【正文】 47 / 47。這里應該注意兼職人員與專職人員的比例問題。這樣并不利于公司的整體發(fā)展。DAI公司專家資源為公司所有。每個專家都與DAI簽有合作合同。這里介紹一下美國DAI咨詢公司的外聘專家數(shù)據(jù)庫： DAI公司有一個包括5000個各領域專家的數(shù)據(jù)庫，在農(nóng)業(yè)環(huán)境、金融財政、企業(yè)發(fā)展等許多領域都有專家?guī)椭?。如果考查結果好，職員有可能得到晉升；如果結果不好，該人要對公司作出解釋。對上級，他要對自己的工作有個交代；對下級，他要對他們的工作給以安排和指導，并給他們提供一個學習、成長的環(huán)境，關心他們的待遇與發(fā)展；對同事，他要樂于與他們合作，盡可能提供幫助，并虛心學習別人的長處；對客戶，他更要對他們負責。比較大的公司對中下層職員的考核由其領導直接主持，對高級職員的考核由專門的考評委員會負責。 一些比較規(guī)范的公司對職員實行目標管理，即每年或每半年為每個工作人員制定一個目標，到時對他們進行考評，看他們是否達到了目標的要求，考評結果直接關系到職員晉升問題。 (3)目標效果的評價：包括對人員努力情況的評價和目標質量的評價。 (2)目標的實施：目標的實施主要看人為達到目標所作的努力。不論個人目標還是集體目標，都要有執(zhí)行目標的人參與制訂，使上下共同承認；④目標要有反饋。 目標是引導人們行為的一種刺激，適當?shù)哪繕丝梢哉T發(fā)人的動機、規(guī)定行為的方向，最后達到某種需要的滿足： 人員目標管理的實施過程： (1)目標的設立：個人目標依據(jù)企業(yè)的總體目標設立，有四個要求：①目標要具體，但應注意給人較大的自由，以鼓勵大家的積極性和創(chuàng)造性；②目標要有難度。創(chuàng)始人是美國管理心理學家杜拉克()。 (6)動態(tài)原則：即讓人才流動起來，有三個含義：①人才在一個單位或一個地區(qū)有進有出，在實踐中優(yōu)勝劣汰；②派人外出學習，提高自己或引進知識；③職務能上能下，崗位適當輪換。 (5)激勵原則：激發(fā)、調動人的積極性，充分發(fā)揮其智能。 (3)系統(tǒng)原則：即整體性原則，就是從整體觀點出發(fā)，統(tǒng)觀全局，把握人才結構，分析層級，跟蹤變化，調節(jié)反饋，控制方向，以實現(xiàn)目標。能級原則即按人的才能安排其工作，明確其責任，授予其職權，使人的才能與其工作相適應。人員目標管理實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略的手段 人員目標管理 實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略的手段 人才是咨詢公司至為關鍵的要素，對人的管理不能不成為咨詢公司組織與運行中的重要組成部分。而不是上級單方面地指定下級的工作任務。目標具體化指明確、具體地描述預期的成果。目標管理強調組織群體共同參與制定具體的、可行的而且能夠客觀衡量的目標。同時，管理層也應表明它對自己也同樣地提出公正這個要求。它們是組織的真正的控制手段。 . 組織的重點必須放在機會上，而不是放在問題上。但績效并不意味著每次都成功，而是一種平均成功率，其中允許有而且必須允許有錯誤甚至失敗。 . 如何培養(yǎng)績效精神 . 組織的重點必須放在績效上。組織精神的第一要求 就是績效的高標準 . 績效精神要求每個人都充分發(fā)揮他的長處。它意味著更高的成就目標和更廣闊的眼界。 . 目標管理的最大優(yōu)點使得一位經(jīng)理人能控制自己的成就。這些共同認可的衡量標準，促使被管理的經(jīng)理人用目標和自我控制來管理，也就是說，自我評估，而不是由外人來評估和控制。知道企業(yè)的最終目標，期望于他的是什么，為什么期望于他，對他進行衡量的標準是什么，為什么是這樣的標準。 . 目標管理的主要貢獻之一就是它使得我們能用自我控制的管理來代替由別人統(tǒng)治的管理。這些目標應該始終以企業(yè)的總目標為依據(jù)。 企業(yè)通過對上述三個方面的審視與分析，找出差距，不斷優(yōu)化，定能使“目標管理”的效果有所改進。企業(yè)應把推行目標管理融入企業(yè)文化建設，將其當成管理中不可或缺的部分，培養(yǎng)一種上下關注目標的氛圍，使公司的各個層面都關心如何設定目標，采取什么策略達成目標，并積極參與到溝通、反饋、評價的過程中來。企業(yè)的各級領導要時刻關注針對達成目標的策略優(yōu)化與調整，注意策略的適應和靈活性，面對變化快速響應，切忌僵化。企業(yè)的目標制定以后，更多的工作是制定如何達成目標的策略并根據(jù)環(huán)境適時調整。企業(yè)應持續(xù)關注管理體系的完善和管理團隊的建設。”很多企業(yè)把“目標管理”當成對結果的管理，到季末或年終對目標達成情況進行一個檢驗，而忽視了對過程的管理。 其次，關注結果而忽視對過程的管理。目標管理的推行需要很大的決心，需要上下一致的協(xié)同。 首先，目標設定缺乏雙向承諾和溝通。為保持激勵的效果，企業(yè)的管理者必須不斷的在激勵方式上創(chuàng)新，而不是簡單的獎與罰。一套科學的目標體系除目標本身的科學性外，必須與激勵機制相配合。企業(yè)在分解目標時，多是關注“業(yè)績目標”而忽視了“能力目標”，這也是導致考評只關注結果，而忽視了過程的監(jiān)控的原因。企業(yè)目標管理不單是為完成年度的經(jīng)營目標，更重要的是通過推行目標管理提高員工達成目標的能力，因此目標分解時在考慮業(yè)績目標的同時，也要考慮能力目標。公司的目標設定后，再分解到各部門，這里必須注意部門之間的聯(lián)系，有效的做法是通過開誠布公的討論，使目標達成共識，這一點很重要，企業(yè)應花時間與精力去做。目標設定必須從公司整體目標開始，公司目標是部門及員工目標的聚合。 首先，科學的目標體系必須與企業(yè)的使命、價值、定位、核心能力相一致。 企業(yè)因對目標管理的思想缺乏深入的了解，使目標體系本身存在諸多問題。本位將從三個方面探討造成目標管理效果不佳的原因。同時也是企業(yè)價值管理的評價標準，是實現(xiàn)員工績效管理的公平、公正與公開的基礎與保障。這是對目標管理的誤解，管理更為重要的是過程。但是都有一個共同的目標，那就是實現(xiàn)企業(yè)的整體目標與任務。而員工所需要的指導，常常是自己不能解決的。適量的指導對某些員工的工作所起的作用是非常明顯的。目標管理有松散目標實現(xiàn)過程的重要特征。這是目標實現(xiàn)的保證。讓員工參與進來，可以提高員工在企業(yè)中的地位，還使目標的制定更為合理，從而更易實現(xiàn)。但一定了解自己，了解自己所處的環(huán)境，因為他處于最企業(yè)的最前線。 四．如何設立目標以及設立目標的過程要比目標本身重要的多　　如何設立目標以及設立目標的過程要比目標本身重要的多，對于管理者首先應關注如何設立目標，對員工而言，參與目標的設立過程要比簡單的知曉目標重要的多，實際上讓員工參與目標的設立過程就是讓員工了解價值創(chuàng)造的過程、就是讓員工明晰目標方向的過程、就是管理者與員工相互承諾的過程。當然，企業(yè)畢竟處于是主導地位，不應該也不可能過度考慮員工個人目標。忠于自己的員工，有永不疲憊的工作動力，這是企業(yè)開動引擎所需要的導火索。如果員工忠于事業(yè)，他會盡量地調整自己的個人目標；如果員工更忠于自己，當個人目標與企業(yè)目標偏離得及越遠，工作完成的可能幾率就越低，甚至員工的出走，離開企業(yè)都是很有可能，從而造成企業(yè)的無謂損失。當也只有企業(yè)的目標與個人的目標達到完美重合的時候，崩發(fā)出來的創(chuàng)造力就有如排山倒海。 三．企業(yè)目標與個人在目標體系中的關系處理 企業(yè)在制定目標體糸時注意與個人目標相協(xié)調。但是如果企業(yè)的目標體系在邏輯關系上支離破碎，它可能不會直接影響企業(yè)的結構，但最大的直接影響是企業(yè)無法形成“核心能力”，因而談不上企業(yè)的競爭優(yōu)勢，因為，核心能力的建立從形式上是企業(yè)在追逐和達成目標的過程中形成的，可本質上確是在目標的方向、路徑以及目標的邏輯關系等內在因素的作用下達成的，這些因素恰恰是目標邏輯性的關鍵所在。一個層下面分有幾個分層，目標的這種縱向的結合，構成企業(yè)的目標體糸。企業(yè)層與層的結合所成的立體結構構成企業(yè)的整體。因此，從員工的心智模式上讓員工認同部門或職位目標，而避免員工由于橫向的比較而關注于目標本身的大小、難易，其最佳的解決的方案就是讓員工理解和知曉部門或職位目標的價值所在以及在整個價值創(chuàng)造過程中的目標位置和意義，員工都愿意承擔被企業(yè)認為有價值的事，這是存在于員工心中的成就取向決定的，橫向的流程化構建目標體系最容易清楚的使員工感受到目標的價值。在企業(yè)同一個部門，甚至說在同一個企業(yè)內，員工往往最容易把離自己最近的人作為參照，如果員工之間發(fā)現(xiàn)工作之間的分配有失公平，工作的分配并不平等，員工的積極性就會受到極大的影響。另外橫向流程化的構建目標體系的合理性還體現(xiàn)在“公平”上，目標管理的橫向公平就是說在同級員工中目標的制定的必須公平合理(指員工的心智模式范疇)。 一．目標體系橫向流程化構建　　目標體糸的橫向流程化構建體現(xiàn)在其內在的合理性上。對于重要性不大的職位，應多采用主觀評估以節(jié)省費用。然而，客觀標準的客觀性僅是相對而言，而且它還是有其種種局限性。綜上所述，在績效評估的時候，客觀標準是比較好地解決主觀隨意生的問題。但按照目標管理的現(xiàn)實性要求，該人才沒有達標，而庸才卻是達標，是否達標完全不能真正體現(xiàn)員工與其職位要求的關系。相反，一個庸才的業(yè)績是60點，其目標是增長3%，結果達標了（62點）。但結果達不到，還是良好（89點）的業(yè)績。（如果考慮通脹和社會工資的增長等因素，小幅度的加薪可能是有的）。例如：工資在合格段30003500元，而績效是優(yōu)秀，則可以獲得最高加薪20%。同樣以剛才的情況作例子，我們可以設定職位的績資效評級要求為：合格60點70點；中等70點80點；良好80點90 點和優(yōu)秀90點100點。更重要的是，這種方法可以在工資上按照績效來設置不同檔次?；蛘咦鳛檎郯?，可以將個人目標作為績效考核的一落千丈部分，但占比較低的權重，而職位目標則占最大比重。作為補充，在確定評估目標之后，員工可以根據(jù)自身的特點調整出合理的工作目標。于是，目標現(xiàn)實性變成針對某一職位， 而不是某一個人。于是，企業(yè)沒有任何指標去反映誰是人才，評論是庸才。理論上來講，庸才有其較低的目標，人才有其較高的目標，最后大家都剛好達標時，都獲得同一績效評估的等級，而此等級根本不能反映實際績資格訴優(yōu)劣，因而缺乏可比性，從而談不上去分析績效等級的分布情況。從績效評估的角度來講，這種方法強調是個人的情況，而不是職位的情況。這個工資體制的公平性是體現(xiàn)在人才的工資加幅比庸才大，從而使人才獲得最高工資的時間短天些。相反，對于人才，同樣以3000元工資和60點業(yè)績?yōu)槠瘘c，第一年業(yè)績增長20%，工資則增加20%，此時，該人才的業(yè)績已是72點，超過這個庸才，但工資才是3600元。對于庸才，以3000元工資和60點業(yè)績?yōu)槠瘘c，每年業(yè)績都增長3%，工資則每年增加5%，則他在第6年后，就可以獲得此級別的最高工資4000元。而60點至100點是一個泛指，可能是60萬至100萬件產(chǎn)品，60萬元至100萬元銷售額，或者是按職位標準而對表現(xiàn)評定的分數(shù)（60分100分）。假定某一職級的工資幅度為30004000元，業(yè)績要求為60點至100點。因此，只要有一定的年資，庸才就可以拿到該職級的最高工資，即使做到最好的業(yè)績，遠超過年資長的庸才，也暫時不能拿到最高工資。從工資的角度來講，這種方法要求在同一職級的工資段內不再劃分檔次，從而可以讓員工的隨著不同的績效評估等級按相應的百分比調升工資，直至該職級的最高工資為止。它將上述情形當成同一的績效等級，但由于各人的工資基數(shù)不一樣，即使因同一績效等級而同一百分比的工資，但新工資依然存在差別，唑而解決公平性的問題。一般來講，缺乏經(jīng)驗的新人的實際業(yè)績會比富有經(jīng)驗的老員工差一些。但事實上，企業(yè)的職級數(shù)目是不可以無限地增加的。如果結果是兩個人都達到各自的目標，他們是否獲得同一績效評估等級呢？如果答案是應該同一等級，那么是否不公平，他們的成績不一樣，而且是同一職級。最簡單的例子，就是同一國家參加奧運會同一項目的頂級運動員，一個是上屆冠軍，一個是上出第5名。目標的現(xiàn)實性就客觀地要求目標因人而異，這是因為每個員工的能力水平都不一樣。如果太高，員工無法達到，就失去激勵意義和評核的意義；同樣，目標也不能太低，否則員工就可以隨隨便便就達到目標，設定這樣的目標就等于沒有設定。如果不考慮其它受限制的方面，單憑幾個容易獲得數(shù)據(jù)的目標進行評估，這樣的評估就不夠全面，只是重視工作“量”，而不管工作效果。因此，比較現(xiàn)實的做法，就是選取容易獲得數(shù)據(jù)的目標作為績效評估的客觀項目（主要是工作量方面）。請記住，以上的記錄必須針對每一個工人，而不是每批產(chǎn)品，其資源投入可想而知。為了獲得這些數(shù)據(jù)，工廠必須記錄這個員工的包裝總量，以及在滿負荷的情況下的包裝產(chǎn)量和時間，該工序（例如入盒，或者擰蓋等等）的合格率，以計算包裝速度。然而，越往下層，其工作目標的結果越不可以有現(xiàn)成的數(shù)據(jù)，于是，為了獲得這些數(shù)據(jù)，企業(yè)必須作出額外的資源投入。目標數(shù)據(jù)的獲得受到資源的限制在現(xiàn)實工作中，一個員工的工作一般是立體的和多樣的，因而需要多項的指標去衡量其工作。同樣的爭吵也存在于多個目標之間的比重問題。當然，也有人會提出，上海和北京的銷售目標應該都比去年實際業(yè)績增加10%，就客觀合理了。例如：上海和北京的銷售目標是否應該一樣？有人會說上海是工業(yè)重鎮(zhèn)，目標應該比北京高。目標的確定難以客觀目標管理只有在目標確定的前提下，才能將結果與目標作比較。因此，針對績效評估的主觀隨意性，目標管理的評估方法越來越受歡迎。即使如此，由于同一事實，會有不同的看法，難以避免