【正文】 ∑Qit 零售商 零售商 零售商 一級(jí)庫(kù)存 二級(jí)庫(kù)存 三級(jí)庫(kù)存 D1t D2t Dnt 三級(jí)庫(kù)存供應(yīng)鏈 非中心化的控制策略 非中心化庫(kù)存控制是把供應(yīng)鏈的庫(kù)存控制分為三個(gè)成本歸結(jié)中心，即制造商成本中心，分銷商成本中心和零售商的成本中心，各自根據(jù)自己的庫(kù)存成本優(yōu)化做出優(yōu)化的控制策略。 成本 制造商成本中心 優(yōu)化 控制策略 成本 優(yōu)化 控制策略 Dt=∑ dt 成本 優(yōu)化 控制策略 分銷商成本中心 零售商成本中心 Dt Qt 多級(jí)庫(kù)存控制模式二 匯總 （二）基于時(shí)間優(yōu)化的多級(jí)庫(kù)存控制 在供應(yīng)鏈管理環(huán)境下，庫(kù)存優(yōu)化還應(yīng)該考慮對(duì)時(shí)間的優(yōu)化，比如庫(kù)存周轉(zhuǎn)率優(yōu)化、供應(yīng)提前期優(yōu)化、平均上市時(shí)間優(yōu)化等。庫(kù)存時(shí)間過(guò)長(zhǎng)對(duì)產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)力不利，因此供應(yīng)鏈系統(tǒng)應(yīng)從提高用戶響應(yīng)速度的角度提高供應(yīng)鏈的庫(kù)存管理水平。 內(nèi)容概要 庫(kù)存管理案例 雀巢、家樂(lè)福在臺(tái)灣的 VMI運(yùn)作模式 雀巢、家樂(lè)福在臺(tái)灣的 VMI運(yùn)作模式 ?現(xiàn)狀簡(jiǎn)介 雀巢公司為世界最大的食品公司，建立于 1867 年，總部位于瑞士威 偉市 (Vevey)，行銷全球超過(guò) 81 國(guó)， 200 多家子公司，超過(guò) 500 座工廠， 員總數(shù)全球約有 22萬(wàn)名，主要產(chǎn)品涵蓋嬰幼兒食品、營(yíng)養(yǎng)品類、飲料類、 冷凍食品及廚房調(diào)理食品類、糖果類、寵物食品類等。臺(tái)灣雀巢成立于 1983年，為島內(nèi)最大的外商食品公司，產(chǎn)品種類包括奶粉乳制品、咖啡、 即溶飲品、巧克力及糖果與寵物食品等。臺(tái)灣雀巢的銷售渠道主要包括 零售商店、專業(yè)經(jīng)銷商以及非專業(yè)經(jīng)銷商 (如餐飲業(yè)者 )等。 家樂(lè)福公司為世界第二大的連鎖零售集團(tuán)，成立于1959年，全球有 9061家店， 24 萬(wàn)名員工。臺(tái)灣家樂(lè)福擁有 23 家連鎖店 。 雀巢和家樂(lè)?，F(xiàn)有關(guān)系只是一種單純的買賣關(guān)系，家樂(lè)福是雀巢的一個(gè)重要客戶，家樂(lè)福對(duì)買賣方式具有充分的決定權(quán)，決定購(gòu)買的產(chǎn)品種類及數(shù)量，雀巢對(duì)家樂(lè)福設(shè)有專屬的業(yè)務(wù)人員。并且在系統(tǒng)方面，雙方各自有獨(dú)立的內(nèi)部 ERP系統(tǒng)，彼此間不兼容，在推動(dòng)計(jì)劃的同時(shí)，家樂(lè)福也正在進(jìn)行與供貨商以 EDI方式聯(lián)機(jī)的推廣計(jì)劃，而雀巢的 VMI計(jì)劃也打算以 EDI的方式進(jìn)行聯(lián)機(jī)。 現(xiàn)狀簡(jiǎn)介 雀巢與家樂(lè)福雙方都認(rèn)識(shí)到 VMI是 ECR中的一項(xiàng)運(yùn)作模式或管理策略。 這種運(yùn)作模式的實(shí)施可大幅縮短供貨商面對(duì)市場(chǎng)的響應(yīng)時(shí)間，較早獲得市場(chǎng)確實(shí)的銷售情報(bào)；降低供貨商與零售商用以適應(yīng)市場(chǎng)變化的不必要庫(kù)存，在引進(jìn)與生產(chǎn)市場(chǎng)所需的商品、降低缺貨率上取得理想的提前量。 VMI實(shí)施 計(jì)劃目標(biāo)除了建立一套可行的 VMI運(yùn)作模式及系統(tǒng)之 外，具體而言還要達(dá)到 :雀巢對(duì)家樂(lè)福物流中心產(chǎn)品到貨達(dá) 90%，家樂(lè)福物流中心對(duì)零售店面產(chǎn)品到貨率達(dá)95%，家 樂(lè)福物流中心庫(kù)存持有天數(shù)下降至預(yù)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)，以及家樂(lè)福 對(duì)雀巢建議性訂單的修改率下降至 10%等。另外雀巢也期 望將新建立的模式擴(kuò)展至其它渠道上，特別是對(duì)其占有重 大銷售比率的渠道，以加強(qiáng)掌控能力并獲得更大規(guī)模的效 益。相對(duì)地，家樂(lè)福也會(huì)持續(xù)與更多的主要供應(yīng)商進(jìn)行相 關(guān)的合作。 VMI實(shí)施 雀巢與家樂(lè)福計(jì)劃在一年內(nèi)建立一套 VMI系統(tǒng)并運(yùn)行。具 體而言，分為系統(tǒng)與合作模式建立階段以及實(shí)際實(shí)施與提高 階段，第一個(gè)階段約占半年的時(shí)間，包括確立雙方投入資源、 建立評(píng)估指標(biāo)、分析并討論系統(tǒng)的要求、確立系統(tǒng)運(yùn)作方式 以及系統(tǒng)設(shè)置。第二個(gè)階段為后續(xù)的半年，以先導(dǎo)測(cè)試方式 不斷修正使系統(tǒng)與運(yùn)作方式趨于穩(wěn)定，并根據(jù)評(píng)估指標(biāo)不斷 發(fā)現(xiàn)并解決問(wèn)題，直至不需人工介入為止。 VMI實(shí)施 ?VMI實(shí)施 評(píng)估雙方的運(yùn)作方式與系統(tǒng)，探討合作的可行 性 : 合作前雙方評(píng)估各自的運(yùn)作能力、系統(tǒng)整合、信息 實(shí)時(shí)程度、彼此配合的步調(diào)是否一致等，來(lái)判定合作 的可行性。 ?VMI實(shí)施 高層主管承諾與團(tuán)隊(duì)建立 : 雙方在最高主管的 認(rèn)可下，由部門主管出面協(xié)議細(xì)節(jié)并做出內(nèi)部投入的 承諾，確定初步合作的范圍，開(kāi)始進(jìn)行合作。 ?VMI實(shí)施 密切的溝通與系統(tǒng)建立 : 雙方人員每周至少集 會(huì)一次討論具體細(xì)節(jié)，并且逐步確立合作方式與系統(tǒng)。 包括補(bǔ)貨依據(jù)、時(shí)間、決定方式、建立評(píng)分表、系統(tǒng) 選擇與建置等。 ?VMI實(shí)施 同步化系統(tǒng)與自動(dòng)化流程 : 不斷的測(cè)試，使雙 方系統(tǒng)與作業(yè)方式及程序趨于穩(wěn)定，成為每日例行性 工作，并針對(duì)特定問(wèn)題作出處理。 ?VMI實(shí)施 持續(xù)性訓(xùn)練與改進(jìn) : 回到合作計(jì)劃的本身，除 了使相關(guān)作業(yè)人員熟練作業(yè)方式和不斷改進(jìn)作業(yè)程序 外，還要不斷思考庫(kù)存管理與策略問(wèn)題以求改進(jìn)，長(zhǎng) 期不斷進(jìn)行下去，進(jìn)一步研究針對(duì)促銷品的策略。 ?VMI實(shí)施 在人力投入方面，雀巢與家樂(lè)福雙方分別設(shè)有專 人負(fù)責(zé)，其它包括如物流、業(yè)務(wù)或采購(gòu)、信息等部門 則是以協(xié)助的方式參與，并逐步轉(zhuǎn)變物流對(duì)物流、業(yè) 務(wù)對(duì)采購(gòu)以及信息對(duì)信息的團(tuán)隊(duì)運(yùn)作方式。經(jīng)費(fèi)的投 入上，在家樂(lè)福方面主要是在 EDI系統(tǒng)建置的花費(fèi)， 雀巢方面除了 EDI建置外，還引進(jìn)了一套 VMI的系 統(tǒng)，花費(fèi)約二百五十萬(wàn)新臺(tái)幣。 ?VMI實(shí)施 目前整個(gè) VMI運(yùn)作方式分為五個(gè)步驟，說(shuō)明如下 : ? 每日 9:30前家樂(lè)福用 EDI方式傳送庫(kù)存與出貨信息至雀巢公司。 ? 9:3010:30雀巢公司將收到的資料合并至其銷售數(shù)據(jù)庫(kù)系統(tǒng)中，產(chǎn)生預(yù)估的補(bǔ)貨需求并將之寫入后端的 ERP系統(tǒng)中，根據(jù)實(shí)際庫(kù)存量計(jì)算出可行的訂貨量，產(chǎn)生所謂的建議訂單。 ? 10:30前雀巢公司以 EDI方式傳送建議訂單給家樂(lè)福。 ? 10:3011:00家樂(lè)福公司在確認(rèn)訂單并進(jìn)行必要的修改 (量與品種 )后回傳至雀巢公司。 ? 11:0011:30 雀巢公司依照確認(rèn)后的訂單備貨并出貨。 ?實(shí)施成效 雀巢對(duì)家樂(lè)福物流中心產(chǎn)品到貨率由原來(lái)的80% 左右提升至 95%(超越目標(biāo)值 )，家樂(lè)福物流中心對(duì)零 售店面產(chǎn)品到貨率也由 70%左右提升至 90%左右，而 且仍在繼續(xù)改善中，庫(kù)存天數(shù)由原來(lái)的 25天左右下降 至目標(biāo)值以下，在訂單修改率方面也由 6070%的修改 率下降至現(xiàn)在的 10%以下。 ?實(shí)施成效 雙方合作關(guān)系上的體現(xiàn)。對(duì)雀巢來(lái)說(shuō)最大的收獲卻是在與家樂(lè)福合作的關(guān)系上：過(guò)去與家樂(lè)福是單向的買賣關(guān)系。經(jīng)過(guò)合作，雙方更為相互了解，也愿意共同解決問(wèn)題，有利于根本性改進(jìn)供應(yīng)鏈的整體效率。另一方面雀巢也進(jìn)一步考慮降低各店缺貨率、促銷合作等計(jì)劃的可行性 。 ?分析 ① 雀巢與家樂(lè)福供應(yīng)商管理庫(kù)存中體現(xiàn)了雙方高度的合作意愿及行動(dòng) ， 由此才能建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系 。 ② 雀巢與家樂(lè)福供應(yīng)商管理庫(kù)存系統(tǒng)追求總成本最低 ， 供應(yīng)商管理庫(kù)存不是關(guān)于成本如何分配或由誰(shuí)支付的問(wèn)題 ， 而是共同協(xié)作減少總成本的問(wèn)題 。 ③ 實(shí)施供應(yīng)商管理庫(kù)存系統(tǒng) ， 雀巢與家樂(lè)福達(dá)成目標(biāo)一致 。 ④精心設(shè)計(jì)與開(kāi)發(fā)，供應(yīng)商管理庫(kù)存系統(tǒng)，與供應(yīng)商共享需求的透明性和獲得更高的客戶信任度。 經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn) ? 雀巢和家樂(lè)福雖然在國(guó)際上均承諾要推動(dòng) VMI計(jì)劃，但落實(shí)在執(zhí)行層面，卻有許多問(wèn)題存在，表現(xiàn)在：首先，彼此的執(zhí)行人員均習(xí)慣于過(guò)去的買賣關(guān)系而較難有對(duì)等及信任的態(tài)度；再者，在 VMI計(jì)劃本身大部分的參與人員并未有完整的相關(guān)知識(shí)與實(shí)務(wù)經(jīng)驗(yàn)；再加上彼此既有的運(yùn)用方式與系統(tǒng)的顯著差異存在都增加了計(jì)劃執(zhí)行的復(fù)雜與難度。 所以，在 VMI供應(yīng)商管理庫(kù)存系統(tǒng)漫長(zhǎng)的發(fā)展過(guò)程中，從團(tuán)隊(duì)形成開(kāi)始，經(jīng)歷了冷淡、爭(zhēng)吵與對(duì)立等過(guò)程，直到彼此有共同的認(rèn)知與開(kāi)始樂(lè)意分享，而計(jì)劃就在這種過(guò)程之中逐步推進(jìn)。參與人員也從中互相學(xué)習(xí)，并有小小的成果。但是，未來(lái)這一計(jì)劃的進(jìn)一步發(fā)展，仍需要雙方組織運(yùn)作與系統(tǒng)的調(diào)整配合，難以輕言順利。