【正文】 是甄別例外，即識別采購商與供應商、制造商與零售商各自計劃之間的不協(xié)調(diào)點，并提醒各方修訂預測，做好補貨準備。它是建立在消費者有效反應的原則之上，并涵蓋了VMI, JMI、持續(xù)補貨計劃以及品類管理的理念。 CPFR基礎上的采購要求不同的甚至相互競爭的采購商不是通過分頭競價來提高供應商的價格，而是通過協(xié)作訂貨方式與供應商發(fā)展穩(wěn)定的商業(yè)關(guān)系和更加有效地控制采購價格。它有三條基本的指導原則: (1)采供雙方的框架結(jié)構(gòu)與運作過程必須以消費者為中心，并且面向價值鏈而運作。 (2)采供雙方共同開發(fā)共享的消費者需求預測系統(tǒng)從而驅(qū)動整個供應鏈的計劃制訂。 (3)采供雙方承諾共享預測信息，并在消除供應過程約束上共同承擔其風險。 ，面向供應鏈的CPFR采購運作過程分為三個階段共九個步驟。第一階段為計劃(包括步驟1和2)，第二階段為預測(包括步驟3到8)，第三階段為補給(步驟9)。其具體運作步驟為: (1)供應鏈上有關(guān)戰(zhàn)略伙伴之間達成協(xié)議，建立該鏈上合作伙伴關(guān)系的指南和規(guī)則，共同達成一個通用業(yè)務協(xié)議。其中包括合作的全面認識、目標、保密協(xié)議、資源授權(quán)、任務分工和成績檢測。 (2)建立聯(lián)合業(yè)務計劃。供應鏈上各合作伙伴相互交換戰(zhàn)略和業(yè)務計劃信息，以發(fā)展聯(lián)合業(yè)務計劃，建立合作伙伴關(guān)系戰(zhàn)略，定義分類任務、目標和策略，并建立合作項目的項目管理簡況，如訂單最小批量、交貨期和訂單間隔等。 (3)提出采購預測。根據(jù)零售商POS (Point of Sale )數(shù)據(jù)、因果關(guān)系信息和己計劃事件信息，創(chuàng)建一個支持共同業(yè)務計劃的采購預測。 (4)識別采購預測例外情況。即識別分布在采購預測約束之外的項目，每個項目的例外準則需要在步驟1中得到認同。 5)通過查詢共享數(shù)據(jù)、Email、電話、交談和會議來協(xié)同解決采購預測例外項目，并根據(jù)解決方案修正采購預測。 (6)提出采購訂單請求。合并POS數(shù)據(jù)、因果關(guān)系信息和庫存策略，產(chǎn)生一個支持共同業(yè)務計劃的采購訂單請求，提出分時段的實際需求數(shù)量，并通過產(chǎn)品以及接收地點反應庫存目標。 (7)識別分布在采購訂單請求約束之外的項目。 (8)通過查詢共享數(shù)據(jù)、Email、電話、交談和會議來協(xié)同解決訂單請求例外項目，并根據(jù)解決方案修正采購訂單請求。 (9)將訂單預測轉(zhuǎn)化成為承諾訂單并按照協(xié)議執(zhí)行訂單。 企業(yè)的采購部門所采取的組織形式以及在企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)圖中所處的地位和層級取決于企業(yè)的競爭戰(zhàn)略，例如在追求對市場的快速反應的戰(zhàn)略和致力于以最低的成本來運營企業(yè)這兩種不同的戰(zhàn)略條件下的采購組織結(jié)構(gòu)肯定是不相同的，這也就是通常所說的結(jié)構(gòu)服從于戰(zhàn)略。同時，采購組織結(jié)構(gòu)在一定程度上也影響著采購管理能否達到預期目標和實現(xiàn)目標的程度。另外，采購部門的組織形式還受到企業(yè)規(guī)模和所采購的物資類別的影響。 在這種采購組織模式下，采購活動由企業(yè)的不同部門來完成，每個部門的負責人對該部門的采購活動負全部責任。它比較適合于跨行業(yè)(各部門所采購物資完全不同)的企業(yè)或者地域分布極其廣泛的大型跨國企業(yè)。在這種組織結(jié)構(gòu)下，最大的優(yōu)點就是企業(yè)能保證對市場變化的快速反應。其缺點有:部門設置重復，運營成本增加。權(quán)利過于分散，不利于有效控制。無法利用規(guī)模效益帶來的成本優(yōu)勢。供應商數(shù)量過多，不利于管理和控制以及戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系的建立。企業(yè)整體庫存成本過高，影響資金使用效率。 在這種采購組織結(jié)構(gòu)下，中心采購部門處于公司層次，整個企業(yè)的采購活動都集中在中心采購部門來完成，它比較適合于所購物資標準化程度較高的企業(yè)。這種采購組織形式最大的缺點就是采購對生產(chǎn)需求缺乏準確的理解和對需求變化的反應比較緩慢。但實施集中采購的模式也有其很大的優(yōu)點:通過補丁法( Clout)合并訂單，增強企業(yè)與供應商談判的能力，比較容易獲得價格優(yōu)惠和數(shù)量折扣。有利于對采購活動實施更有效的控制。有利于減少供應商的數(shù)量，優(yōu)化供應商結(jié)構(gòu)。采購作業(yè)的系統(tǒng)化降低了采購的管理費用等。 這種采購組織形式集中了前面兩種組織形式的優(yōu)點，成為目前使用最為普遍的采購組織形式之一。在這種結(jié)構(gòu)下，中心采購部門處于公司層級的地位，采購管理主要集中在采購市場的研究、宏觀采購目標的制訂、采購方針和程序的設計、進行重大的采購決策、管理和主要供應商之間的關(guān)系等戰(zhàn)略性問題上，同時也進行一些戰(zhàn)術(shù)性活動，如標準外購件的統(tǒng)一采購、各分部采購部門的協(xié)調(diào)等，而其他的操作層面的權(quán)力則下放到分部的采購部門，例如分部采購部門通過采用總括訂單(blanket order )、開口訂單(openend order)以及系統(tǒng)采購合同等方式來進行采購。這樣既實現(xiàn)了集中采購的成本優(yōu)勢又保證了分散采購形式下對生產(chǎn)需求的快速響應。 這種組織形式是為了適應供應鏈管理思想下的內(nèi)部協(xié)同化運作的要求而產(chǎn)生的。采購團隊由專業(yè)采購人員和來自產(chǎn)品開發(fā)、營銷、生產(chǎn)、財務和質(zhì)量控制部門以及其他相關(guān)業(yè)務或職能部門專業(yè)人員組成?？缏毮懿少張F隊在中心采購部「〕的領導下采用商品小組的形式與供應商進行聯(lián)系，商品小組對整個組織的采購需求進行整合，在公司的層次上訂立采購合同，業(yè)務層面的采購活動則由各分部的采購部門完成。這種采購組織形式適合于新產(chǎn)品的開發(fā)以及對供應商進行綜合的選擇和評價過程中。當然通常這種企業(yè)中仍然采用集中化的分散采購模式，跨職能的采購團隊只是為了某種或某類產(chǎn)品而組建?？缏毮懿少張F隊的互動效益如下圖所示: 這種采購組織是在跨職能采購團隊中吸納供應商的專業(yè)人員，由供應商的供應小組和采購企業(yè)的跨職能團隊通力合作，打破了企業(yè)之間的界限，極大地縮短了整個采購周期，以保證整條供應鏈的同步化運作，ESI的實施就是這種思想的體現(xiàn)，同時它也是供應鏈管理思想對采購組織的最高要求。在這種組織結(jié)果中，采購部門和供應商的角色都發(fā)生了轉(zhuǎn)變，從原來靜態(tài)的被動的角色定位向動態(tài)的主動的角色轉(zhuǎn)變。 二次世界大戰(zhàn)結(jié)束以后，放寬限制，擴大世界貿(mào)易己經(jīng)成為一種趨勢，越來越多的企業(yè)開始介入全球運作中。但隨著國際化運作的進行，供應鏈或者供應網(wǎng)絡的復雜性也進一步提高。對于處于該網(wǎng)絡之中的企業(yè)的采購供應部門來說，無論是運作理念還是運作方式都發(fā)生了很大的改變。相對國內(nèi)采購來講，國際化采購復雜的采購流程、較遠的運輸距離、較難以控制的采購過程、不同的法制完善程度和道德準則都增強了國際化采購的復雜性，加大了企業(yè)的采購風險。企業(yè)的采購供應部門在進行國際化采購時，通常面臨著如下的一些挑戰(zhàn): (I)進行國際化采購在給采購部門提供更加充足的貨源的同時也使供應商的選擇與評估變得困難。收集這些評估數(shù)據(jù)既昂貴又耗費時間，這使得很多企業(yè)在對國外的供應商進行評價時嚴謹性科學性不夠，主觀成分太大，增加了采購風險。 (2)延長了企業(yè)的采購提前期，復雜的采購程序和遠距離的貨物運輸是造成這個問題的主要原因。為滿足提前期內(nèi)企業(yè)正常生產(chǎn)經(jīng)營的需要，企業(yè)必須提高自己的存貨水平，這又在一定程度上增加了企業(yè)的成本，違背了進行國際化采購的初衷，因此企業(yè)必須對此進行權(quán)衡。另外，對于運輸方式的選擇從很大程度上決定了提前期的長短，所以擁有豐富的國際運輸經(jīng)驗也成為對采購部門的要求。延長的采購提前期還給企業(yè)帶來利潤上的風險，匯率和關(guān)稅的波動以及付款方式的選擇都會直接影響著企業(yè)的采購成本，因此有效的國際化采購要求采購人員具有對政治和金融敏銳的觸覺。 (4)政治、法律和文化問題。例如，政局的動蕩會對供應商的生產(chǎn)造成影響從而影響供應商的交貨。各個國家法律對合同的法律效力和解決糾紛的不同約定都影響著企業(yè)采購行為的有效性。不同的文化和道德標準也在很大程度上約束著企業(yè)的采購行為。 (5)擴大了的其他采購風險。有些采購風險，例如由于采供雙方對產(chǎn)品的規(guī)格、質(zhì)量、數(shù)量等方面理解上的誤差帶來的經(jīng)濟糾紛，由于交付時質(zhì)量不合格或者數(shù)量短缺所帶來的后續(xù)問題的處理，這些風險都因為國際化采購的復雜性而進一步放大。 隨著計算機技術(shù)和信息網(wǎng)絡技術(shù)的迅速發(fā)展和普及，實施電子商務已經(jīng)從一種時髦的舉措轉(zhuǎn)變?yōu)閷ΜF(xiàn)代企業(yè)的必然要求。從電子商務的發(fā)展歷程來看，電子采購的模式基本上可以分為兩大類:基于EDI的電子采購模式和基于INTERNET的電子采購模式。20世紀90年代后期，基于INTERNET的電子采購己經(jīng)成為B2B市場中增長最快的一部分，目前提到的電子采購通常是指這種基于INTERNET的電子采購。這種模式從市場主體參與的多少一般分為一對多模型和多對多模型。一對多模型中應用比較廣泛的是基于賣方的產(chǎn)品信息門戶網(wǎng)站和基于買方的桌面申請系統(tǒng)。多對多模型有時也稱作電子市場，它是由特定行業(yè)的領導型企業(yè)或者由第三方開發(fā)的門戶網(wǎng)站，為采供雙方提供信息發(fā)布和網(wǎng)上交易的平臺。電子采購的實施是信息技術(shù)和供應鏈管理互動發(fā)展的結(jié)果，電子采購的過程與供應鏈整合得越好，其節(jié)約成本的幅度和改進過程的效益就越大。實施電子采購可以為企業(yè)帶來更加豐富的采購源、降低采購和交易成本、節(jié)省人力資源，提高采購團隊的效率、革新采購流程，縮短采購周期等諸多好處，但同時也存在著以下一些主要問題: (I)網(wǎng)絡基礎設施落后。企業(yè)的內(nèi)部網(wǎng)、外聯(lián)網(wǎng)是企業(yè)實行電子商務的必要條件。目前，我國信息設備制造業(yè)、信息服務業(yè)、信息系統(tǒng)軟件產(chǎn)業(yè)的發(fā)展還比較落后，加上基礎設施質(zhì)量低、運行緩慢，導致資源閑置現(xiàn)象比較嚴重，企業(yè)的信息化程度比較低，企業(yè)的投資效益還難以體現(xiàn)。 (2)安全問題。電子采購的運作涉及多方面的問題，諸如信息安全、商業(yè)機密、資金安全等，它不僅包括技術(shù)問題，還包括管理和法律問題，目前電子交易的安全交易協(xié)議和管理體系以及相關(guān)法律仍處于摸索階段，這也給企業(yè)的采購增添了風險。 C3)信用問題。電子采購中，采供雙方不同于傳統(tǒng)的面對面的接觸，而是通過電子手段完成采購項目，即使是談判和議價也是在網(wǎng)上進行。在目前這種整體商業(yè)信用不是很高的環(huán)境下，采購方會對供應方能否按質(zhì)、按量、如期交付貨物產(chǎn)生質(zhì)疑，供應方則擔心采購方能否按時付款，這種雙方缺乏信任的交易過程阻礙了電子采購效益和效率的發(fā)揮。 獨立的專業(yè)采購承包商和第三方物流服務提供商的出現(xiàn)給企業(yè)的采購體系產(chǎn)生了很大的影響。這些采購承包商通常擁有更多的供應源和豐富的專業(yè)的采購管理經(jīng)驗，將一些MRO物品以及技術(shù)含量比較低的標準件的采購業(yè)務外包給專業(yè)的采購承包商，可以使采購部門集中力量專注于核心零部件的采購和關(guān)鍵供應商的管理，而且采購商通過訂單的合并可以爭取比較優(yōu)惠的價格，既降低外購件成本又能享受減少交易次數(shù)帶來的交易成本的降低。物流服務業(yè)的興起也為企業(yè)的采購策略提供了更多的選擇余地，越來越多的第三方物流服務提供商不僅可以為企業(yè)承擔傳統(tǒng)的運輸、倉儲等工作，有的還提供部分采購和采購件組裝服務，甚至直接參與到企業(yè)的制造工序中去，如提供直送工位服務。企業(yè)通過這些專業(yè)采購商和物流服務商實行部分采購業(yè)務外包可以充分地利用外部資源，但同時也存在著一些風險，如對采購失去控制或形成對這些企業(yè)的過分依賴等。因此企業(yè)在決定是否外包部分采購業(yè)務時，應先決定哪些活動是戰(zhàn)略性的或關(guān)鍵的，應該自行完成，哪些又應該作為商品尋求外包，在外包的過程中如何對采購過程進行控制，充分利用外部資源的同時降低企業(yè)采購風險。 第三章供應鏈環(huán)境下的庫存管理 庫存管理是供應鏈管理思想體系中很重要的組成部分。庫存管理模式的選擇影響著采購戰(zhàn)略、生產(chǎn)戰(zhàn)略、營銷戰(zhàn)略等一系列企業(yè)重大戰(zhàn)略的選擇和實施效果，無效的或者不合理的庫存管理不但會增加企業(yè)成本、降低企業(yè)資金使用效率，而且還會阻礙供應鏈的同步化運作，降低整條供應鏈的運作效益和效率。 通常庫存是指企業(yè)處于閑置狀態(tài)的所有資源。按照管理學上的定義，庫存是“具有經(jīng)濟價值的任何物品的停滯與儲藏”，在企業(yè)的財務報表上，庫存表現(xiàn)為一種給定時間內(nèi)企業(yè)的有形資產(chǎn)。對庫存的理解有三種不同的觀點。持庫存是儲備的觀點認為庫存是維持正常生產(chǎn)、保持連續(xù)供應、應付不測需求所必須的。而認為庫存是閑置的觀點認為庫存是一種浪費，它掩蓋管理中問題，因此主張消除庫存，通過無庫存生產(chǎn)方式不斷地降低庫存水平，暴露管理問題，然后解決問題，使管理工作得到改進，達到一個新的水平，JIT思想集中體現(xiàn)了這種理念。還有一種觀點認為，庫存并不是簡單的資源儲備或閑置的問題，而是一種組織行為問題，庫存是企業(yè)之間或部門之間沒有實現(xiàn)無縫連接的結(jié)果，因此，庫存管理的真正本質(zhì)不是針對物料的物流管理，而是針對企業(yè)業(yè)務過程的工作流管理。這三種觀點在一定的程度上也反映了供應鏈管理思想的發(fā)展過程，徹底消除庫存，實現(xiàn)部門之間和企業(yè)之間的絕對同步化運作是對庫存管理的最高要求，也是供應鏈管理的發(fā)展方向和最終目標，但從庫存仍然存在于供應鏈中這一現(xiàn)實出發(fā)，對庫存和庫存管理進行研究是很有必要的。 庫存的存在就表明了在目前這種供應鏈管理仍有欠缺的條件下持有一定數(shù)量的庫存是有必要的。這種必要性可以從兩個角度來理解: (1)從供應鏈上單個企業(yè)的角度來看，企業(yè)保持一定水平的庫存可以為企業(yè)帶來如下的好處: ①保持生產(chǎn)運作的均衡性和平衡性。它可以在生產(chǎn)工序之間起到緩沖區(qū)的作用，作業(yè)時間長的工序可以通過庫存來補充因作業(yè)時間長引起的供應短缺，作業(yè)單位也可以通過保持一定數(shù)量的庫存來減少生產(chǎn)準備次數(shù)增強該作業(yè)單位的生產(chǎn)柔性，從而使整個生產(chǎn)運作保持均衡。 ②滿足產(chǎn)品需求的變化。如果能夠精確地知道產(chǎn)品的需求，就有可能只生產(chǎn)恰好滿足需求的產(chǎn)品，但是需求通常是不能完全預知的，所以必須持有安全庫存或緩沖量以預防需求的變化。 ③增強生產(chǎn)計劃的