第5章供應(yīng)鏈環(huán)境下的庫存管理-資料下載頁
2025-02-26 08:45本頁面
【正文】 供應(yīng)商直接接觸下游企業(yè)的需求信息，能更快的響應(yīng)用戶需求 可大幅度縮短交易時(shí)間，使上游企業(yè)更好的控制生產(chǎn)經(jīng)營 VMI優(yōu)點(diǎn)及局限性 局限性： ?供應(yīng)商和零售商之間的信任度和協(xié)作水平有待提升 ?供應(yīng)商主導(dǎo)地位明顯，易導(dǎo)致決策缺乏協(xié)商 ?VMI減少了庫存總費(fèi)用，但庫存、運(yùn)輸費(fèi)用及意外損失均由供應(yīng)商承擔(dān)，加大了供應(yīng)商的風(fēng)險(xiǎn)。 協(xié)同式供應(yīng)鏈庫存管理 CPFR是產(chǎn)生于 20世紀(jì) 90年代末的一種新的供應(yīng)鏈管理技術(shù) —— 協(xié)同規(guī)劃、預(yù)測和補(bǔ)給 (Collaborative Planning， Forecasting and Replenishment，CPFR)。 ? l995年， WalMart， WamerLambert， SAP，Manugistics和 Benchmarking Partners 五家公司聯(lián)合成立了零售供應(yīng)和需求鏈工作組 (Retail Supply and Demand Working Group)，進(jìn)行 CPFR研究和探索，其目的是開發(fā)一組業(yè)務(wù)過程，使供應(yīng)鏈中的成員利用它能夠?qū)崿F(xiàn)從零售商到制造企業(yè)之間的功能合作，顯著改善預(yù)測準(zhǔn)確度，降低成本、庫存總量和現(xiàn)貨百分比，發(fā)揮出供應(yīng)鏈的全部效率。 協(xié)同式供應(yīng)鏈庫存管理 CPFR的概念 CPFR是一種協(xié)調(diào)式的供應(yīng)鏈管理技術(shù) ,它能同時(shí)降低銷售商的存貨量 ,增加供應(yīng)商的銷售量。 其最大優(yōu)勢(shì)在于能及時(shí)準(zhǔn)確地預(yù)測由各項(xiàng)促銷措施或異常變化帶來的銷售高峰和波動(dòng)，從而使銷售商和供應(yīng)商都能及時(shí)做好充分準(zhǔn)備，贏得主動(dòng)。 協(xié)同式供應(yīng)鏈庫存（ CPFR）特點(diǎn) 面向客戶需求的合作框架 集成供應(yīng)鏈管理 可消除供應(yīng)過程中的約束 CPFR的特點(diǎn) 市場預(yù)測報(bào)告 商業(yè)計(jì)劃 銷售商 商業(yè)計(jì)劃 銷售商 生產(chǎn)計(jì)劃 制造商 生產(chǎn)計(jì)劃 制造商 制造商 生產(chǎn)計(jì)劃 商業(yè)計(jì)劃 銷售商 集成管理信息系統(tǒng) 制造商和銷售商集成系統(tǒng)模型 ????? 沃爾瑪（ Walmart）和薩拉利（ Sara Lee Branded Apparel）公司 ? 1. 建立 CPFR流程 ? 兩家公司應(yīng)用 CPFR主要有三個(gè)步驟。即： ? ① 制定銷售預(yù)測 ? ② 識(shí)別有關(guān)銷售預(yù)測的例外情況 ? ③ 銷售預(yù)測例外情況的協(xié)作／解決問題 ? 兩家公司按照行業(yè)模型所表示的商務(wù)流程和技術(shù)格式，確認(rèn)了全部步驟的有效性。兩家公司沒有正式的形式，通過共同商務(wù)計(jì)劃的討論，確認(rèn)了是否主要的輸入數(shù)據(jù)按照技術(shù)格式的要求，以及商業(yè)上的主要需求全部按照模型的要求。 CPFR的實(shí)施案例 ? 2. 對(duì)象范圍（實(shí)施階段） ? 為了實(shí)驗(yàn)，選定了 23款女性內(nèi)衣品牌商品。其中，有 5款是新產(chǎn)品，在小規(guī)模類型的門店配貨；剩下的款式在全部2400家連鎖店和除了小規(guī)模門店以外的門店配貨。 ? 協(xié)作架構(gòu)從 1998年 7月開始，直到現(xiàn)在還在積極地執(zhí)行。協(xié)作目標(biāo)的重點(diǎn)是制定銷售預(yù)測、識(shí)別例外情況和解決問題（銷售預(yù)測按照原來的制定過程，制定銷售預(yù)測的方法沒有因?yàn)橐?CPFR而改變）。適應(yīng)信息交換和識(shí)別例外情況 /解決問題，更新了銷售預(yù)測并繼續(xù)完善。協(xié)作架構(gòu)討論的有關(guān)成員職位是，“門店補(bǔ)貨的主管”、“銷售部長”、“銷售分析師”、“預(yù)測主管”、“銷售系統(tǒng)、物流主管”。職務(wù)常常有重復(fù)，討論的結(jié)果是調(diào)整了兩家公司組織內(nèi)部的人員配置。 ? ? 兩家公司在案例中采用了以下評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。 ? ① 庫存滿足率 ? ② 門店的庫存天數(shù) ? ③ 預(yù)測的精度 ? ④ 銷售的機(jī)會(huì)損失 ? 開始實(shí)施的 24周之后，兩家公司目標(biāo)對(duì)象項(xiàng)目的銷售額提高了 32%。隨著門店庫存周轉(zhuǎn)率提高17%，門店的庫存滿足率提高了 2%，門店的庫存減少了 14%。 ? ? 兩家公司各個(gè)部門的成員都參加了案例，其中包含兩家公司的“信息系統(tǒng)”部門、“銷售 /商品補(bǔ)充”部門的上級(jí)管理人員。最初的案例中需要的工作人員是，“信息系統(tǒng)（多個(gè)應(yīng)用開發(fā)團(tuán)隊(duì)）”、“預(yù)測 /商品補(bǔ)充”、“物流”、“市場”、“供應(yīng)鏈”、“銷售”的各部門成員。應(yīng)該指出的是，沒有為了上馬該項(xiàng)目而增加人員。 ? 增加了協(xié)作范圍，應(yīng)用沃爾瑪公司的零售鏈決策支持系統(tǒng)（ Retail Link Decision Support System）進(jìn)行詳細(xì)的分析。 案例效果總結(jié) ? 經(jīng)過 24周，成功地改善了下列指標(biāo)： ? 庫存量：改善 2%的店內(nèi)庫存； ? 每周持有庫存水準(zhǔn)：改善 14%店內(nèi)庫存水準(zhǔn)； ? 更準(zhǔn)確的預(yù)測：反映在庫存與銷售的改善上； ? 降低缺貨率：提升 32%的銷售量，增加17%的商品周轉(zhuǎn)率。 作業(yè)： ? JMI與 VMI有什么區(qū)別？ ? 什么是 CPFR？它比 VMI有哪些進(jìn)步？
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