【正文】 是甄別例外，即識別采購商與供應(yīng)商、制造商與零售商各自計(jì)劃之間的不協(xié)調(diào)點(diǎn)，并提醒各方修訂預(yù)測，做好補(bǔ)貨準(zhǔn)備。它是建立在消費(fèi)者有效反應(yīng)的原則之上，并涵蓋了VMI, JMI、持續(xù)補(bǔ)貨計(jì)劃以及品類管理的理念。 CPFR基礎(chǔ)上的采購要求不同的甚至相互競爭的采購商不是通過分頭競價(jià)來提高供應(yīng)商的價(jià)格，而是通過協(xié)作訂貨方式與供應(yīng)商發(fā)展穩(wěn)定的商業(yè)關(guān)系和更加有效地控制采購價(jià)格。它有三條基本的指導(dǎo)原則: (1)采供雙方的框架結(jié)構(gòu)與運(yùn)作過程必須以消費(fèi)者為中心，并且面向價(jià)值鏈而運(yùn)作。 (2)采供雙方共同開發(fā)共享的消費(fèi)者需求預(yù)測系統(tǒng)從而驅(qū)動整個(gè)供應(yīng)鏈的計(jì)劃制訂。 (3)采供雙方承諾共享預(yù)測信息，并在消除供應(yīng)過程約束上共同承擔(dān)其風(fēng)險(xiǎn)。 ，面向供應(yīng)鏈的CPFR采購運(yùn)作過程分為三個(gè)階段共九個(gè)步驟。第一階段為計(jì)劃(包括步驟1和2)，第二階段為預(yù)測(包括步驟3到8)，第三階段為補(bǔ)給(步驟9)。其具體運(yùn)作步驟為: (1)供應(yīng)鏈上有關(guān)戰(zhàn)略伙伴之間達(dá)成協(xié)議，建立該鏈上合作伙伴關(guān)系的指南和規(guī)則，共同達(dá)成一個(gè)通用業(yè)務(wù)協(xié)議。其中包括合作的全面認(rèn)識、目標(biāo)、保密協(xié)議、資源授權(quán)、任務(wù)分工和成績檢測。 (2)建立聯(lián)合業(yè)務(wù)計(jì)劃。供應(yīng)鏈上各合作伙伴相互交換戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)計(jì)劃信息，以發(fā)展聯(lián)合業(yè)務(wù)計(jì)劃，建立合作伙伴關(guān)系戰(zhàn)略，定義分類任務(wù)、目標(biāo)和策略，并建立合作項(xiàng)目的項(xiàng)目管理簡況，如訂單最小批量、交貨期和訂單間隔等。 (3)提出采購預(yù)測。根據(jù)零售商POS (Point of Sale )數(shù)據(jù)、因果關(guān)系信息和己計(jì)劃事件信息，創(chuàng)建一個(gè)支持共同業(yè)務(wù)計(jì)劃的采購預(yù)測。 (4)識別采購預(yù)測例外情況。即識別分布在采購預(yù)測約束之外的項(xiàng)目，每個(gè)項(xiàng)目的例外準(zhǔn)則需要在步驟1中得到認(rèn)同。 5)通過查詢共享數(shù)據(jù)、Email、電話、交談和會議來協(xié)同解決采購預(yù)測例外項(xiàng)目，并根據(jù)解決方案修正采購預(yù)測。 (6)提出采購訂單請求。合并POS數(shù)據(jù)、因果關(guān)系信息和庫存策略，產(chǎn)生一個(gè)支持共同業(yè)務(wù)計(jì)劃的采購訂單請求，提出分時(shí)段的實(shí)際需求數(shù)量，并通過產(chǎn)品以及接收地點(diǎn)反應(yīng)庫存目標(biāo)。 (7)識別分布在采購訂單請求約束之外的項(xiàng)目。 (8)通過查詢共享數(shù)據(jù)、Email、電話、交談和會議來協(xié)同解決訂單請求例外項(xiàng)目，并根據(jù)解決方案修正采購訂單請求。 (9)將訂單預(yù)測轉(zhuǎn)化成為承諾訂單并按照協(xié)議執(zhí)行訂單。 企業(yè)的采購部門所采取的組織形式以及在企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)圖中所處的地位和層級取決于企業(yè)的競爭戰(zhàn)略，例如在追求對市場的快速反應(yīng)的戰(zhàn)略和致力于以最低的成本來運(yùn)營企業(yè)這兩種不同的戰(zhàn)略條件下的采購組織結(jié)構(gòu)肯定是不相同的，這也就是通常所說的結(jié)構(gòu)服從于戰(zhàn)略。同時(shí)，采購組織結(jié)構(gòu)在一定程度上也影響著采購管理能否達(dá)到預(yù)期目標(biāo)和實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的程度。另外，采購部門的組織形式還受到企業(yè)規(guī)模和所采購的物資類別的影響。 在這種采購組織模式下，采購活動由企業(yè)的不同部門來完成，每個(gè)部門的負(fù)責(zé)人對該部門的采購活動負(fù)全部責(zé)任。它比較適合于跨行業(yè)(各部門所采購物資完全不同)的企業(yè)或者地域分布極其廣泛的大型跨國企業(yè)。在這種組織結(jié)構(gòu)下，最大的優(yōu)點(diǎn)就是企業(yè)能保證對市場變化的快速反應(yīng)。其缺點(diǎn)有:部門設(shè)置重復(fù)，運(yùn)營成本增加。權(quán)利過于分散，不利于有效控制。無法利用規(guī)模效益帶來的成本優(yōu)勢。供應(yīng)商數(shù)量過多，不利于管理和控制以及戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系的建立。企業(yè)整體庫存成本過高，影響資金使用效率。 在這種采購組織結(jié)構(gòu)下，中心采購部門處于公司層次，整個(gè)企業(yè)的采購活動都集中在中心采購部門來完成，它比較適合于所購物資標(biāo)準(zhǔn)化程度較高的企業(yè)。這種采購組織形式最大的缺點(diǎn)就是采購對生產(chǎn)需求缺乏準(zhǔn)確的理解和對需求變化的反應(yīng)比較緩慢。但實(shí)施集中采購的模式也有其很大的優(yōu)點(diǎn):通過補(bǔ)丁法( Clout)合并訂單，增強(qiáng)企業(yè)與供應(yīng)商談判的能力，比較容易獲得價(jià)格優(yōu)惠和數(shù)量折扣。有利于對采購活動實(shí)施更有效的控制。有利于減少供應(yīng)商的數(shù)量，優(yōu)化供應(yīng)商結(jié)構(gòu)。采購作業(yè)的系統(tǒng)化降低了采購的管理費(fèi)用等。 這種采購組織形式集中了前面兩種組織形式的優(yōu)點(diǎn)，成為目前使用最為普遍的采購組織形式之一。在這種結(jié)構(gòu)下，中心采購部門處于公司層級的地位，采購管理主要集中在采購市場的研究、宏觀采購目標(biāo)的制訂、采購方針和程序的設(shè)計(jì)、進(jìn)行重大的采購決策、管理和主要供應(yīng)商之間的關(guān)系等戰(zhàn)略性問題上，同時(shí)也進(jìn)行一些戰(zhàn)術(shù)性活動，如標(biāo)準(zhǔn)外購件的統(tǒng)一采購、各分部采購部門的協(xié)調(diào)等，而其他的操作層面的權(quán)力則下放到分部的采購部門，例如分部采購部門通過采用總括訂單(blanket order )、開口訂單(openend order)以及系統(tǒng)采購合同等方式來進(jìn)行采購。這樣既實(shí)現(xiàn)了集中采購的成本優(yōu)勢又保證了分散采購形式下對生產(chǎn)需求的快速響應(yīng)。 這種組織形式是為了適應(yīng)供應(yīng)鏈管理思想下的內(nèi)部協(xié)同化運(yùn)作的要求而產(chǎn)生的。采購團(tuán)隊(duì)由專業(yè)采購人員和來自產(chǎn)品開發(fā)、營銷、生產(chǎn)、財(cái)務(wù)和質(zhì)量控制部門以及其他相關(guān)業(yè)務(wù)或職能部門專業(yè)人員組成。跨職能采購團(tuán)隊(duì)在中心采購部「〕的領(lǐng)導(dǎo)下采用商品小組的形式與供應(yīng)商進(jìn)行聯(lián)系，商品小組對整個(gè)組織的采購需求進(jìn)行整合，在公司的層次上訂立采購合同，業(yè)務(wù)層面的采購活動則由各分部的采購部門完成。這種采購組織形式適合于新產(chǎn)品的開發(fā)以及對供應(yīng)商進(jìn)行綜合的選擇和評價(jià)過程中。當(dāng)然通常這種企業(yè)中仍然采用集中化的分散采購模式，跨職能的采購團(tuán)隊(duì)只是為了某種或某類產(chǎn)品而組建。跨職能采購團(tuán)隊(duì)的互動效益如下圖所示: 這種采購組織是在跨職能采購團(tuán)隊(duì)中吸納供應(yīng)商的專業(yè)人員，由供應(yīng)商的供應(yīng)小組和采購企業(yè)的跨職能團(tuán)隊(duì)通力合作，打破了企業(yè)之間的界限，極大地縮短了整個(gè)采購周期，以保證整條供應(yīng)鏈的同步化運(yùn)作，ESI的實(shí)施就是這種思想的體現(xiàn)，同時(shí)它也是供應(yīng)鏈管理思想對采購組織的最高要求。在這種組織結(jié)果中，采購部門和供應(yīng)商的角色都發(fā)生了轉(zhuǎn)變，從原來靜態(tài)的被動的角色定位向動態(tài)的主動的角色轉(zhuǎn)變。 二次世界大戰(zhàn)結(jié)束以后，放寬限制，擴(kuò)大世界貿(mào)易己經(jīng)成為一種趨勢，越來越多的企業(yè)開始介入全球運(yùn)作中。但隨著國際化運(yùn)作的進(jìn)行，供應(yīng)鏈或者供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)的復(fù)雜性也進(jìn)一步提高。對于處于該網(wǎng)絡(luò)之中的企業(yè)的采購供應(yīng)部門來說，無論是運(yùn)作理念還是運(yùn)作方式都發(fā)生了很大的改變。相對國內(nèi)采購來講，國際化采購復(fù)雜的采購流程、較遠(yuǎn)的運(yùn)輸距離、較難以控制的采購過程、不同的法制完善程度和道德準(zhǔn)則都增強(qiáng)了國際化采購的復(fù)雜性，加大了企業(yè)的采購風(fēng)險(xiǎn)。企業(yè)的采購供應(yīng)部門在進(jìn)行國際化采購時(shí)，通常面臨著如下的一些挑戰(zhàn): (I)進(jìn)行國際化采購在給采購部門提供更加充足的貨源的同時(shí)也使供應(yīng)商的選擇與評估變得困難。收集這些評估數(shù)據(jù)既昂貴又耗費(fèi)時(shí)間，這使得很多企業(yè)在對國外的供應(yīng)商進(jìn)行評價(jià)時(shí)嚴(yán)謹(jǐn)性科學(xué)性不夠，主觀成分太大，增加了采購風(fēng)險(xiǎn)。 (2)延長了企業(yè)的采購提前期，復(fù)雜的采購程序和遠(yuǎn)距離的貨物運(yùn)輸是造成這個(gè)問題的主要原因。為滿足提前期內(nèi)企業(yè)正常生產(chǎn)經(jīng)營的需要，企業(yè)必須提高自己的存貨水平，這又在一定程度上增加了企業(yè)的成本，違背了進(jìn)行國際化采購的初衷，因此企業(yè)必須對此進(jìn)行權(quán)衡。另外，對于運(yùn)輸方式的選擇從很大程度上決定了提前期的長短，所以擁有豐富的國際運(yùn)輸經(jīng)驗(yàn)也成為對采購部門的要求。延長的采購提前期還給企業(yè)帶來利潤上的風(fēng)險(xiǎn)，匯率和關(guān)稅的波動以及付款方式的選擇都會直接影響著企業(yè)的采購成本，因此有效的國際化采購要求采購人員具有對政治和金融敏銳的觸覺。 (4)政治、法律和文化問題。例如，政局的動蕩會對供應(yīng)商的生產(chǎn)造成影響從而影響供應(yīng)商的交貨。各個(gè)國家法律對合同的法律效力和解決糾紛的不同約定都影響著企業(yè)采購行為的有效性。不同的文化和道德標(biāo)準(zhǔn)也在很大程度上約束著企業(yè)的采購行為。 (5)擴(kuò)大了的其他采購風(fēng)險(xiǎn)。有些采購風(fēng)險(xiǎn)，例如由于采供雙方對產(chǎn)品的規(guī)格、質(zhì)量、數(shù)量等方面理解上的誤差帶來的經(jīng)濟(jì)糾紛，由于交付時(shí)質(zhì)量不合格或者數(shù)量短缺所帶來的后續(xù)問題的處理，這些風(fēng)險(xiǎn)都因?yàn)閲H化采購的復(fù)雜性而進(jìn)一步放大。 隨著計(jì)算機(jī)技術(shù)和信息網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的迅速發(fā)展和普及，實(shí)施電子商務(wù)已經(jīng)從一種時(shí)髦的舉措轉(zhuǎn)變?yōu)閷ΜF(xiàn)代企業(yè)的必然要求。從電子商務(wù)的發(fā)展歷程來看，電子采購的模式基本上可以分為兩大類:基于EDI的電子采購模式和基于INTERNET的電子采購模式。20世紀(jì)90年代后期，基于INTERNET的電子采購己經(jīng)成為B2B市場中增長最快的一部分，目前提到的電子采購?fù)ǔＪ侵高@種基于INTERNET的電子采購。這種模式從市場主體參與的多少一般分為一對多模型和多對多模型。一對多模型中應(yīng)用比較廣泛的是基于賣方的產(chǎn)品信息門戶網(wǎng)站和基于買方的桌面申請系統(tǒng)。多對多模型有時(shí)也稱作電子市場，它是由特定行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)型企業(yè)或者由第三方開發(fā)的門戶網(wǎng)站，為采供雙方提供信息發(fā)布和網(wǎng)上交易的平臺。電子采購的實(shí)施是信息技術(shù)和供應(yīng)鏈管理互動發(fā)展的結(jié)果，電子采購的過程與供應(yīng)鏈整合得越好，其節(jié)約成本的幅度和改進(jìn)過程的效益就越大。實(shí)施電子采購可以為企業(yè)帶來更加豐富的采購源、降低采購和交易成本、節(jié)省人力資源，提高采購團(tuán)隊(duì)的效率、革新采購流程，縮短采購周期等諸多好處，但同時(shí)也存在著以下一些主要問題: (I)網(wǎng)絡(luò)基礎(chǔ)設(shè)施落后。企業(yè)的內(nèi)部網(wǎng)、外聯(lián)網(wǎng)是企業(yè)實(shí)行電子商務(wù)的必要條件。目前，我國信息設(shè)備制造業(yè)、信息服務(wù)業(yè)、信息系統(tǒng)軟件產(chǎn)業(yè)的發(fā)展還比較落后，加上基礎(chǔ)設(shè)施質(zhì)量低、運(yùn)行緩慢，導(dǎo)致資源閑置現(xiàn)象比較嚴(yán)重，企業(yè)的信息化程度比較低，企業(yè)的投資效益還難以體現(xiàn)。 (2)安全問題。電子采購的運(yùn)作涉及多方面的問題，諸如信息安全、商業(yè)機(jī)密、資金安全等，它不僅包括技術(shù)問題，還包括管理和法律問題，目前電子交易的安全交易協(xié)議和管理體系以及相關(guān)法律仍處于摸索階段，這也給企業(yè)的采購增添了風(fēng)險(xiǎn)。 C3)信用問題。電子采購中，采供雙方不同于傳統(tǒng)的面對面的接觸，而是通過電子手段完成采購項(xiàng)目，即使是談判和議價(jià)也是在網(wǎng)上進(jìn)行。在目前這種整體商業(yè)信用不是很高的環(huán)境下，采購方會對供應(yīng)方能否按質(zhì)、按量、如期交付貨物產(chǎn)生質(zhì)疑，供應(yīng)方則擔(dān)心采購方能否按時(shí)付款，這種雙方缺乏信任的交易過程阻礙了電子采購效益和效率的發(fā)揮。 獨(dú)立的專業(yè)采購承包商和第三方物流服務(wù)提供商的出現(xiàn)給企業(yè)的采購體系產(chǎn)生了很大的影響。這些采購承包商通常擁有更多的供應(yīng)源和豐富的專業(yè)的采購管理經(jīng)驗(yàn)，將一些MRO物品以及技術(shù)含量比較低的標(biāo)準(zhǔn)件的采購業(yè)務(wù)外包給專業(yè)的采購承包商，可以使采購部門集中力量專注于核心零部件的采購和關(guān)鍵供應(yīng)商的管理，而且采購商通過訂單的合并可以爭取比較優(yōu)惠的價(jià)格，既降低外購件成本又能享受減少交易次數(shù)帶來的交易成本的降低。物流服務(wù)業(yè)的興起也為企業(yè)的采購策略提供了更多的選擇余地，越來越多的第三方物流服務(wù)提供商不僅可以為企業(yè)承擔(dān)傳統(tǒng)的運(yùn)輸、倉儲等工作，有的還提供部分采購和采購件組裝服務(wù)，甚至直接參與到企業(yè)的制造工序中去，如提供直送工位服務(wù)。企業(yè)通過這些專業(yè)采購商和物流服務(wù)商實(shí)行部分采購業(yè)務(wù)外包可以充分地利用外部資源，但同時(shí)也存在著一些風(fēng)險(xiǎn)，如對采購失去控制或形成對這些企業(yè)的過分依賴等。因此企業(yè)在決定是否外包部分采購業(yè)務(wù)時(shí)，應(yīng)先決定哪些活動是戰(zhàn)略性的或關(guān)鍵的，應(yīng)該自行完成，哪些又應(yīng)該作為商品尋求外包，在外包的過程中如何對采購過程進(jìn)行控制，充分利用外部資源的同時(shí)降低企業(yè)采購風(fēng)險(xiǎn)。 第三章供應(yīng)鏈環(huán)境下的庫存管理 庫存管理是供應(yīng)鏈管理思想體系中很重要的組成部分。庫存管理模式的選擇影響著采購戰(zhàn)略、生產(chǎn)戰(zhàn)略、營銷戰(zhàn)略等一系列企業(yè)重大戰(zhàn)略的選擇和實(shí)施效果，無效的或者不合理的庫存管理不但會增加企業(yè)成本、降低企業(yè)資金使用效率，而且還會阻礙供應(yīng)鏈的同步化運(yùn)作，降低整條供應(yīng)鏈的運(yùn)作效益和效率。 通常庫存是指企業(yè)處于閑置狀態(tài)的所有資源。按照管理學(xué)上的定義，庫存是“具有經(jīng)濟(jì)價(jià)值的任何物品的停滯與儲藏”，在企業(yè)的財(cái)務(wù)報(bào)表上，庫存表現(xiàn)為一種給定時(shí)間內(nèi)企業(yè)的有形資產(chǎn)。對庫存的理解有三種不同的觀點(diǎn)。持庫存是儲備的觀點(diǎn)認(rèn)為庫存是維持正常生產(chǎn)、保持連續(xù)供應(yīng)、應(yīng)付不測需求所必須的。而認(rèn)為庫存是閑置的觀點(diǎn)認(rèn)為庫存是一種浪費(fèi)，它掩蓋管理中問題，因此主張消除庫存，通過無庫存生產(chǎn)方式不斷地降低庫存水平，暴露管理問題，然后解決問題，使管理工作得到改進(jìn)，達(dá)到一個(gè)新的水平，JIT思想集中體現(xiàn)了這種理念。還有一種觀點(diǎn)認(rèn)為，庫存并不是簡單的資源儲備或閑置的問題，而是一種組織行為問題，庫存是企業(yè)之間或部門之間沒有實(shí)現(xiàn)無縫連接的結(jié)果，因此，庫存管理的真正本質(zhì)不是針對物料的物流管理，而是針對企業(yè)業(yè)務(wù)過程的工作流管理。這三種觀點(diǎn)在一定的程度上也反映了供應(yīng)鏈管理思想的發(fā)展過程，徹底消除庫存，實(shí)現(xiàn)部門之間和企業(yè)之間的絕對同步化運(yùn)作是對庫存管理的最高要求，也是供應(yīng)鏈管理的發(fā)展方向和最終目標(biāo)，但從庫存仍然存在于供應(yīng)鏈中這一現(xiàn)實(shí)出發(fā)，對庫存和庫存管理進(jìn)行研究是很有必要的。 庫存的存在就表明了在目前這種供應(yīng)鏈管理仍有欠缺的條件下持有一定數(shù)量的庫存是有必要的。這種必要性可以從兩個(gè)角度來理解: (1)從供應(yīng)鏈上單個(gè)企業(yè)的角度來看，企業(yè)保持一定水平的庫存可以為企業(yè)帶來如下的好處: ①保持生產(chǎn)運(yùn)作的均衡性和平衡性。它可以在生產(chǎn)工序之間起到緩沖區(qū)的作用，作業(yè)時(shí)間長的工序可以通過庫存來補(bǔ)充因作業(yè)時(shí)間長引起的供應(yīng)短缺，作業(yè)單位也可以通過保持一定數(shù)量的庫存來減少生產(chǎn)準(zhǔn)備次數(shù)增強(qiáng)該作業(yè)單位的生產(chǎn)柔性，從而使整個(gè)生產(chǎn)運(yùn)作保持均衡。 ②滿足產(chǎn)品需求的變化。如果能夠精確地知道產(chǎn)品的需求，就有可能只生產(chǎn)恰好滿足需求的產(chǎn)品，但是需求通常是不能完全預(yù)知的，所以必須持有安全庫存或緩沖量以預(yù)防需求的變化。 ③增強(qiáng)生產(chǎn)計(jì)劃的