【導讀】此報告僅供客戶內(nèi)部使用。未經(jīng)書面許可，其。戰(zhàn)略對組織的要求?？傮w管理模式定位。總部/分部核心職能。核心子公司組織結(jié)構(gòu)。部門之間橫向協(xié)作。崗位描述和人員要求。主要業(yè)務流程的系統(tǒng)。人員培養(yǎng)和發(fā)展計劃。過度依賴領(lǐng)導人個人的決策和經(jīng)營能。容易產(chǎn)生越級匯報或越級管理等行為。容易產(chǎn)生權(quán)力導向而非業(yè)務、責任導向的行。下屬無法及時處理經(jīng)營問題。股東人數(shù)高度集中,致使股東大會“虛置”，基本沒有發(fā)揮股東大會應。董事會運作較少且不規(guī)范,董事會缺少外部獨立董事的參與,同時也缺乏。所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)的高度統(tǒng)一造成集團經(jīng)營高管層人員缺乏職業(yè)經(jīng)理人,集團已經(jīng)嚴重出現(xiàn)了大企業(yè)病，人員機構(gòu)臃腫，人浮于事,工。集團部門組織界定不是很清楚，出現(xiàn)多頭領(lǐng)導的情形。

　　

【正文】 ，一般適用于相關(guān)產(chǎn)業(yè)多元化企業(yè) 戰(zhàn)略管理型模式分析 三鼎控股母子公司管控體系設(shè)計方案 65 戰(zhàn)略型管理模式，考核與管理重點一般集中于下屬公司的董事會或總經(jīng)理 組織結(jié)構(gòu)（舉例） 特征分析 ?公司總部主要起到戰(zhàn)略規(guī)劃、監(jiān)控與服務職能 ? 戰(zhàn)略控制部主要通過戰(zhàn)略規(guī)劃與業(yè)務計劃體系對下屬業(yè)務單元進行戰(zhàn)略引導 ? 財務部則通過預算體系和財務報告體系對下屬子公司進行財務監(jiān)控 ? 人力資源、法律等部門則主要為各下屬業(yè)務單元提供帶有規(guī)模效應的專業(yè)化服務 ?公司將通過戰(zhàn)略指標體系對總經(jīng)理進行考核，但考核一般不涉及下屬業(yè)務單元的職能部門 ?下屬業(yè)務單元作為獨立的業(yè)務單元和利潤中心將對其經(jīng)營活動享有高度的主權(quán) 公司總經(jīng)理 戰(zhàn)略控制部 財務部 人力資源 法律 行政 規(guī)劃與監(jiān)控部門 服務部門 財務 人力 資源 法律 營銷 信息 生產(chǎn) 戰(zhàn)略 規(guī)劃 下屬公司總經(jīng)理 三鼎控股母子公司管控體系設(shè)計方案 66 戰(zhàn)略型管理模式的采用需要強化下屬業(yè)務單元的獨立運作能力，總部的業(yè)務管理功能將同時弱化 戰(zhàn)略型管理模式的特征 實施戰(zhàn)略型管理模式需要的轉(zhuǎn)變 ?下屬業(yè)務單元作為獨立的業(yè)務單元和利潤中心有著完善的運作職能和決策權(quán) ?總部將作為規(guī)劃、監(jiān)控與服務平臺存在 ?總部采用戰(zhàn)略性指標對下屬業(yè)務單元的運作結(jié)果進行考核，但考核只到下屬公司總經(jīng)理一級 ?強化公司總部戰(zhàn)略控制部門和財務部門的建設(shè) 戰(zhàn)略控制部門將具備戰(zhàn)略規(guī)劃和戰(zhàn)略監(jiān)控職能 財務部門將具備財務監(jiān)控職能 ?人力資源、法律等部門將弱化至服務部門，但其專業(yè)能力需要不斷提高，主要任務是為下屬業(yè)務單元提供專業(yè)服務 三鼎控股母子公司管控體系設(shè)計方案 67 戰(zhàn)略型管理模式的優(yōu)點和缺點 優(yōu)點 ? 母子公司的機制是決策和執(zhí)行分開，產(chǎn)權(quán)經(jīng)營和產(chǎn)品經(jīng)營分開，母子公司目標明確，可以實現(xiàn)子公司的激勵 ? 母公司專注于戰(zhàn)略決策和資源部署，通過決策控制保證母子公司的整體發(fā)展方向，有利于發(fā)揮總部優(yōu)勢 ? 相對扁平的組織架構(gòu)，可以減少決策環(huán)節(jié)，大大提高決策效率和企業(yè)的應變能力，并且有利于單一產(chǎn)業(yè)的企業(yè)實現(xiàn)快速復制式的規(guī)模擴張 缺點 ? 信息反饋的及時和順暢程度會影響戰(zhàn)略決策的正確性 ? 戰(zhàn)略管理協(xié)調(diào)功能的執(zhí)行不好會造成母子公司矛盾 ? 對母子公司的決策流程規(guī)范性和完善性要求較高 三鼎控股母子公司管控體系設(shè)計方案 68 集團管理模式之三：操作管理型 發(fā)展目標 追求戰(zhàn)略實施和經(jīng)營思路的嚴格執(zhí)行，有明確的主導產(chǎn)業(yè)，各子公司經(jīng)營行為的統(tǒng)一，公司整體協(xié)調(diào)成長 母子公司關(guān)系 通過總部業(yè)務管理部門對下屬企業(yè)的日常經(jīng)營運作進行直接管理 管理手段 核心功能為資產(chǎn)管理和經(jīng)營管理功能。通過母公司的業(yè)務管理部門對控股子公司的生產(chǎn)、銷售、質(zhì)量、技術(shù)、人力資源、新業(yè)務開發(fā)等日常經(jīng)營運作進行直接管理。強調(diào)公司經(jīng)營行為的統(tǒng)一、公司整體協(xié)調(diào)成長 應用方式 母公司直接從事生產(chǎn)經(jīng)營或者生產(chǎn)銷售管理，母子公司關(guān)系密切，人員配備較多。一般適用于單一產(chǎn)業(yè)或企業(yè)在多元化的初期 操作管理型模式分析 三鼎控股母子公司管控體系設(shè)計方案 69 操作型管理模式，要求總部設(shè)立具體的業(yè)務管理部門來對下屬公司的相關(guān)業(yè)務進行對口管理，其考核重心下延至下屬公司的職能部室 組織結(jié)構(gòu)（舉例） 特征分析 ?公司總部主要起到業(yè)務管理、控制與服務職能 ?總部的生產(chǎn)、質(zhì)量、人力資源等業(yè)務管理部門將對下屬業(yè)務單元的對口部門進行業(yè)務管理，并通過對其進行業(yè)務考核的方式來強化管理 ?下屬業(yè)務單元可以作為成本中心或虛擬利潤中心進行考核，但其關(guān)鍵經(jīng)營活動將受到總部集中控制和統(tǒng)一規(guī)劃 公司總經(jīng)理 質(zhì)量 營銷 財務 人力資源 生產(chǎn) 戰(zhàn)略 質(zhì)量 銷售 綜合 財務 人事 業(yè)務部門 行政控制與服務部門 生產(chǎn) 下屬公司總經(jīng)理 三鼎控股母子公司管控體系設(shè)計方案 70 操作型管理模式的采用，需要大幅提升總部業(yè)務管理能力，同時建立分職能的縱向考核體系 操作型管理模式的特征 實施操作型管理模式需要的轉(zhuǎn)變 ?總部具有較強的業(yè)務管理能力，其職能部門功能相對比較完善 ?下屬業(yè)務單元權(quán)限將弱化至操作執(zhí)行層面 ?總部各職能部門對下屬業(yè)務單元的職能部門具有直接的管理和考核權(quán)力 ?大幅提升總部業(yè)務管理能力 ? 生產(chǎn)調(diào)度、物資采購 ? 項目策劃、項目協(xié)調(diào) ? 銷售指導、營銷策劃 ? 財務中心 ?強化下屬業(yè)務單元執(zhí)行權(quán)限，核心職能權(quán)限上收 ?建立總部職能部門對下屬業(yè)務單元對應職能部門的管理、考核關(guān)系 三鼎控股母子公司管控體系設(shè)計方案 71 操作型管理模式的優(yōu)點和缺點 優(yōu)點 ? 子公司業(yè)務的發(fā)展受到母公司的充分重視 ? 由于母公司的職能部門與子公司相應的職能部門的控制關(guān)系，母公司能夠及時得到子公司的經(jīng)營活動信息，并及時進行反饋控制，控制力度大 ? 子公司的經(jīng)營活動得到母公司的直接支持，母公司能夠有效地調(diào)配各子公司的資源，協(xié)調(diào)各子公司之間的經(jīng)營活動 缺點 ? 母子公司資產(chǎn)、經(jīng)營一體化導致母子公司的產(chǎn)權(quán)關(guān)系不夠明晰，母公司的風險增大 ? 由于管理部門重疊設(shè)置，管理線路多，會導致母公司與子公司的職能部門互相扯皮，管理成本增加 ? 隨著子公司的不斷擴張使總部相應的職能部門工作負擔逐漸加重，對子公司的有效管理和考核越來越難，擴張至一定階段后工作效率反而下降，反應時間滯后 三鼎控股母子公司管控體系設(shè)計方案 72 操作管理型、戰(zhàn)略管理型和財務管理型三種不同的管理模式綜合對比 財務管理型 戰(zhàn)略管理型 操作管理型 分權(quán) 集權(quán) 發(fā)展目標 ?投資回報 ?投資業(yè)務組合的結(jié)構(gòu)優(yōu)化 ?追求公司價值最大化 ?公司組合的協(xié)調(diào)發(fā)展 ?投資業(yè)務的戰(zhàn)略優(yōu)化和協(xié)調(diào) ?戰(zhàn)略協(xié)同效應的培育 ?各業(yè)務單元經(jīng)營行為的統(tǒng)一與優(yōu)化 ?公司整體協(xié)調(diào)成長 ?對行業(yè)成功因素的集中控制與管理 母子公司關(guān)系 ?以財務指標進行管理和考核， 總部無業(yè)務管理部門 ?以戰(zhàn)略規(guī)劃進行管理和考核， 總部一般無具體業(yè)務管理部門 ?通過總部職能管理部門對下屬業(yè)務單元日常經(jīng)營運作進行管理 核心功能 ?資產(chǎn)管理 ?資產(chǎn)管理 ?戰(zhàn)略協(xié)調(diào) ?資產(chǎn)管理 ?經(jīng)營管理 管理手段 ?財務控制 ?法律 ?企業(yè)并購 ?財務控制 ?戰(zhàn)略規(guī)劃與計劃控制 ?人力資源 ?財務控制 ?生產(chǎn)、質(zhì)量 ?人力資源 ?營銷 /銷售 ?新業(yè)務開發(fā) 應用方式 ?多種不相關(guān)產(chǎn)業(yè)的投資運作 ?相關(guān)型或單一產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域內(nèi)的發(fā)展 ?單一產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域內(nèi)的運作 三鼎控股母子公司管控體系設(shè)計方案 73 管控模式選擇 三鼎控股母子公司管控體系設(shè)計方案 74 三鼎控股集團管理模式選擇的主要要素 多種經(jīng)營化程度 業(yè)務的國際化程度 經(jīng)營業(yè)務重點 日常生產(chǎn)經(jīng)營管理事務比重 業(yè)務領(lǐng)域管理的專業(yè)化程度 集團分權(quán)制度 集團領(lǐng)導的管理要求 財務控股 戰(zhàn)略管理控股 操作管理控股 控股形式 影響因素 純財務 保留操作 高 全球 高 資產(chǎn) 經(jīng)營 低 分權(quán) 低 本地 低 商品 經(jīng)營 高 集權(quán) 三鼎控股母子公司管控體系設(shè)計方案 75 三鼎控股企業(yè)文化和管理風格也直接影響管理模式的選擇和應用 管理方法 領(lǐng)導風格 決策制定 權(quán)威型 命令型 告知型 顧問型 合作型 總公司作決策 控制型管理 授權(quán)型管理 例外管理 財務目標管理 下屬幾乎沒有任何決策權(quán) 通過預算制定以及目標管理來進行控制，但不作直接影響 各自制定預算，經(jīng)總部批準后即生效，下屬將承擔更多職責 子公司作決策 三鼎控股母子公司管控體系設(shè)計方案 76 財務型控股公司不適合作為三鼎控股的總部定位 發(fā)展目標 適用企業(yè) 以追求資本增值為唯一目標，無明確的產(chǎn)業(yè)選擇 財務型控股公司 沒有明顯主導產(chǎn)業(yè)的無關(guān)多元化企業(yè) 分析依據(jù) 總部職能 偏重于投資監(jiān)控 ?財務型控股公司無明確的產(chǎn)業(yè)選擇 ,三鼎控股明確了以織造業(yè)和錦綸業(yè)為主業(yè)發(fā)展 ?財務型控股公司偏重于財務監(jiān)控，缺乏有目的、有規(guī)劃的戰(zhàn)略引導 ?三鼎控股明確的主業(yè)發(fā)展需要有效的戰(zhàn)略引導與管理 ?財務型控股方式不能有力支撐三鼎控股的總體戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃 財務型控股公司定位與三鼎控股的發(fā)展戰(zhàn)略不符，不適合作為三鼎控股的總部定位 三鼎控股母子公司管控體系設(shè)計方案 77 操作型控股公司這一組織定位也不適合三鼎控股的發(fā)展目標與特點 發(fā)展目標 適用企業(yè) 操作型控股公司 主導產(chǎn)業(yè)市場占有率與資本增值雙重目標，明確的主導產(chǎn)業(yè) 既從事股權(quán)控制又從事某個具體業(yè)務的實際經(jīng)營的控股公司 總部職能 偏重于經(jīng)營控制 分析依據(jù) ?操作型控股公司偏重于經(jīng)營控制，對權(quán)屬公司的業(yè)務有較多的直接管理 ?作為一家投資控股公司 ,三鼎控股并不傾向于過多直接的參與控股公司的日常經(jīng)營運作 ?操作型控股公司從事某個具體業(yè)務的實際經(jīng)營 ?三鼎控股業(yè)務涵蓋織造業(yè)和錦綸業(yè)及相關(guān)領(lǐng)域，目前業(yè)務能力與人力資源配置均不能滿足操作性控股公司的需求 ?三鼎控股向操作性控股公司發(fā)展的可實現(xiàn)性較小，且與三鼎控股的發(fā)展戰(zhàn)略和目標不符 操作型控股公司定位與公司的發(fā)展戰(zhàn)略不符且不適應公司現(xiàn)狀，不適合作為三鼎控股的總部定位 三鼎控股母子公司管控體系設(shè)計方案 78 戰(zhàn)略型控股公司從企業(yè)發(fā)展目標、管理模式等方面均與三鼎控股的戰(zhàn)略發(fā)展要求相符，且符合三鼎控股的現(xiàn)狀，更具可發(fā)展性與可操作性 發(fā)展目標 適用企業(yè) 戰(zhàn)略型控股公司 以追求資本增值與多元產(chǎn)業(yè)發(fā)展為雙重目標，有明確產(chǎn)業(yè)選擇 相關(guān)多元化企業(yè) 總部職能 偏重于戰(zhàn)略發(fā)展 分析依據(jù) ?戰(zhàn)略型控股公司有明確的產(chǎn)業(yè)選擇，與三鼎控股確定織造業(yè)和錦綸業(yè)為主業(yè)發(fā)展相一致 ?三鼎控股偏重于在 織造業(yè)和錦綸業(yè) 領(lǐng)域的整體戰(zhàn)略發(fā)展 ?三鼎控股將以 織造業(yè)和錦綸 業(yè)為中心的產(chǎn)業(yè)鏈發(fā)展，業(yè)務板塊間協(xié)同效應明顯 戰(zhàn)略型控股公司定位符合三鼎控股的發(fā)展戰(zhàn)略，具備可發(fā)展性與可操作性 三鼎控股母子公司管控體系設(shè)計方案 79 我們建議，對三鼎控股下屬的子集團采取戰(zhàn)略型管控模式，并明確了總部和下屬子集團各自的定位 建議三鼎控股采取的戰(zhàn)略型管控模式 三鼎控股 子公司2 子公司3 織造子集團 子公司1 子公司2 子公司3 錦綸子集團 子公司1 子公司2 子公司3 房地產(chǎn)子集團 子公司1 戰(zhàn)略型 ?戰(zhàn)略管理中心 ?投資管理中心 ?人力資源中心 ?管理支持中心 ?經(jīng)營管理中心 ?利潤收益中心 ?資產(chǎn)保值增值 戰(zhàn)略型 三鼎控股母子公司管控體系設(shè)計方案 80 三鼎控股各個層次的決策權(quán)和經(jīng)營重點有所不同 集團總部 子集團 子公司 集團發(fā)展戰(zhàn)略 制定 / 決策 參與 經(jīng)營策略 指導 制定 / 決策 參與 實施和具體決策 指導 決策 / 執(zhí)行 各管理層次的決策權(quán)劃分 三鼎控股母子公司管控體系設(shè)計方案 81 根據(jù)三鼎控股戰(zhàn)略型控股公司的總體定位，將三鼎控股總部定位為四大中心 三鼎控股總部定位 戰(zhàn)略管理中心 投資管理中心 人力資源中心 核心職能 ? 行業(yè)分析，政策分析，投資方向分析，投資機會研究 ? 項目投資集中決策，控制投資風險，確保投資安全 ? 產(chǎn)權(quán)管理 核心職能 ? 制定三鼎控股發(fā)展戰(zhàn)略 ? 研究和制定三鼎控股中長期發(fā)展規(guī)劃 ? 編制、執(zhí)行、反饋和調(diào)整年度計劃預算 核心職能 ? 權(quán)屬公司經(jīng)營者推薦和考核 ? 根據(jù)三鼎控股發(fā)展戰(zhàn)略制定人力資源發(fā)展戰(zhàn)略 ? 編制年度人力資源計劃并執(zhí)行 管理支持中心 核心職能 ? 財務管理 ? 融資保險管理 ? 財務分析 ? 政府關(guān)系協(xié)調(diào) ? 企業(yè)文化建設(shè) ? 信息溝通 ? IT，法律 三鼎控股母子公司管控體系設(shè)計方案 82 三鼎控股采用戰(zhàn)略型管理模式將進一步強化子集團的獨立運作能力，同時對總部的業(yè)務功能提出更高要求 戰(zhàn)略管理模式的特征 實施戰(zhàn)略管理模式需要的轉(zhuǎn)變 ? 子集團作為獨立的業(yè)務單元和利潤中心有著完善的運作職能和決策權(quán) ? 總部將作為規(guī)劃、監(jiān)控與服務平臺存在 ? 總部采用戰(zhàn)略性指標對子集團的運作結(jié)果進行考核，但考核只到子集團總經(jīng)理一級