【正文】 利三者已經(jīng)明確，而且相互對稱。只明每個人員完成了自己的分目標(biāo)，整個企業(yè)的總目標(biāo)才有完成的希望。目標(biāo)管理以制定目標(biāo)為起點，以目標(biāo)完成情況的考核為終結(jié)。至于完成目標(biāo)的具體過程，途徑和方法，上級并過多干預(yù)。 二、 目標(biāo)管理的基本程序 　 目標(biāo)管理的具體做法分三個階段：第一階段為目標(biāo)的設(shè)置；第二階段為實現(xiàn)目標(biāo)過程的管理；第三階段為測定與評價所取得的成果。這是一個暫時的可以改變的目標(biāo)預(yù)案。無論哪種方式，必須共同商量決定；其次，領(lǐng)導(dǎo)必須根據(jù)企業(yè)的使命和長遠(yuǎn)戰(zhàn)略，估計客觀環(huán)境帶來的機會和挑戰(zhàn)，對本企業(yè)的優(yōu)劣有清醒的認(rèn)識。 ② 重新審議組織結(jié)構(gòu)和職責(zé)分工。因此預(yù)定目標(biāo)之后，需要重新審查現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)，根據(jù)新的目標(biāo)分解要求進行調(diào)整，明確目標(biāo)責(zé)任者和協(xié)調(diào)關(guān)系。首先下級明確組織的規(guī)劃和目標(biāo)，然后商下級的分目標(biāo)。分目標(biāo)要具體量化，便于考核；分清輕重緩急，以免顧此失彼；既要有挑戰(zhàn)性，又要有實現(xiàn)可能。 ④ 上級和下級就實現(xiàn)各項目標(biāo)所需的條件以及實現(xiàn)目標(biāo)后的獎懲事宜達成協(xié)議。由下級寫成書面協(xié)議，編制目標(biāo)記錄卡片，整個組織匯總所有資料后，繪制出目標(biāo)圖。并不等于領(lǐng)導(dǎo)可以放手不管，相反由于形成了目標(biāo)體系，一環(huán)失誤，就會牽動全局。首先進行定期檢查，利用雙方經(jīng)常接觸的機會和信息反饋渠道自然地進行；其次要向下級通報進度，便于互相協(xié)調(diào)；再次要幫助下級解決工作中出現(xiàn)的困難問題，當(dāng)出現(xiàn)意外、不可測事件嚴(yán)重影響組織目標(biāo)實現(xiàn)時，也可以通過一宣揚手續(xù)，修改原定的目標(biāo)。如果目標(biāo)沒有完成，就分析原因總結(jié)教訓(xùn)、切忌相互指責(zé)，以保持相互信任的氣氛。因此必須客觀分析其優(yōu)勢，才能揚長避短，收到實效。對于那些在技術(shù)上具有可分性的工作，由于責(zé)任、任務(wù)明確目標(biāo)管理常常會起到立竿見影的效果。 ② 目標(biāo)管理有助于改進組織結(jié)構(gòu)的職責(zé)分工，由于組織目標(biāo)的成果和責(zé)任力圖劃的一個職位或部門，容易發(fā)現(xiàn)授權(quán)不足與職責(zé)不清等缺陷。由于強調(diào)自我控制，自我調(diào)節(jié)，將個人利益和組織利益緊密聯(lián)系起來，因而提高了士氣。 2． 目標(biāo)管理的缺點 　 在實際操作中，目標(biāo)管理也存在許多明顯的缺點，主要表現(xiàn)在： ① 目標(biāo)難以制定。這些都使得組織的許多活動制訂數(shù)量化目標(biāo)是很困難的。Y理論對于人類的動機作了過分樂觀的假設(shè)，實際中的人是有機會主義本性的，尤其在監(jiān)督不力的情況下。 ③ 目標(biāo)商定可能增加管理成本。 ④ 有時獎懲不一定都能和目標(biāo)成果相配合，也很難保證公正性，從而削弱了目標(biāo)管理的效果。 　目標(biāo)管理的應(yīng)用非常廣泛，很多人將它作業(yè)務(wù)種計劃和控制的手段，還有人將它當(dāng)成一種激勵員工或評價績效的工具?！∧繕?biāo)管理的主要作法是：由組織中上級和下級管理人員一起制定共同的目標(biāo)；同每一個人的應(yīng)有成果相聯(lián)系，規(guī)定他的主要職責(zé)范圍；以這些規(guī)定為指導(dǎo)，評價一個部門或每一成員的貢獻情況 。目標(biāo)管理的特點在于它既糾正了古典管理學(xué)派偏重以工作為中心、忽視人的一面，又糾正了行為科學(xué)學(xué)派偏重以人為中心，忽視同工作結(jié)合的一面，把工作和人的需要統(tǒng)一起來?！∧繕?biāo)管理應(yīng)用最為廣泛的是在企業(yè)管理領(lǐng)域。一般來說，經(jīng)營戰(zhàn)略目標(biāo)和高級策略目標(biāo)由高級管理者制訂；中級目標(biāo)由中層管理者制訂；初級目標(biāo)由基層管理者制訂；方案和任務(wù)由職工制訂，并同每一個成員的應(yīng)有成果相聯(lián)系?！　∧繕?biāo)管理可分為以下3個階段：（1）制定目標(biāo)。（2）實現(xiàn)目標(biāo)。這主要是職工的自我管理和自我控制，上級只對例外發(fā)生的重大問題進行指導(dǎo)和控制。經(jīng)過3個階段的循環(huán)往復(fù)，不斷提高管理工作的質(zhì)量。同時，在運用目標(biāo)管理方法時，也要防止一些偏差出現(xiàn)，比如：不宜過份強調(diào)定量指標(biāo)，忽視定性的內(nèi)容，要根據(jù)多變的環(huán)境及時調(diào)整目標(biāo)等　　世界上幾乎所有的領(lǐng)袖都在運用目標(biāo)管理方法?！　∷ㄒ韵聝?nèi)容：　　(1)制定目標(biāo)。　　(2)制定計劃。一個人如果沒有制定工作計劃的能力，他就沒有資格當(dāng)一個決策者?！　?3)五層行動。這些事情比任何事情都要優(yōu)先，是必須立刻去做或在近期內(nèi)要做好的工作。我們工作之中，大多數(shù)真正重要的事情都不是急的，可以現(xiàn)在或稍后再做。對這類工作的注意程度，可以分辨出一個人辦事有沒有效率。　　。　　。因為這些事情會讓你分心，它們給你一種有事可做和有成就的感覺，使你有借口把重要的工作向后拖延?！　?。但工作效率低肯定是浪費時間。巴萊多定律是19世紀(jì)末20世紀(jì)初意大利經(jīng)濟學(xué)家巴萊多發(fā)明的。以這條定律分析，在討論會中，20%的人通常發(fā)表80%的談話；在銷售公司里，20%的推銷員帶回80%的新生意等等。有的人工作還沒開始就泄氣了，也有的人先做容易的，結(jié)果永遠(yuǎn)也完成不了最困難的。那么，就在你選擇的兩三項事情完成之后，你將獲得成功。帕金森有一條定律:“工作會展延到填滿所有的時間。定下期限，可以給自己施加壓力，盡快把工作完成。定期限是在實踐中最有效的方法之一。當(dāng)你把工作布置給別人做，他們卻沒有做好時，你不要說:“這些人是怎么回事?”而是問自己:“我是怎么回事?我做了什么使這些人對我失信了?”原因是你沒有建立一套追蹤查詢的制度。 假如企業(yè)家們能堅持運用上述目標(biāo)管理的原則來處理工作，那么他必將超脫于瑣碎事務(wù)性工作之外，運籌帷幄、游刃有余。組織的整體目標(biāo)被轉(zhuǎn)換為每一級組織的具體目標(biāo)，即從整體組織目標(biāo)到經(jīng)營單位目標(biāo)，再到部門目標(biāo)，最后到個人目標(biāo)。最終結(jié)果是一個目標(biāo)的層級結(jié)構(gòu)，在此結(jié)構(gòu)中，某一層的目標(biāo)與下一級目標(biāo)連接在一起，而且對每一位雇員，MBO都提供了具體的個人績效目標(biāo)。組織的整體目標(biāo)→ 事業(yè)部目標(biāo)→ 部門目標(biāo)→ 個人目標(biāo)→ MBO的典型步驟 制定組織的整體目標(biāo)和戰(zhàn)略；在經(jīng)營單位和部門之間分配主要的目標(biāo)；各單位的管理者和他們的上級一起設(shè)定本部門的具體目標(biāo)；部門的所有成員參與設(shè)定自已的具體目標(biāo)；管理者與下級共同商定如何實現(xiàn)目標(biāo)和行動計劃；實施行動計劃；定期檢查實現(xiàn)目標(biāo)的進展情況，并向有關(guān)單位和個人反饋；基于績效的獎勵將促進目標(biāo)的成功實現(xiàn)目標(biāo)管理目標(biāo)管理把經(jīng)理人的工作由控制下屬變成與下屬一起設(shè)定客觀標(biāo)準(zhǔn)和目標(biāo)讓他們靠自己的積極性去完成。經(jīng)理人不能監(jiān)控其他經(jīng)理人。經(jīng)理人必須實施目標(biāo)管理，這是德魯克給經(jīng)理人的忠告。這些共同認(rèn)可的衡量標(biāo)準(zhǔn)，促使被管理的經(jīng)理人用目標(biāo)和自我控制來管理，也就是說，自我評估，而不是由外人來評估和控制。巴斯柯克指出，目標(biāo)管理這一概念具有哥白尼“日心說”般的突破性效應(yīng)：“德魯克注重管理行為的結(jié)果而不是對行為的監(jiān)控，這是一個重大的貢獻。”德魯克對這一概念做了精辟的解釋：“所謂目標(biāo)管理，就是管理目標(biāo)，也是依據(jù)目標(biāo)進行的管理。企業(yè)每個成員所作的貢獻各不相同，但是，他們都必須為著一個共同的目標(biāo)作貢獻。　　因此，企業(yè)的運作要求各項工作都必須以整個企業(yè)的目標(biāo)為導(dǎo)向；尤其是每個管理人員必須注重企業(yè)整體的成果，他個人的成果是由他對企業(yè)成就所作出的貢獻來衡量的。否則，經(jīng)理人可能會搞錯方向，浪費精力。第一個石匠說：“我在混口飯吃。”第三個石匠眼中帶著想象的光輝仰望天空說：“我在建造一所大教堂。第一個石匠知道他要從工作中得到什么并設(shè)法得到它。成問題的是第二個石匠。如果一個組織不要求其成員貢獻出盡可能高的技藝，該組織就可能士氣不振。在企業(yè)中應(yīng)該鼓勵人發(fā)揮技藝，但技藝始終應(yīng)該同整體的需要相聯(lián)系。它可能使一個人的眼界和努力從企業(yè)的目標(biāo)轉(zhuǎn)移開來，而把職能性工作本身作為一種目的。當(dāng)為了企業(yè)的成就而對他提出要求時，他感到惱怒，認(rèn)為這妨礙了“優(yōu)質(zhì)的工程”或“均衡的生產(chǎn)”。這些職能王國只關(guān)心自己的專業(yè)，保守自己的“秘密”，熱衷于擴大自己的領(lǐng)域而不是熱心于建設(shè)整個企業(yè)。每一位經(jīng)理人，上至大老板，下至生產(chǎn)工長或主管辦事員，都必須明確其目標(biāo)。換言之，從一開始就應(yīng)把重點放在團隊配合和團隊成果上。即使對裝配線上的工長，也應(yīng)該要求他以公司的總目標(biāo)和制造部門的目標(biāo)為依據(jù)來制定自己的目標(biāo)。但工長還是應(yīng)該把自己的注意力放在公司的總目標(biāo)上，并用他的單位對整體作出的貢獻來表述本單位的成果。這對于促使每一個職能部門和專業(yè)充分發(fā)揮技能，以及防止各不同職能部門和專業(yè)建立獨立王國并互相妒忌，都是必需的。 　　為了獲得平衡的工作，各個階層和各個領(lǐng)域中所有經(jīng)理人的目標(biāo)還應(yīng)該兼顧短期的考慮和長期的打算。否則，就是短視和不切實際。高一級的管理當(dāng)局當(dāng)然必須保留是否批準(zhǔn)下級制定的目標(biāo)的權(quán)力。它還意味著每一位經(jīng)理人應(yīng)該認(rèn)真地參與他所屬的上一級單位目標(biāo)的制定工作。正因為他的目標(biāo)應(yīng)該反映企業(yè)的客觀需要，而不僅是上司或他本人的想法，他必須以積極的行動承擔(dān)起對企業(yè)目標(biāo)的責(zé)任。在每一單位的整個管理當(dāng)局中，必須有一種思想的交流。只有下一級的經(jīng)理人用這種方式來參與，上一級的經(jīng)理人才能知道應(yīng)該對他們提出什么要求。自我控制意味著更強的激勵：一種要做得最好而不是敷衍了事的愿望。目標(biāo)管理的主要貢獻之一就是它使得我們能用自我控制的管理來代替由別人統(tǒng)治的管理。他必須能夠?qū)φ漳繕?biāo)來衡量自己的成果。這些衡量標(biāo)準(zhǔn)不一定是定量的，也不一定要十分精確，但必須清楚、簡單合理。它們必須是可靠的至少其誤差界限是大家所公認(rèn)并為人所了解的。而且要及時得到，以便能作出必要的修正，獲得所需的成果。它應(yīng)該是自我控制的工具，而不是由上級來控制的工具。 　　通用電氣公司有一種專門的控制機制流動審計員。但是，他們的報告送往被分析的部門的經(jīng)理。 　　但是，通用電氣公司的做法并未被普遍采用或得到廣泛的理解。 　在這家公司中，一個審計科負(fù)責(zé)對公司的每一個管理部門進行審計，但是，審計的結(jié)果不是送往被審計的經(jīng)理人，而是送給總經(jīng)理。這種做法對經(jīng)理人士氣的影響可從公司經(jīng)理人給予這個審計部門的綽號上表現(xiàn)出來：“總經(jīng)理的蓋世太保。 　　目標(biāo)管理和自我控制要求自律。它絕不是放任自流。 　　目標(biāo)管理和自我控制假設(shè)人們是愿意承擔(dān)責(zé)任的，愿意做出貢獻的，愿意有所成就的。如果一個經(jīng)理人從一開始就假設(shè)人們是軟弱的、不愿承擔(dān)責(zé)任的、懶惰的，那他就會得到一些軟弱的、不愿承擔(dān)責(zé)任的、懶惰的人。如果一個經(jīng)理人假設(shè)人們是堅強的、愿意承擔(dān)責(zé)任的、愿意作出貢獻的，他可能會遇到一些令他失望的事情。 　　企業(yè)所需要的是一種能充分發(fā)揮員工的長處和責(zé)任心、能統(tǒng)一各種見解和努力、能建立起集體協(xié)作、能協(xié)調(diào)員工目標(biāo)和公共利益目標(biāo)的管理原則。它把外部控制代之以更嚴(yán)格的、要求更高的、更有效的內(nèi)部控制。他采取行動，并不是由于別人要他行動，而是由于他自己決定他必須采取行動換句話說，他是作為自由人而行動的。但目標(biāo)管理和自我控制卻可以恰當(dāng)?shù)亟凶鲆环N哲學(xué)。它把客觀的需要轉(zhuǎn)化成為個人的目標(biāo)，通過自我控制取得成就。 　　德魯克注重管理行為的結(jié)果而不是對行為的監(jiān)控，這是一個重大的貢獻，因為它把管理的整個重點從工作努力即輸入，轉(zhuǎn)移到生產(chǎn)率即輸出上來。這些目標(biāo)應(yīng)該始終以企業(yè)的總目標(biāo)為依據(jù)。 　　目標(biāo)管理的主要貢獻之一就是它使得我們能用自我控制的管理來代替由別人統(tǒng)治的管理。這是真正的自由 目標(biāo)管理過程 目標(biāo)管理的步驟可以不完全一樣，但一般來說可以分為以下四步：1. 建立一套完整的目標(biāo)體系。上下級的目標(biāo)之間通常是一種“目的手段”的關(guān)系，某一級的目標(biāo)需要用一定的手段來實現(xiàn)，而這個實現(xiàn)的履行者往往就屬于這級人員的下屬部門之中。這種明確負(fù)責(zé)現(xiàn)象的出現(xiàn)，很有可能導(dǎo)致對組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整。2. 組織實施。完成目標(biāo)主要靠執(zhí)行者的自我控制。3. 檢查和評價。檢查的方法可靈活地采用自檢、互檢和責(zé)成轉(zhuǎn)么的部門進行檢查。對于最終結(jié)果，應(yīng)當(dāng)根據(jù)目標(biāo)進行評價，并根據(jù)評價結(jié)果進行獎罰。目標(biāo)管理和評價的工作系統(tǒng)圖 本方法是博通經(jīng)緯管理顧問公司總經(jīng)理邱文琰先生專門針對中國企業(yè)提升管理品質(zhì)的需要， 結(jié)合多年企業(yè)管理及咨詢實踐經(jīng)驗開發(fā)的。具有很強的實用性和可操作性。 使傳統(tǒng)管理模式中的企業(yè)目標(biāo)更加明晰、具體、可操作。 強調(diào)以員工自我管理為主，強調(diào)目標(biāo)控制，而不是日常行為控制。 將企業(yè)目標(biāo)同預(yù)算管理進行有機地結(jié)合，克服企業(yè)只有預(yù)算管理缺乏目標(biāo)管理的弊端。 強調(diào)面談雙向溝通、指導(dǎo)、培訓(xùn)在日常管理中的作用，弱化單向下達任務(wù)式的管理方式。 二、Wizard目標(biāo)管理法同其它類型目標(biāo)管理模式的區(qū)別 堅持結(jié)果導(dǎo)向，重視過程的原則，既主張員工自我設(shè)立目標(biāo)、達成、評估目標(biāo)，又對目標(biāo)設(shè)定、目標(biāo)執(zhí)行過程采用控制手段防止個人工作目標(biāo)與組織目標(biāo)脫節(jié)以及防止目標(biāo)執(zhí)行出現(xiàn)偏差，確保目標(biāo)達成。 建立了以綜合目標(biāo)達成率為核心指標(biāo)的目標(biāo)成果評價指標(biāo)體系，使企業(yè)目標(biāo)成果（經(jīng)營業(yè) 績）、部門目標(biāo)成果（部門業(yè)績）、員工個人目標(biāo)成果（個人工作業(yè)績）評價變得易于操作。 本方法選用了目標(biāo)達成率及目標(biāo)認(rèn)同感作為用人的兩大指標(biāo)，使用目標(biāo)達成率指標(biāo)使薪酬同目標(biāo)成果同薪酬量化相關(guān)。 更具可操作性。 三、Wizard目標(biāo)管理法模塊 本方法包括三大模塊：目標(biāo)制訂管理模塊，目標(biāo)達成（執(zhí)行）過程管理模塊，目標(biāo)成果（業(yè)績）管理模塊。本模塊內(nèi)容包括目標(biāo)制訂總程序，公司、部門、個人目標(biāo)制訂的程序、方法與步驟、目標(biāo)制訂面談方法等。 目標(biāo)成果管理模塊 本模塊規(guī)定了對目標(biāo)是否達成的各項衡量指標(biāo)以及評估方法、程序。 四、Wizard目標(biāo)管理原則 結(jié)果導(dǎo)向，重視過程。 企業(yè)業(yè)績增長與員工能力提高并重。 評估結(jié)果與獎懲相結(jié)合。由于將預(yù)算融入目標(biāo)中，使部門及員工養(yǎng)成良好的節(jié)約成本的習(xí)慣。 形成積極向上的企業(yè)文化；自覺、自愿、認(rèn)同、公平競爭觀