失望的事情。 　　企業(yè)所需要的是一種能充分發(fā)揮員工的長(zhǎng)處和責(zé)任心、能統(tǒng)一各種見解和努力、能建立起集體協(xié)作、能協(xié)調(diào)員工目標(biāo)和公共利益目標(biāo)的管理原則。它把外部控制代之以更嚴(yán)格的、要求更高的、更有效的內(nèi)部控制。他采取行動(dòng)，并不是由于別人要他行動(dòng)，而是由于他自己決定他必須采取行動(dòng)換句話說，他是作為自由人而行動(dòng)的。但目標(biāo)管理和自我控制卻可以恰當(dāng)?shù)亟凶鲆环N哲學(xué)。它把客觀的需要轉(zhuǎn)化成為個(gè)人的目標(biāo)，通過自我控制取得成就。 　　德魯克注重管理行為的結(jié)果而不是對(duì)行為的監(jiān)控，這是一個(gè)重大的貢獻(xiàn)，因?yàn)樗压芾淼恼麄€(gè)重點(diǎn)從工作努力即輸入，轉(zhuǎn)移到生產(chǎn)率即輸出上來。這些目標(biāo)應(yīng)該始終以企業(yè)的總目標(biāo)為依據(jù)。 　　目標(biāo)管理的主要貢獻(xiàn)之一就是它使得我們能用自我控制的管理來代替由別人統(tǒng)治的管理。這是真正的自由 目標(biāo)管理過程 目標(biāo)管理的步驟可以不完全一樣，但一般來說可以分為以下四步：1. 建立一套完整的目標(biāo)體系。上下級(jí)的目標(biāo)之間通常是一種“目的手段”的關(guān)系，某一級(jí)的目標(biāo)需要用一定的手段來實(shí)現(xiàn)，而這個(gè)實(shí)現(xiàn)的履行者往往就屬于這級(jí)人員的下屬部門之中。這種明確負(fù)責(zé)現(xiàn)象的出現(xiàn)，很有可能導(dǎo)致對(duì)組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整。2. 組織實(shí)施。完成目標(biāo)主要靠執(zhí)行者的自我控制。3. 檢查和評(píng)價(jià)。檢查的方法可靈活地采用自檢、互檢和責(zé)成轉(zhuǎn)么的部門進(jìn)行檢查。對(duì)于最終結(jié)果，應(yīng)當(dāng)根據(jù)目標(biāo)進(jìn)行評(píng)價(jià)，并根據(jù)評(píng)價(jià)結(jié)果進(jìn)行獎(jiǎng)罰。目標(biāo)管理和評(píng)價(jià)的工作系統(tǒng)圖 本方法是博通經(jīng)緯管理顧問公司總經(jīng)理邱文琰先生專門針對(duì)中國(guó)企業(yè)提升管理品質(zhì)的需要， 結(jié)合多年企業(yè)管理及咨詢實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)開發(fā)的。具有很強(qiáng)的實(shí)用性和可操作性。 使傳統(tǒng)管理模式中的企業(yè)目標(biāo)更加明晰、具體、可操作。 強(qiáng)調(diào)以員工自我管理為主，強(qiáng)調(diào)目標(biāo)控制，而不是日常行為控制。 將企業(yè)目標(biāo)同預(yù)算管理進(jìn)行有機(jī)地結(jié)合，克服企業(yè)只有預(yù)算管理缺乏目標(biāo)管理的弊端。 強(qiáng)調(diào)面談雙向溝通、指導(dǎo)、培訓(xùn)在日常管理中的作用，弱化單向下達(dá)任務(wù)式的管理方式。 二、Wizard目標(biāo)管理法同其它類型目標(biāo)管理模式的區(qū)別 堅(jiān)持結(jié)果導(dǎo)向，重視過程的原則，既主張員工自我設(shè)立目標(biāo)、達(dá)成、評(píng)估目標(biāo)，又對(duì)目標(biāo)設(shè)定、目標(biāo)執(zhí)行過程采用控制手段防止個(gè)人工作目標(biāo)與組織目標(biāo)脫節(jié)以及防止目標(biāo)執(zhí)行出現(xiàn)偏差，確保目標(biāo)達(dá)成。 建立了以綜合目標(biāo)達(dá)成率為核心指標(biāo)的目標(biāo)成果評(píng)價(jià)指標(biāo)體系，使企業(yè)目標(biāo)成果（經(jīng)營(yíng)業(yè) 績(jī)）、部門目標(biāo)成果（部門業(yè)績(jī)）、員工個(gè)人目標(biāo)成果（個(gè)人工作業(yè)績(jī)）評(píng)價(jià)變得易于操作。 本方法選用了目標(biāo)達(dá)成率及目標(biāo)認(rèn)同感作為用人的兩大指標(biāo)，使用目標(biāo)達(dá)成率指標(biāo)使薪酬同目標(biāo)成果同薪酬量化相關(guān)。 更具可操作性。 三、Wizard目標(biāo)管理法模塊 本方法包括三大模塊：目標(biāo)制訂管理模塊，目標(biāo)達(dá)成（執(zhí)行）過程管理模塊，目標(biāo)成果（業(yè)績(jī)）管理模塊。本模塊內(nèi)容包括目標(biāo)制訂總程序，公司、部門、個(gè)人目標(biāo)制訂的程序、方法與步驟、目標(biāo)制訂面談方法等。 目標(biāo)成果管理模塊 本模塊規(guī)定了對(duì)目標(biāo)是否達(dá)成的各項(xiàng)衡量指標(biāo)以及評(píng)估方法、程序。 四、Wizard目標(biāo)管理原則 結(jié)果導(dǎo)向，重視過程。 企業(yè)業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)與員工能力提高并重。 評(píng)估結(jié)果與獎(jiǎng)懲相結(jié)合。由于將預(yù)算融入目標(biāo)中，使部門及員工養(yǎng)成良好的節(jié)約成本的習(xí)慣。 形成積極向上的企業(yè)文化；自覺、自愿、認(rèn)同、公平競(jìng)爭(zhēng)觀