【正文】 一般適用于單一產(chǎn)業(yè)或企業(yè)在多元化的初期 操作管理型模式分析 三鼎控股母子公司管控體系設(shè)計方案 69 操作型管理模式，要求總部設(shè)立具體的業(yè)務(wù)管理部門來對下屬公司的相關(guān)業(yè)務(wù)進(jìn)行對口管理，其考核重心下延至下屬公司的職能部室 組織結(jié)構(gòu)（舉例） 特征分析 ?公司總部主要起到業(yè)務(wù)管理、控制與服務(wù)職能 ?總部的生產(chǎn)、質(zhì)量、人力資源等業(yè)務(wù)管理部門將對下屬業(yè)務(wù)單元的對口部門進(jìn)行業(yè)務(wù)管理，并通過對其進(jìn)行業(yè)務(wù)考核的方式來強(qiáng)化管理 ?下屬業(yè)務(wù)單元可以作為成本中心或虛擬利潤中心進(jìn)行考核，但其關(guān)鍵經(jīng)營活動將受到總部集中控制和統(tǒng)一規(guī)劃 公司總經(jīng)理 質(zhì)量 營銷 財務(wù) 人力資源 生產(chǎn) 戰(zhàn)略 質(zhì)量 銷售 綜合 財務(wù) 人事 業(yè)務(wù)部門 行政控制與服務(wù)部門 生產(chǎn) 下屬公司總經(jīng)理 三鼎控股母子公司管控體系設(shè)計方案 70 操作型管理模式的采用，需要大幅提升總部業(yè)務(wù)管理能力，同時建立分職能的縱向考核體系 操作型管理模式的特征 實(shí)施操作型管理模式需要的轉(zhuǎn)變 ?總部具有較強(qiáng)的業(yè)務(wù)管理能力，其職能部門功能相對比較完善 ?下屬業(yè)務(wù)單元權(quán)限將弱化至操作執(zhí)行層面 ?總部各職能部門對下屬業(yè)務(wù)單元的職能部門具有直接的管理和考核權(quán)力 ?大幅提升總部業(yè)務(wù)管理能力 ? 生產(chǎn)調(diào)度、物資采購 ? 項(xiàng)目策劃、項(xiàng)目協(xié)調(diào) ? 銷售指導(dǎo)、營銷策劃 ? 財務(wù)中心 ?強(qiáng)化下屬業(yè)務(wù)單元執(zhí)行權(quán)限，核心職能權(quán)限上收 ?建立總部職能部門對下屬業(yè)務(wù)單元對應(yīng)職能部門的管理、考核關(guān)系 三鼎控股母子公司管控體系設(shè)計方案 71 操作型管理模式的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn) 優(yōu)點(diǎn) ? 子公司業(yè)務(wù)的發(fā)展受到母公司的充分重視 ? 由于母公司的職能部門與子公司相應(yīng)的職能部門的控制關(guān)系，母公司能夠及時得到子公司的經(jīng)營活動信息，并及時進(jìn)行反饋控制，控制力度大 ? 子公司的經(jīng)營活動得到母公司的直接支持，母公司能夠有效地調(diào)配各子公司的資源，協(xié)調(diào)各子公司之間的經(jīng)營活動 缺點(diǎn) ? 母子公司資產(chǎn)、經(jīng)營一體化導(dǎo)致母子公司的產(chǎn)權(quán)關(guān)系不夠明晰，母公司的風(fēng)險增大 ? 由于管理部門重疊設(shè)置，管理線路多，會導(dǎo)致母公司與子公司的職能部門互相扯皮，管理成本增加 ? 隨著子公司的不斷擴(kuò)張使總部相應(yīng)的職能部門工作負(fù)擔(dān)逐漸加重，對子公司的有效管理和考核越來越難，擴(kuò)張至一定階段后工作效率反而下降，反應(yīng)時間滯后 三鼎控股母子公司管控體系設(shè)計方案 72 操作管理型、戰(zhàn)略管理型和財務(wù)管理型三種不同的管理模式綜合對比 財務(wù)管理型 戰(zhàn)略管理型 操作管理型 分權(quán) 集權(quán) 發(fā)展目標(biāo) ?投資回報 ?投資業(yè)務(wù)組合的結(jié)構(gòu)優(yōu)化 ?追求公司價值最大化 ?公司組合的協(xié)調(diào)發(fā)展 ?投資業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略優(yōu)化和協(xié)調(diào) ?戰(zhàn)略協(xié)同效應(yīng)的培育 ?各業(yè)務(wù)單元經(jīng)營行為的統(tǒng)一與優(yōu)化 ?公司整體協(xié)調(diào)成長 ?對行業(yè)成功因素的集中控制與管理 母子公司關(guān)系 ?以財務(wù)指標(biāo)進(jìn)行管理和考核， 總部無業(yè)務(wù)管理部門 ?以戰(zhàn)略規(guī)劃進(jìn)行管理和考核， 總部一般無具體業(yè)務(wù)管理部門 ?通過總部職能管理部門對下屬業(yè)務(wù)單元日常經(jīng)營運(yùn)作進(jìn)行管理 核心功能 ?資產(chǎn)管理 ?資產(chǎn)管理 ?戰(zhàn)略協(xié)調(diào) ?資產(chǎn)管理 ?經(jīng)營管理 管理手段 ?財務(wù)控制 ?法律 ?企業(yè)并購 ?財務(wù)控制 ?戰(zhàn)略規(guī)劃與計劃控制 ?人力資源 ?財務(wù)控制 ?生產(chǎn)、質(zhì)量 ?人力資源 ?營銷 /銷售 ?新業(yè)務(wù)開發(fā) 應(yīng)用方式 ?多種不相關(guān)產(chǎn)業(yè)的投資運(yùn)作 ?相關(guān)型或單一產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域內(nèi)的發(fā)展 ?單一產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域內(nèi)的運(yùn)作 三鼎控股母子公司管控體系設(shè)計方案 73 管控模式選擇 三鼎控股母子公司管控體系設(shè)計方案 74 三鼎控股集團(tuán)管理模式選擇的主要要素 多種經(jīng)營化程度 業(yè)務(wù)的國際化程度 經(jīng)營業(yè)務(wù)重點(diǎn) 日常生產(chǎn)經(jīng)營管理事務(wù)比重 業(yè)務(wù)領(lǐng)域管理的專業(yè)化程度 集團(tuán)分權(quán)制度 集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)的管理要求 財務(wù)控股 戰(zhàn)略管理控股 操作管理控股 控股形式 影響因素 純財務(wù) 保留操作 高 全球 高 資產(chǎn) 經(jīng)營 低 分權(quán) 低 本地 低 商品 經(jīng)營 高 集權(quán) 三鼎控股母子公司管控體系設(shè)計方案 75 三鼎控股企業(yè)文化和管理風(fēng)格也直接影響管理模式的選擇和應(yīng)用 管理方法 領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格 決策制定 權(quán)威型 命令型 告知型 顧問型 合作型 總公司作決策 控制型管理 授權(quán)型管理 例外管理 財務(wù)目標(biāo)管理 下屬幾乎沒有任何決策權(quán) 通過預(yù)算制定以及目標(biāo)管理來進(jìn)行控制，但不作直接影響 各自制定預(yù)算，經(jīng)總部批準(zhǔn)后即生效，下屬將承擔(dān)更多職責(zé) 子公司作決策 三鼎控股母子公司管控體系設(shè)計方案 76 財務(wù)型控股公司不適合作為三鼎控股的總部定位 發(fā)展目標(biāo) 適用企業(yè) 以追求資本增值為唯一目標(biāo)，無明確的產(chǎn)業(yè)選擇 財務(wù)型控股公司 沒有明顯主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)的無關(guān)多元化企業(yè) 分析依據(jù) 總部職能 偏重于投資監(jiān)控 ?財務(wù)型控股公司無明確的產(chǎn)業(yè)選擇 ,三鼎控股明確了以織造業(yè)和錦綸業(yè)為主業(yè)發(fā)展 ?財務(wù)型控股公司偏重于財務(wù)監(jiān)控，缺乏有目的、有規(guī)劃的戰(zhàn)略引導(dǎo) ?三鼎控股明確的主業(yè)發(fā)展需要有效的戰(zhàn)略引導(dǎo)與管理 ?財務(wù)型控股方式不能有力支撐三鼎控股的總體戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃 財務(wù)型控股公司定位與三鼎控股的發(fā)展戰(zhàn)略不符，不適合作為三鼎控股的總部定位 三鼎控股母子公司管控體系設(shè)計方案 77 操作型控股公司這一組織定位也不適合三鼎控股的發(fā)展目標(biāo)與特點(diǎn) 發(fā)展目標(biāo) 適用企業(yè) 操作型控股公司 主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)市場占有率與資本增值雙重目標(biāo)，明確的主導(dǎo)產(chǎn)業(yè) 既從事股權(quán)控制又從事某個具體業(yè)務(wù)的實(shí)際經(jīng)營的控股公司 總部職能 偏重于經(jīng)營控制 分析依據(jù) ?操作型控股公司偏重于經(jīng)營控制，對權(quán)屬公司的業(yè)務(wù)有較多的直接管理 ?作為一家投資控股公司 ,三鼎控股并不傾向于過多直接的參與控股公司的日常經(jīng)營運(yùn)作 ?操作型控股公司從事某個具體業(yè)務(wù)的實(shí)際經(jīng)營 ?三鼎控股業(yè)務(wù)涵蓋織造業(yè)和錦綸業(yè)及相關(guān)領(lǐng)域，目前業(yè)務(wù)能力與人力資源配置均不能滿足操作性控股公司的需求 ?三鼎控股向操作性控股公司發(fā)展的可實(shí)現(xiàn)性較小，且與三鼎控股的發(fā)展戰(zhàn)略和目標(biāo)不符 操作型控股公司定位與公司的發(fā)展戰(zhàn)略不符且不適應(yīng)公司現(xiàn)狀，不適合作為三鼎控股的總部定位 三鼎控股母子公司管控體系設(shè)計方案 78 戰(zhàn)略型控股公司從企業(yè)發(fā)展目標(biāo)、管理模式等方面均與三鼎控股的戰(zhàn)略發(fā)展要求相符，且符合三鼎控股的現(xiàn)狀，更具可發(fā)展性與可操作性 發(fā)展目標(biāo) 適用企業(yè) 戰(zhàn)略型控股公司 以追求資本增值與多元產(chǎn)業(yè)發(fā)展為雙重目標(biāo)，有明確產(chǎn)業(yè)選擇 相關(guān)多元化企業(yè) 總部職能 偏重于戰(zhàn)略發(fā)展 分析依據(jù) ?戰(zhàn)略型控股公司有明確的產(chǎn)業(yè)選擇，與三鼎控股確定織造業(yè)和錦綸業(yè)為主業(yè)發(fā)展相一致 ?三鼎控股偏重于在 織造業(yè)和錦綸業(yè) 領(lǐng)域的整體戰(zhàn)略發(fā)展 ?三鼎控股將以 織造業(yè)和錦綸 業(yè)為中心的產(chǎn)業(yè)鏈發(fā)展，業(yè)務(wù)板塊間協(xié)同效應(yīng)明顯 戰(zhàn)略型控股公司定位符合三鼎控股的發(fā)展戰(zhàn)略，具備可發(fā)展性與可操作性 三鼎控股母子公司管控體系設(shè)計方案 79 我們建議，對三鼎控股下屬的子集團(tuán)采取戰(zhàn)略型管控模式，并明確了總部和下屬子集團(tuán)各自的定位 建議三鼎控股采取的戰(zhàn)略型管控模式 三鼎控股 子公司2 子公司3 織造子集團(tuán) 子公司1 子公司2 子公司3 錦綸子集團(tuán) 子公司1 子公司2 子公司3 房地產(chǎn)子集團(tuán) 子公司1 戰(zhàn)略型 ?戰(zhàn)略管理中心 ?投資管理中心 ?人力資源中心 ?管理支持中心 ?經(jīng)營管理中心 ?利潤收益中心 ?資產(chǎn)保值增值 戰(zhàn)略型 三鼎控股母子公司管控體系設(shè)計方案 80 三鼎控股各個層次的決策權(quán)和經(jīng)營重點(diǎn)有所不同 集團(tuán)總部 子集團(tuán) 子公司 集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略 制定 / 決策 參與 經(jīng)營策略 指導(dǎo) 制定 / 決策 參與 實(shí)施和具體決策 指導(dǎo) 決策 / 執(zhí)行 各管理層次的決策權(quán)劃分 三鼎控股母子公司管控體系設(shè)計方案 81 根據(jù)三鼎控股戰(zhàn)略型控股公司的總體定位，將三鼎控股總部定位為四大中心 三鼎控股總部定位 戰(zhàn)略管理中心 投資管理中心 人力資源中心 核心職能 ? 行業(yè)分析，政策分析，投資方向分析，投資機(jī)會研究 ? 項(xiàng)目投資集中決策，控制投資風(fēng)險，確保投資安全 ? 產(chǎn)權(quán)管理 核心職能 ? 制定三鼎控股發(fā)展戰(zhàn)略 ? 研究和制定三鼎控股中長期發(fā)展規(guī)劃 ? 編制、執(zhí)行、反饋和調(diào)整年度計劃預(yù)算 核心職能 ? 權(quán)屬公司經(jīng)營者推薦和考核 ? 根據(jù)三鼎控股發(fā)展戰(zhàn)略制定人力資源發(fā)展戰(zhàn)略 ? 編制年度人力資源計劃并執(zhí)行 管理支持中心 核心職能 ? 財務(wù)管理 ? 融資保險管理 ? 財務(wù)分析 ? 政府關(guān)系協(xié)調(diào) ? 企業(yè)文化建設(shè) ? 信息溝通 ? IT，法律 三鼎控股母子公司管控體系設(shè)計方案 82 三鼎控股采用戰(zhàn)略型管理模式將進(jìn)一步強(qiáng)化子集團(tuán)的獨(dú)立運(yùn)作能力，同時對總部的業(yè)務(wù)功能提出更高要求 戰(zhàn)略管理模式的特征 實(shí)施戰(zhàn)略管理模式需要的轉(zhuǎn)變 ? 子集團(tuán)作為獨(dú)立的業(yè)務(wù)單元和利潤中心有著完善的運(yùn)作職能和決策權(quán) ? 總部將作為規(guī)劃、監(jiān)控與服務(wù)平臺存在 ? 總部采用戰(zhàn)略性指標(biāo)對子集團(tuán)的運(yùn)作結(jié)果進(jìn)行考核，但考核只到子集團(tuán)總經(jīng)理一級 。通過母公司的業(yè)務(wù)管理部門對控股子公司的生產(chǎn)、銷售、質(zhì)量、技術(shù)、人力資源、新業(yè)務(wù)開發(fā)等日常經(jīng)營運(yùn)作進(jìn)行直接管理。母公司不從事具體日常經(jīng)營，通過掌握子公司股份，利用控股權(quán)，通過戰(zhàn)略協(xié)調(diào)、財務(wù)、人事控制和服務(wù)影響股東大會和董事會，支配被控制公司的重大決策和經(jīng)營活動 應(yīng)用方式 母公司通過控股方式形成戰(zhàn)略管理型企業(yè)總部。有明確的產(chǎn)業(yè)選擇，追求公司投資業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略組合優(yōu)化和協(xié)調(diào)發(fā)展，培育戰(zhàn)略協(xié)同效應(yīng) 母子公司關(guān)系 以戰(zhàn)略規(guī)劃進(jìn)行管理，總部具體業(yè)務(wù)管理部門職能較弱 管理手段 核心功能為資產(chǎn)管理和戰(zhàn)略協(xié)調(diào)功能。財務(wù)管理型控股公司的總部人員精簡，主要是高級財務(wù)管理人才，通過資本營運(yùn)手段對被控股子公司進(jìn)行指導(dǎo)、監(jiān)控，并不斷捕捉資本市場的信息，進(jìn)行符合投資回報目標(biāo)的兼并、收購和出賣、轉(zhuǎn)讓 應(yīng)用方式 母公司不從事生產(chǎn)經(jīng)營，財務(wù)管理型控股公司也沒有一個特定的核心產(chǎn)業(yè)，也不對子公司進(jìn)行戰(zhàn)略方向上的規(guī)定，一般適用于沒有明顯主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)的無關(guān)多元化企業(yè) 財務(wù)管理型模式分析 三鼎控股母子公司管控體系設(shè)計方案 61 財務(wù)型管理主要針對投資的科學(xué)性、風(fēng)險性和投資回報進(jìn)行管理，對所投資企業(yè)的具體業(yè)務(wù)一般不進(jìn)行直接管理，屬于分權(quán)型安排 組織結(jié)構(gòu)（舉例） 特征分析 ?公司總部主要考核下屬業(yè)務(wù)單元的投資回報率和進(jìn)行法律監(jiān)督等 ? 財務(wù)部通過預(yù)算體系和財務(wù)報告體系對下屬業(yè)務(wù)單元進(jìn)行財務(wù)監(jiān)控 ? 人力資源、行政等部門則不必為各下屬業(yè)務(wù)單元提供帶有規(guī)模效應(yīng)的專業(yè)化服務(wù) ?下屬公司作為獨(dú)立的業(yè)務(wù)單元和利潤中心將對其經(jīng)營活動享有高度的自主權(quán) 財務(wù) 人力 資源 法律 營銷 信息 生產(chǎn) 公司總經(jīng)理 投資規(guī)劃部 財務(wù)部 人力資源 法律 行政 戰(zhàn)略 規(guī)劃 下屬公司總經(jīng)理 三鼎控股母子公司管控體系設(shè)計方案 62 財務(wù)型管理模式的特征 實(shí)施財務(wù)型管理模式需要的轉(zhuǎn)變 ? 母公司以投資公司的形式運(yùn)做，追求的是投資回報率和控制投資風(fēng)險 ? 下屬公司作為獨(dú)立的業(yè)務(wù)單元和利潤中心將對其經(jīng)營活動享有高度的自主權(quán) ? 母公司對于子公司基本上不進(jìn)行業(yè)務(wù)指導(dǎo)，子公司的經(jīng)營效益是聯(lián)系母子公司的核心紐帶 ? 需要大幅強(qiáng)化母公司的投資決策能力、產(chǎn)業(yè)分析能力以及財務(wù)分析能力 ? 公司總部人員要精簡化、高素質(zhì)化，對資本市場的信息靈敏度相當(dāng)高 ? 需要和銀行等金融機(jī)構(gòu)建立非常密切的關(guān)系，以爭取足夠的資源支持資本運(yùn)作的開展 財務(wù)型管理模式的采用，需要總部投資決策水平的極大提升，同時要建立嚴(yán)密的財務(wù)監(jiān)控體系和風(fēng)險預(yù)警體系 三鼎控股母子公司管控體系設(shè)計方案 63 財務(wù)型管理模式的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn) 優(yōu)點(diǎn) ? 母子公司之間的產(chǎn)權(quán)清晰，子公司成為完全獨(dú)立的經(jīng)濟(jì)實(shí)體 ? 母公司的投資機(jī)制靈活有效。為在資金部開設(shè)內(nèi)部結(jié)算賬戶的子公司及時辦理對內(nèi)對外資金往來和資金結(jié)算業(yè)務(wù)，及時提供資金賬戶信息和核對資金賬簿 ? 隨時監(jiān)控和掌握體系內(nèi)資金流轉(zhuǎn)信息，及時發(fā)現(xiàn)資金流轉(zhuǎn)中出現(xiàn)的異常狀況，向公司領(lǐng)導(dǎo)報告并及時采取有效措施