【正文】 物走向、對竄貨實(shí)施雙方進(jìn)行嚴(yán)厲的經(jīng)濟(jì)制裁等。 ? 在進(jìn)入新年度的銷售之后，隨著銷售量的增加，處于銷售狀態(tài)的產(chǎn)品品類的增加，銷售組織及分銷渠道的管理工作難度進(jìn)一步加大了。公司的經(jīng)營管理人員對公司的產(chǎn)品銷售前景都持樂觀的態(tài)度。 ② 數(shù)據(jù)分析和趨勢預(yù)測，注意苗頭性、關(guān)鍵性、傾向性等可能影響效果的問題，及時(shí)控制和改進(jìn) 五、持續(xù)改進(jìn)階段 在部分或全部達(dá)到或超越對標(biāo)企業(yè)后，動態(tài)調(diào)整對標(biāo)標(biāo)桿，與更先進(jìn)更優(yōu)秀的企業(yè)對標(biāo)。 四、實(shí)施改進(jìn)方案 按制定的改進(jìn)措施和方案，全面實(shí)施整改工作制定行動計(jì)劃、實(shí)施步驟。 生產(chǎn)、財(cái)務(wù)、人資部門的配合 案例：山西省電力公司對標(biāo)管理流程 對標(biāo)企業(yè) 二、確立標(biāo)桿企業(yè) 國網(wǎng)公司最佳實(shí)踐庫 我們與江蘇電力的情況對比 ?供電人口是山西的 ?500kV線路長度是山西 2倍 ?220kV線路長度是山西的 ?110kV線路長度是山西的 ?220kV變電站數(shù)量是山西的 ?110kV變電站數(shù)量是山西的 ?全員勞動生產(chǎn)率是山西的 ? 220kV及以上母線非計(jì)劃停運(yùn)率是江蘇的 3倍 ? 220kV及以上母線計(jì)劃停運(yùn)率是江蘇的 ? 220kV及以上變壓器非計(jì)劃停運(yùn)率是江蘇的 ? 用戶平均停電時(shí)間是江蘇的 3倍 ? 用戶平均停電次數(shù)是江蘇的 ? 人事費(fèi)用率是江蘇的 我們的服務(wù)水平 三、績效差距原因分析（指標(biāo)數(shù)據(jù)分析） 對指標(biāo)差距的關(guān)鍵因素、關(guān)鍵指標(biāo)、關(guān)鍵單位和關(guān)鍵部門進(jìn)行深入分析，找出原因。找出自己的 “ 短板 ” 。 第五步 評價(jià)與提高。 第三步 收集與分析數(shù)據(jù)，確定標(biāo)桿。 六、標(biāo)桿管理的實(shí)施 ?標(biāo)桿活動的五個(gè)階段 （ 1）計(jì)劃 （ 2）分析 （ 3）整合 （ 4）行動 （ 5）完成 ? 標(biāo)桿管理的五個(gè)實(shí)施步驟 第一步 確認(rèn)標(biāo)桿管理的目標(biāo)。 ?標(biāo)桿管理有助于建立學(xué)習(xí)型組織。 美孚石油開展的標(biāo)桿學(xué)習(xí)使加油站的 平均年收入增長了 10%。所有服務(wù)員都穿著整潔的制服，配有電子頭套耳機(jī)，以便能及時(shí)地將顧客的需求傳遞到便利店的出納那里。 “ 友好服務(wù) ” 與其傳統(tǒng)的服務(wù)模式大不相同。安撫小組的調(diào)查改變了公司的觀念，使領(lǐng)導(dǎo)者認(rèn)為自己的角色就是支持一線員工，讓他們把出色的服務(wù)和微笑傳遞給客戶，傳遞到公司以外。這意味著企業(yè)要把時(shí)間和精力投入到如何招聘和訓(xùn)練員工上。在這里他們了解到：公司中最重要的人是直接與客戶打交道的人。微笑小組認(rèn)為，美孚同樣可以通過各種培訓(xùn)，建立員工導(dǎo)向的價(jià)值觀，來實(shí)現(xiàn)自己的目標(biāo)。學(xué)員考察了麗嘉 卡爾頓賓館的各個(gè)服務(wù)環(huán)節(jié)，以找出該飯店是如何獲得不尋常的顧客滿意度的。速度小組還了解到，Penske的成功部分歸于電子頭套耳機(jī)的使用，它使每個(gè)小組成員能及時(shí)地與同事聯(lián)系。 ? 成立速度學(xué)習(xí)小組 速度小組鎖定了為 “ 印地 500大賽 ” （類似于 F1賽車）提供快速加油服務(wù)的潘斯克 (Penske)公司。而在這幾方面，美孚的現(xiàn)狀與顧客的要求之間差距還很大。結(jié)果發(fā)現(xiàn)僅有 20%的顧客認(rèn)為價(jià)格是最重要的。 ?發(fā)現(xiàn)佳能產(chǎn)品開發(fā)周期比施樂短 50% ?開發(fā)人員比施樂少 50% ? 此后，施樂公司將標(biāo)桿管理應(yīng)用于企業(yè)組織活動的其它活動領(lǐng)域，形成了一個(gè)將產(chǎn)品、服務(wù)和管理，與最強(qiáng)大的競爭對手或是行業(yè)領(lǐng)先者相比較的持續(xù)流程，引發(fā)了管理新概念。 標(biāo)桿管理是 20世紀(jì) 70年代末興起的一種新型管理方法，是一種擺脫傳統(tǒng)封閉式管理的有效工具， 它與企業(yè)流程再造、戰(zhàn)略聯(lián)盟被管理專家們并稱為 20世紀(jì) 90年代三大管理方法。 對標(biāo)不是比較數(shù)字的游戲！ 標(biāo)桿對象對照什么？ ? 淺層次的對標(biāo)是 技術(shù)模塊 對標(biāo)、 標(biāo)準(zhǔn) 對標(biāo)、 流程 對標(biāo)和 方法 對標(biāo)，這些工作是必要的，但永遠(yuǎn)不是本質(zhì)的！重點(diǎn)內(nèi)容的所講的 思維模式 對標(biāo)、 管理機(jī)制 對標(biāo)和 文化環(huán)境 對標(biāo)，是一種深層次的對標(biāo)，其主要是 從人的觀念開始去解決問題的 ，并照顧到其連鎖效應(yīng)。小明的爸爸就對小明說：你怎么搞的，看看人家小剛！你要什么我給你買什么，才考這么點(diǎn)分，緊接著一頓胖揍。 天天向上 對照自己的不足和差距持續(xù)不斷的改進(jìn)，直到超越對方。通過學(xué)習(xí)，企業(yè)重新思考和改進(jìn)經(jīng)營實(shí)踐，創(chuàng)造自己的最佳實(shí)踐，實(shí)際上是 模仿創(chuàng)新 的過程。簡單地說，就是 “ 拿來主義 ” ，所以又被稱為 “ 對標(biāo) (對比標(biāo)桿） 管理 ” 。 ? 目前人力資源部的人數(shù)有限，而且各司其職。這些考評分?jǐn)?shù)作為月工資的發(fā)放的主要依據(jù)之一 .但是，在最近部門領(lǐng)導(dǎo)人大多數(shù)反映不愿意每個(gè)月填寫目標(biāo)管理卡，認(rèn)為這沒有必要，但是明顯的在執(zhí)行過程中，部門員工能夠了解到本月自己應(yīng)該完成的項(xiàng)目，而且每一個(gè)項(xiàng)目應(yīng)該到什么樣的程度是最完美的。 三、目標(biāo)結(jié)果的評定與運(yùn)用 ? 目標(biāo)管理卡首先由各部門的負(fù)責(zé)人自評，自評過程受人力資源部與辦公室的監(jiān)督，最后報(bào)總經(jīng)理審批，總經(jīng)理根據(jù)每個(gè)月各部門的工作情況，對目標(biāo)管理卡進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整以及自評的調(diào)整。 目標(biāo)的分解 各個(gè)部門的目標(biāo)確定以后，由部門經(jīng)理根據(jù)部門內(nèi)部的具體的崗位職責(zé)以及內(nèi)部分工協(xié)作情況進(jìn)行分配。目標(biāo)分別為各個(gè)工作的權(quán)重以及完成的質(zhì)量與效率，由權(quán)重、質(zhì)量和效率共同來決定。財(cái)年初的部門經(jīng)理會議上總經(jīng)理和副總經(jīng)理、各部門經(jīng)理討論協(xié)商確定該財(cái)年的目標(biāo)。每個(gè)月都是由辦公室督促大家寫目標(biāo)管理卡。 案例分析：惠普公司的目標(biāo)管理（ P86） 七、目標(biāo)管理法的實(shí)踐評價(jià) ?目標(biāo)管理的成功之處 “ 人 ” 的因素 、體系、任務(wù)等非常明確 ?目標(biāo)管理遭受的質(zhì)疑 案例分析： A公司的目標(biāo)管理實(shí)踐（ P90） ? A公司自從 2023年 7月份開始實(shí)行目標(biāo)管理，當(dāng)時(shí)屬于是試行階段，后來人力資源部由于人員的不斷的變動，這種試行也就成了不成文的規(guī)定執(zhí)行至今，到現(xiàn)在運(yùn)行了將近一年的時(shí)間了。 ? 提供反饋 。 ? 績效審核 。 ? 界定預(yù)期成果（制定個(gè)人目標(biāo)）。 ? 討論部門目標(biāo) 。 ? 制定部門目標(biāo) 。 ? 當(dāng)目標(biāo)被清晰地分解了，目標(biāo)的激勵作用就顯現(xiàn)了，當(dāng)我們實(shí)現(xiàn)了一個(gè)目標(biāo)的時(shí)候，我們就及時(shí)地得到了一個(gè)正面激勵，這對于培養(yǎng)我們挑戰(zhàn)目標(biāo)的信心的作用是非常巨大的 ! 六、目標(biāo)管理的操作流程 ? 制定組織目標(biāo) 。 ? 目標(biāo)是需要分解的 ，一個(gè)人制定目標(biāo)的時(shí)候，要有最終目標(biāo)，比如成為世界冠軍，更要有明確的績效目標(biāo)，比如在某個(gè)時(shí)間內(nèi)成績提高多少。起初，我并不懂這樣的道理，常常把我的目標(biāo)定在 40公里以外終點(diǎn)的那面旗幟上，結(jié)果我跑到十幾公里時(shí)就疲憊不堪了。比賽開始后，我就以百米沖刺的速度奮力向第一個(gè)目標(biāo)沖去，等到達(dá)第一個(gè)目標(biāo)，我又以同樣的速度向第二個(gè)目標(biāo)沖去。 ” 這回記者在報(bào)紙上沒再挖苦他，只是對他所謂的智慧迷惑不解。 ? 兩年后，在意大利國際馬拉松邀請賽上，山田本一又獲得了冠軍。 ” 當(dāng)時(shí)許多人都認(rèn)為，這個(gè)偶然跑在前面的矮個(gè)子選手是故弄玄虛。 案例分析：山田本一的智慧 ? 山田本一是日本八十年代的一名馬拉松運(yùn)動員，以下是他的故事。 ? 強(qiáng)調(diào)發(fā)揮各類人員的創(chuàng)造性和積極性。 ? 目標(biāo)管理的對象要包括從領(lǐng)導(dǎo)者到工人的所有員工，大家要被 “ 目標(biāo) ” 所控制與管理。 ? 必須為企業(yè)各級各類人員和部門制定目標(biāo)。 ? 注重成果第一的方針。 ? 目標(biāo)管理要求注重 “ 統(tǒng)一 ” 。39。 步驟七，確定目標(biāo)完成的日期 目標(biāo)設(shè)定竅門 Do 39。 解決方法 ： 參照 A公司人力資源規(guī)劃進(jìn)行。 解決方法 ： 與人事副總確認(rèn)人力資源規(guī)劃在公司發(fā)展目標(biāo)制訂完 成后 1個(gè)月內(nèi)完成。 例：在醫(yī)藥公司中，對于人力資源的任經(jīng)理來說，所謂的 “ 上層 ” 可能是指：公司、董事會、總經(jīng)理、 人事副總 步驟四，列出可能遇到的問題和阻礙，找出相應(yīng)的解決方法 例：任經(jīng)理的目標(biāo)得到了上司確認(rèn)之后，任經(jīng)理需要列出和找到： 目標(biāo)一 ： 在 2023年 12月底以前制訂出公司 2023年公司人力 資源規(guī)劃。 第二，注意目標(biāo)之間的沖突。 步驟二，制訂符合 SMART原則的目標(biāo) 例： 根據(jù)公司 2023年度發(fā)展目標(biāo)，任經(jīng)理制訂出人 力資源部 2023年度工作目標(biāo)如下： 目標(biāo)一：在 2023年 12月底以前制訂出 2023年度公司 人力資源規(guī)劃； 目標(biāo)二：在 2023年 3月底以前完成 OTC銷售隊(duì)伍、新 藥開發(fā)隊(duì)伍的招聘工作； 目標(biāo)三：在 2023年 4月底以前制訂出公司新的考核制 度； 目標(biāo)四：在 2023年 3月底制訂出公司年度培訓(xùn)計(jì)劃， 并按計(jì)劃開始實(shí)施。 步驟一，在這里常出現(xiàn)的問題： 第一，人力資源部經(jīng)理很可能沒有參加董事會或者公司高層制訂以上發(fā)展目標(biāo)的過程，因此，其中一定會有不理解、不清楚、迷惑、懷疑甚至不同意之處。 根據(jù)工作計(jì)劃的異常情況變化及時(shí)地調(diào)整工作計(jì)劃。 根據(jù)工作任務(wù)的權(quán)重、事情的輕重緩急，擬定出完成目標(biāo)項(xiàng)目的時(shí)間要求。 修改 ：餐飲部會把餐飲開發(fā)作為工作的重點(diǎn)，每月新增銷售平臺 3萬元，截止 9月 30日，餐飲部整體月銷售平臺達(dá)到 115萬元。 提供示例： 例：餐飲部在今后很長一段時(shí)間內(nèi)，還是會把餐飲開發(fā)作為工作的重點(diǎn)，切實(shí)有效地提升銷售平臺。 T： (Time bound)時(shí)限性 ? 目標(biāo)要有時(shí)限性，要在規(guī)定的時(shí)間內(nèi)完成，時(shí)間一到，就要看結(jié)果。 只對當(dāng)前最關(guān)鍵的工作制定目標(biāo)，不要制定過多的，相關(guān)性不強(qiáng)的任務(wù)，導(dǎo)致無所適從。 修改： 本周走訪某某鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場，開發(fā) 500元以上的餐飲客戶 3家，從而在當(dāng)?shù)亟⒑诵亩?1家，為分銷商的培養(yǎng)夯實(shí)基礎(chǔ)。 提供示例： 例：本周要申請鋪市套餐 5000元，對某某鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場進(jìn)行鋪市活動，并開展路演 1場，費(fèi)用控制在 2023元內(nèi)，極大提升太太樂在當(dāng)?shù)氐闹取? ? 個(gè)人目標(biāo)與組織目標(biāo)達(dá)成認(rèn)識一致，目標(biāo)一致，要考慮達(dá)成目標(biāo)所需要的條件，這些條件包括人力資源、硬件條件、技術(shù)條件、系統(tǒng)信息條件、團(tuán)隊(duì)環(huán)境因素等。 可以制定出跳起來 “ 摘桃 ” 的目標(biāo)，不能制定出跳起來 “ 摘星星 ” 的目標(biāo)。 實(shí)施要求： 目標(biāo)設(shè)置要堅(jiān)持員工參與、上下左右溝通，使擬定的工作目標(biāo)在組織及個(gè)人之間達(dá)成一致。 修改： 本周我要完成某某餐飲街的申報(bào)工作，拜訪并邀請街內(nèi)全部 23家餐飲店，并錄入資料庫。 提供示例： 例：本周我要完成某某餐飲街的立項(xiàng)、前期拜訪、廚師聯(lián)誼會、小區(qū)推廣、開發(fā)進(jìn)貨、生動化宣傳、維護(hù)鞏固全過程，造就月銷量 5萬元的首條餐飲樣板街。 ? 目標(biāo)是要能夠被執(zhí)行人所接受的，上司不能利用一些行政手段，利用權(quán)利性的影響力一廂情愿地把自己所制定的目標(biāo)強(qiáng)壓給下屬，下屬典型的反映是一種心理和行為上的抗拒。 使制定人與考核人有一個(gè)統(tǒng)一的、標(biāo)準(zhǔn)的、清晰的可度量的標(biāo)尺，杜絕在目標(biāo)設(shè)置中使用形容詞等概念模糊、無法衡量的描述。 “ 進(jìn)一步 ” 是一個(gè)既不明確也不容易衡量的概念，到底指什么？ 達(dá)到一個(gè)什么程度？ 修改 ：本月 30日前，我要實(shí)施對某某區(qū)域的成片開發(fā)，掃街拜訪區(qū)域內(nèi)所有餐飲客戶，把所有月用量在 500元以上的客戶錄入資料庫，開發(fā)月用量 500元的餐飲 6家，建立并簽訂 1家合同金額 4萬元的分銷商，讓該區(qū)域新增 3000元的月銷售額。 ? 大方向性質(zhì)的目標(biāo)就難以衡量。 ? 如果制定的目標(biāo)沒有辦法衡量，就無法判斷這個(gè)目標(biāo)是否實(shí)現(xiàn)。 M： (Measurable)衡量性 ? 目標(biāo)要量化，考核時(shí)可以采用相同的標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)確衡量。 使考核人能夠很清晰的看到部門或科室月計(jì)劃要做哪些那些事情，計(jì)劃完成到什么樣的程度。 修改 ：本月 30日前，我要通過對某某區(qū)域的掃街，拜訪餐飲客戶 80家，其中對比試驗(yàn) 20家，需要 200克鮮香寶樣品 5袋，開發(fā)月用量 500元的餐飲 6家，新增 3000元的月銷售額。 提供示例： 例：我本月要新增月銷售額 3000元。 ? 明確的目標(biāo)幾乎是所有成功團(tuán)隊(duì)的一致特點(diǎn)。 ?目標(biāo)管理是一個(gè)過程 ：一個(gè)組織中的上級和下級一起制定共同的目標(biāo)；同每個(gè)人的應(yīng)有成果相聯(lián)系，規(guī)定他的主要職責(zé)范圍；并用這些措施作為經(jīng)營一個(gè)