【文章內(nèi)容簡介】 得我們能用自我控制的管理來代替由別人統(tǒng)治的管理。　　一個(gè)經(jīng)理人為了能控制自己的成就，除了了解自己的目標(biāo)以外，還必須了解其他一些情況。他必須能夠?qū)φ漳繕?biāo)來衡量自己的成果。在企業(yè)的所有重要領(lǐng)域中，應(yīng)該提出一些明確而共同的衡量標(biāo)準(zhǔn)。這些衡量標(biāo)準(zhǔn)不一定是定量的，也不一定要十分精確，但必須清楚、簡單合理。它們必須與業(yè)務(wù)有關(guān)并把人們的注意力和努力指引向正確的方向。它們必須是可靠的至少其誤差界限是大家所公認(rèn)并為人所了解的。 　　每一個(gè)經(jīng)理人都應(yīng)該能得到他衡量自己的成就所必需的信息。而且要及時(shí)得到，以便能作出必要的修正，獲得所需的成果。而且這種信息應(yīng)該送交經(jīng)理人本人而不是其上級。它應(yīng)該是自我控制的工具，而不是由上級來控制的工具。 　　通用電氣公司的例子表明信息可以有效地用于自我控制。 　　通用電氣公司有一種專門的控制機(jī)制流動審計(jì)員。這些審計(jì)員至少每年對公司的各個(gè)管理部門作一次全面的分析。但是，他們的報(bào)告送往被分析的部門的經(jīng)理。無疑，正是源于這種將信息用于自我控制而不是用于上級對下級的控制的做法，才使通用電氣公司的經(jīng)理人產(chǎn)生對公司的信心和信任的感覺。 　　但是，通用電氣公司的做法并未被普遍采用或得到廣泛的理解。典型的管理思想非常接近于一家大的化學(xué)公司所代表的做法。 　在這家公司中，一個(gè)審計(jì)科負(fù)責(zé)對公司的每一個(gè)管理部門進(jìn)行審計(jì)，但是，審計(jì)的結(jié)果不是送往被審計(jì)的經(jīng)理人，而是送給總經(jīng)理。然后，這位總經(jīng)理將經(jīng)理人召來，向他們展示對他們經(jīng)營的審計(jì)結(jié)果。這種做法對經(jīng)理人士氣的影響可從公司經(jīng)理人給予這個(gè)審計(jì)部門的綽號上表現(xiàn)出來：“總經(jīng)理的蓋世太保。”的確，現(xiàn)在越來越多的經(jīng)理人管理他們的部門不是為了取得最佳的績效，而是為了在審計(jì)部門審計(jì)時(shí)得到最佳的評價(jià)。 　　目標(biāo)管理和自我控制要求自律。它迫使經(jīng)理人對自己提出高要求。它絕不是放任自流。它很可能導(dǎo)致要求過高而不是要求過低。 　　目標(biāo)管理和自我控制假設(shè)人們是愿意承擔(dān)責(zé)任的，愿意做出貢獻(xiàn)的，愿意有所成就的。這是一個(gè)大膽的假設(shè)。如果一個(gè)經(jīng)理人從一開始就假設(shè)人們是軟弱的、不愿承擔(dān)責(zé)任的、懶惰的，那他就會得到一些軟弱的、不愿承擔(dān)責(zé)任的、懶惰的人。他敗壞了人。如果一個(gè)經(jīng)理人假設(shè)人們是堅(jiān)強(qiáng)的、愿意承擔(dān)責(zé)任的、愿意作出貢獻(xiàn)的，他可能會遇到一些令他失望的事情。但是，經(jīng)理人的職責(zé)就在于從一開始就假設(shè)人們特別是管理人員和專業(yè)人員是想有所成就的。 　　企業(yè)所需要的是一種能充分發(fā)揮員工的長處和責(zé)任心、能統(tǒng)一各種見解和努力、能建立起集體協(xié)作、能協(xié)調(diào)員工目標(biāo)和公共利益目標(biāo)的管理原則。目標(biāo)管理和自我控制使得公共利益成為每一個(gè)經(jīng)理人的目標(biāo)。它把外部控制代之以更嚴(yán)格的、要求更高的、更有效的內(nèi)部控制。它激勵(lì)經(jīng)理人行動，并不是由于別人要他做什么事或告訴他去做，而是由于客觀的任務(wù)要求他行動。他采取行動，并不是由于別人要他行動，而是由于他自己決定他必須采取行動換句話說，他是作為自由人而行動的。 　　德魯克并不輕易應(yīng)用“哲學(xué)”這個(gè)詞，這個(gè)詞太大了。但目標(biāo)管理和自我控制卻可以恰當(dāng)?shù)亟凶鲆环N哲學(xué)。它適用于各種層次和職能的經(jīng)理人，適用于大大小小的各種組織。它把客觀的需要轉(zhuǎn)化成為個(gè)人的目標(biāo)，通過自我控制取得成就。這是真正的自由。 　　德魯克注重管理行為的結(jié)果而不是對行為的監(jiān)控，這是一個(gè)重大的貢獻(xiàn)，因?yàn)樗压芾淼恼麄€(gè)重點(diǎn)從工作努力即輸入，轉(zhuǎn)移到生產(chǎn)率即輸出上來。 　　每一位經(jīng)理人，都必須明確其目標(biāo)。這些目標(biāo)應(yīng)該始終以企業(yè)的總目標(biāo)為依據(jù)。制定自己的目標(biāo)，是每一個(gè)經(jīng)理人的責(zé)任，并且是其首要責(zé)任。 　　目標(biāo)管理的主要貢獻(xiàn)之一就是它使得我們能用自我控制的管理來代替由別人統(tǒng)治的管理。 　　目標(biāo)管理把客觀的需要轉(zhuǎn)化成為個(gè)人的目標(biāo)，通過自我控制取得成就。這是真正的自由 目標(biāo)管理過程 目標(biāo)管理的步驟可以不完全一樣，但一般來說可以分為以下四步：1. 建立一套完整的目標(biāo)體系。這項(xiàng)工作是從企業(yè)的最高主管部門開始的，然后由上而下的逐級確定目標(biāo)。上下級的目標(biāo)之間通常是一種“目的手段”的關(guān)系，某一級的目標(biāo)需要用一定的手段來實(shí)現(xiàn)，而這個(gè)實(shí)現(xiàn)的履行者往往就屬于這級人員的下屬部門之中。目標(biāo)體系應(yīng)與組織結(jié)構(gòu)相吻合，從而使每個(gè)部門都由明確的目標(biāo)，每個(gè)目標(biāo)都有人明確負(fù)責(zé)。這種明確負(fù)責(zé)現(xiàn)象的出現(xiàn)，很有可能導(dǎo)致對組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整。從這個(gè)意義上說，目標(biāo)管理還有搞清組織結(jié)構(gòu)的作用。2. 組織實(shí)施。目標(biāo)既定，主管人員就應(yīng)放手把權(quán)力交給下級人員，而自己去抓重點(diǎn)的綜合性管理。完成目標(biāo)主要靠執(zhí)行者的自我控制。上級的管理應(yīng)主要體現(xiàn)在指導(dǎo)、協(xié)助、提出問題，提供情報(bào)以及創(chuàng)造良好的工作環(huán)境方面。3. 檢查和評價(jià)。對各級目標(biāo)的完成情況，要事先規(guī)定出期限，定期進(jìn)行檢查。檢查的方法可靈活地采用自檢、互檢和責(zé)成轉(zhuǎn)么的部門進(jìn)行檢查。檢查的依據(jù)就是事先確定的目標(biāo)。對于最終結(jié)果，應(yīng)當(dāng)根據(jù)目標(biāo)進(jìn)行評價(jià)，并根據(jù)評價(jià)結(jié)果進(jìn)行獎罰。4. 確定新的目標(biāo)，重新開始循環(huán)。目標(biāo)管理和評價(jià)的工作系統(tǒng)圖 本方法是博通經(jīng)緯管理顧問公司總經(jīng)理邱文琰先生專門針對中國企業(yè)提升管理品質(zhì)的需要， 結(jié)合多年企業(yè)管理及咨詢實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)開發(fā)的。已經(jīng)在幾家企業(yè)中得到推廣應(yīng)用，取得了良好的效果 。具有很強(qiáng)的實(shí)用性和可操作性。 一、Wizard目標(biāo)管理法與傳統(tǒng)管理模式的區(qū)別 強(qiáng)調(diào)結(jié)果導(dǎo)向的管理方式，但同時(shí)也注重過程控制，克服了傳統(tǒng)管理由于缺乏科學(xué)的績效 評估方法而過于注重過程忽視結(jié)果的弊端。 使傳統(tǒng)管理模式中的企業(yè)目標(biāo)更加明晰、具體、可操作。傳統(tǒng)的管理模式往往只有目標(biāo)， 缺乏科學(xué)的目標(biāo)制定管理、目標(biāo)達(dá)成過程管理、目標(biāo)成果管理方法、技術(shù)和程序。 強(qiáng)調(diào)以員工自我管理為主，強(qiáng)調(diào)目標(biāo)控制，而不是日常行為控制。充分發(fā)揮員工的個(gè)人才 智，實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值。 將企業(yè)目標(biāo)同預(yù)算管理進(jìn)行有機(jī)地結(jié)合，克服企業(yè)只有預(yù)算管理缺乏目標(biāo)管理的弊端。如有的企業(yè)只是根據(jù)現(xiàn)有資源確定預(yù)算，而本方法卻認(rèn)為應(yīng)該根據(jù)目標(biāo)確定預(yù)算。 強(qiáng)調(diào)面談雙向溝通、指導(dǎo)、培訓(xùn)在日常管理中的作用，弱化單向下達(dá)任務(wù)式的管理方式。 將員工個(gè)人能力的提高作為管理的主要目的之一。 二、Wizard目標(biāo)管理法同其它類型目標(biāo)管理模式的區(qū)別 堅(jiān)持結(jié)果導(dǎo)向，重視過程的原則，既主張員工自我設(shè)立目標(biāo)、達(dá)成、評估目標(biāo)，又對目標(biāo)設(shè)定、目標(biāo)執(zhí)行過程采用控制手段防止個(gè)人工作目標(biāo)與組織目標(biāo)脫節(jié)以及防止目標(biāo)執(zhí)行出現(xiàn)偏差，確保目標(biāo)達(dá)成。 在個(gè)人目標(biāo)如何轉(zhuǎn)化為組織目標(biāo)的問題上提出了具體、可操作的程序、方法與步驟。 建立了以綜合目標(biāo)達(dá)成率為核心指標(biāo)的目標(biāo)成果評價(jià)指標(biāo)體系，使企業(yè)目標(biāo)成果（經(jīng)營業(yè) 績）、部門目標(biāo)成果（部門業(yè)績）、員工個(gè)人目標(biāo)成果（個(gè)人工作業(yè)績）評價(jià)變得易于操作。 將目標(biāo)成果同員工選拔、薪酬等激勵(lì)措施進(jìn)行有效結(jié)合。 本方法選用了目標(biāo)達(dá)成率及目標(biāo)認(rèn)同感作為用人的兩大指標(biāo)，使用目標(biāo)達(dá)成率指標(biāo)使薪酬同目標(biāo)成果同薪酬量化相關(guān)。 針對目標(biāo)制訂、目標(biāo)達(dá)成過程、目標(biāo)評估等不同階段設(shè)計(jì)了不同面談策略，促使目標(biāo)有效 達(dá)成。 更具可操作性。本方法開發(fā)出了大量的診斷技術(shù)、管理表格、操作手冊，使管理變成一種 簡單易學(xué)的東西，減少了企業(yè)的推廣成本。 三、Wizard目標(biāo)管理法模塊 本方法包括三大模塊：目標(biāo)制訂管理模塊，目標(biāo)達(dá)成（執(zhí)行）過程管理模塊，目標(biāo)成果（業(yè)績）管理模塊。 目標(biāo)制訂管理模塊 目標(biāo)制訂科學(xué)與否決定了目標(biāo)管理能否成功。本模塊內(nèi)容包括目標(biāo)制訂總程序，公司、部門、個(gè)人目標(biāo)制訂的程序、方法與步驟、目標(biāo)制訂面談方法等。 目標(biāo)達(dá)成過程管理模塊 本模塊集中體現(xiàn)本方法的重視過程的原則，內(nèi)容包括目標(biāo)授權(quán)、目標(biāo)控制跟蹤、目標(biāo)修訂的方法、程序與步驟，中期面談的方法等。 目標(biāo)成果管理模塊 本模塊規(guī)定了對目標(biāo)是否達(dá)成的各項(xiàng)衡量指標(biāo)以及評估方法、程序。內(nèi)容包括目標(biāo)評估方法、步驟、程序，評估面談方法、步驟、程序，目標(biāo)評估結(jié)果在績效評估、薪酬、人員選拔中的應(yīng)用方法等。 四、Wizard目標(biāo)管理原則 結(jié)果導(dǎo)向，重視過程。 自下而上制訂目標(biāo)，自上而下分解目標(biāo)；上下一致共同確定目標(biāo)。 企業(yè)業(yè)績增長與員工能力提高并重。 目標(biāo)指標(biāo)化，管理程序化。 評估結(jié)果與獎懲相結(jié)合。 五、推行本法可以使企業(yè)獲得以下好處： 企業(yè)效率大大提高，企業(yè)綜合目標(biāo)達(dá)成率顯著提高； 降低成本。由于將預(yù)算融入目標(biāo)中，使部門及員工養(yǎng)成良好的節(jié)約成本的習(xí)慣。 挖掘員工潛能，調(diào)動各級員工的主觀能動性。 形成積極向上的企業(yè)文化；自覺、自愿、認(rèn)同、公平競爭觀念深入人心。 使公司的獎懲建立在公平、客觀的目標(biāo)評估基礎(chǔ)之上。 減輕管理層的常規(guī)性事務(wù)處理的負(fù)擔(dān)，集中精力考慮公司發(fā)展的大事。 六、適用范圍 本方法具有廣泛的適用性。適用于除小規(guī)模制造企業(yè)外的其它任何類型企業(yè)，尤其適用于智力密集型（如資本金融類、高科技、咨詢、管理類）企業(yè)、集團(tuán)公司、商貿(mào)公司、制造業(yè)管理層等。 營業(yè)目標(biāo)管理運(yùn)作實(shí)務(wù) 一、培訓(xùn)效益 、單位及個(gè)人目標(biāo)能力 三、培訓(xùn)大綱（13天） 目標(biāo)管理的優(yōu)點(diǎn) 目標(biāo)管理的理論基礎(chǔ) 目標(biāo)管理的執(zhí)行過程 目標(biāo)管理與PDS循環(huán) 2.「提高業(yè)績」與「開發(fā)能力」 「提高業(yè)績型」之目標(biāo)管理 提高業(yè)績型目標(biāo)管理的執(zhí)行步驟 開發(fā)個(gè)人能力型」之目標(biāo)管理 開發(fā)個(gè)人行能力型目標(biāo)管理之執(zhí)行步驟 兩種不同型態(tài)的目標(biāo)管理制度 視公司需求而決定引進(jìn)何種目標(biāo)管理制度 決定目標(biāo)管理制度的實(shí)施適用範(fàn)圍 進(jìn)行企業(yè)內(nèi)部的宣傳、溝通工作 實(shí)施各種教育訓(xùn)練 詳細(xì)規(guī)則、按步就班引進(jìn)目標(biāo)管理制度 目標(biāo)管理制度的時(shí)間進(jìn)度管理 設(shè)定目標(biāo)的程序與型態(tài) 理想目標(biāo)的設(shè)定要件 設(shè)定目標(biāo)之技巧：數(shù)量化與具體化 數(shù)量化與具體化的五個(gè)步驟 設(shè)定「目標(biāo)」的步驟 、協(xié)調(diào)部屬的目標(biāo) 目標(biāo)溝通的重要性 會談溝通的心理運(yùn)用技巧 會談溝通的要點(diǎn) 主管與部屬的雙向溝通 主管藉助「溝通」以協(xié)助部屬設(shè)定目標(biāo)之步驟 建立目標(biāo)體系 目標(biāo)體系的整合 目標(biāo)體系圖的整合 目標(biāo)體系的「目標(biāo)與方針」 訂定「總目標(biāo)」時(shí)，應(yīng)考慮之因素 訂定總目標(biāo)的技巧 由誰來訂定總目標(biāo) 總目標(biāo)的公佈 各單位主管的往上承接總目標(biāo) 單位目標(biāo)的種類 如何定立單位目標(biāo) 主管要努力配合、達(dá)成上級目標(biāo) 單位目標(biāo)的設(shè)定步驟 單位目標(biāo)的佈達(dá) 個(gè)人目標(biāo)之重要性與種類 訂定個(gè)人目標(biāo)的原則 目標(biāo)的保留與委讓 營業(yè)部個(gè)人目標(biāo)的訂定 ＜營業(yè)部＞達(dá)成銷售業(yè)績的目標(biāo)額分配案例 ＜全公司＞降低成本的目標(biāo)額案例 目標(biāo)卡的重要 目標(biāo)卡的欄位項(xiàng)目 目標(biāo)卡欄位設(shè)計(jì)的實(shí)際解說 目標(biāo)卡的管理流程 部屬本身要如何執(zhí)行目標(biāo) 主管如何協(xié)助部屬執(zhí)行目標(biāo) 如何確保目標(biāo)管理的執(zhí)行 ＜實(shí)例介紹＞總經(jīng)理對營業(yè)部的訓(xùn)示 目標(biāo)管理追蹤的目的與原則 追蹤管制應(yīng)注意之重點(diǎn) 目標(biāo)管理的追蹤與檢討 目標(biāo)追蹤單的使用說明 目標(biāo)卡的追蹤管制辦法 交辦及重要事項(xiàng)追蹤管制辦法 為何不修正目標(biāo)之原因 要修正目標(biāo)之原因 修正目標(biāo)的意義 修正的方法、基準(zhǔn)與程序 目標(biāo)管理績效評估的重要性 期中評估與期末評估 目標(biāo)績效評估的次數(shù) 如何評估目標(biāo)績效 執(zhí)行者評估與主管評估 依照「達(dá)成率高低」加以評估 依照「困難度、努力度、達(dá)成度」加以評估 依「計(jì)劃階段、執(zhí)行階段、成果階段」評估績效 績效考核與獎懲的搭配 目標(biāo)管理績效獎懲的重要性 目標(biāo)管理的績效獎懲 績效獎懲的對象與方法 精神層面的獎懲 績效獎金計(jì)算方式介紹 質(zhì)疑目標(biāo)管理