【正文】 庫。如果能夠精確地知道產(chǎn)品的需求，就有可能只生產(chǎn)恰好滿足需求的產(chǎn)品，但是需求通常是不能完全預(yù)知的，所以必須持有安全庫存或緩沖量以預(yù)防需求的變化。它可以在生產(chǎn)工序之間起到緩沖區(qū)的作用，作業(yè)時(shí)間長(zhǎng)的工序可以通過庫存來補(bǔ)充因作業(yè)時(shí)間長(zhǎng)引起的供應(yīng)短缺，作業(yè)單位也可以通過保持一定數(shù)量的庫存來減少生產(chǎn)準(zhǔn)備次數(shù)增強(qiáng)該作業(yè)單位的生產(chǎn)柔性，從而使整個(gè)生產(chǎn)運(yùn)作保持均衡。 庫存的存在就表明了在目前這種供應(yīng)鏈管理仍有欠缺的條件下持有一定數(shù)量的庫存是有必要的。還有一種觀點(diǎn)認(rèn)為，庫存并不是簡(jiǎn)單的資源儲(chǔ)備或閑置的問題，而是一種組織行為問題，庫存是企業(yè)之間或部門之間沒有實(shí)現(xiàn)無縫連接的結(jié)果，因此，庫存管理的真正本質(zhì)不是針對(duì)物料的物流管理，而是針對(duì)企業(yè)業(yè)務(wù)過程的工作流管理。持庫存是儲(chǔ)備的觀點(diǎn)認(rèn)為庫存是維持正常生產(chǎn)、保持連續(xù)供應(yīng)、應(yīng)付不測(cè)需求所必須的。按照管理學(xué)上的定義，庫存是“具有經(jīng)濟(jì)價(jià)值的任何物品的停滯與儲(chǔ)藏”，在企業(yè)的財(cái)務(wù)報(bào)表上，庫存表現(xiàn)為一種給定時(shí)間內(nèi)企業(yè)的有形資產(chǎn)。庫存管理模式的選擇影響著采購(gòu)戰(zhàn)略、生產(chǎn)戰(zhàn)略、營(yíng)銷戰(zhàn)略等一系列企業(yè)重大戰(zhàn)略的選擇和實(shí)施效果，無效的或者不合理的庫存管理不但會(huì)增加企業(yè)成本、降低企業(yè)資金使用效率，而且還會(huì)阻礙供應(yīng)鏈的同步化運(yùn)作，降低整條供應(yīng)鏈的運(yùn)作效益和效率。因此企業(yè)在決定是否外包部分采購(gòu)業(yè)務(wù)時(shí)，應(yīng)先決定哪些活動(dòng)是戰(zhàn)略性的或關(guān)鍵的，應(yīng)該自行完成，哪些又應(yīng)該作為商品尋求外包，在外包的過程中如何對(duì)采購(gòu)過程進(jìn)行控制，充分利用外部資源的同時(shí)降低企業(yè)采購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)。物流服務(wù)業(yè)的興起也為企業(yè)的采購(gòu)策略提供了更多的選擇余地，越來越多的第三方物流服務(wù)提供商不僅可以為企業(yè)承擔(dān)傳統(tǒng)的運(yùn)輸、倉儲(chǔ)等工作，有的還提供部分采購(gòu)和采購(gòu)件組裝服務(wù)，甚至直接參與到企業(yè)的制造工序中去，如提供直送工位服務(wù)。 獨(dú)立的專業(yè)采購(gòu)承包商和第三方物流服務(wù)提供商的出現(xiàn)給企業(yè)的采購(gòu)體系產(chǎn)生了很大的影響。電子采購(gòu)中，采供雙方不同于傳統(tǒng)的面對(duì)面的接觸，而是通過電子手段完成采購(gòu)項(xiàng)目，即使是談判和議價(jià)也是在網(wǎng)上進(jìn)行。電子采購(gòu)的運(yùn)作涉及多方面的問題，諸如信息安全、商業(yè)機(jī)密、資金安全等，它不僅包括技術(shù)問題，還包括管理和法律問題，目前電子交易的安全交易協(xié)議和管理體系以及相關(guān)法律仍處于摸索階段，這也給企業(yè)的采購(gòu)增添了風(fēng)險(xiǎn)。目前，我國(guó)信息設(shè)備制造業(yè)、信息服務(wù)業(yè)、信息系統(tǒng)軟件產(chǎn)業(yè)的發(fā)展還比較落后，加上基礎(chǔ)設(shè)施質(zhì)量低、運(yùn)行緩慢，導(dǎo)致資源閑置現(xiàn)象比較嚴(yán)重，企業(yè)的信息化程度比較低，企業(yè)的投資效益還難以體現(xiàn)。實(shí)施電子采購(gòu)可以為企業(yè)帶來更加豐富的采購(gòu)源、降低采購(gòu)和交易成本、節(jié)省人力資源，提高采購(gòu)團(tuán)隊(duì)的效率、革新采購(gòu)流程，縮短采購(gòu)周期等諸多好處，但同時(shí)也存在著以下一些主要問題: (I)網(wǎng)絡(luò)基礎(chǔ)設(shè)施落后。多對(duì)多模型有時(shí)也稱作電子市場(chǎng)，它是由特定行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)型企業(yè)或者由第三方開發(fā)的門戶網(wǎng)站，為采供雙方提供信息發(fā)布和網(wǎng)上交易的平臺(tái)。這種模式從市場(chǎng)主體參與的多少一般分為一對(duì)多模型和多對(duì)多模型。從電子商務(wù)的發(fā)展歷程來看，電子采購(gòu)的模式基本上可以分為兩大類:基于EDI的電子采購(gòu)模式和基于INTERNET的電子采購(gòu)模式。有些采購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)，例如由于采供雙方對(duì)產(chǎn)品的規(guī)格、質(zhì)量、數(shù)量等方面理解上的誤差帶來的經(jīng)濟(jì)糾紛，由于交付時(shí)質(zhì)量不合格或者數(shù)量短缺所帶來的后續(xù)問題的處理，這些風(fēng)險(xiǎn)都因?yàn)閲?guó)際化采購(gòu)的復(fù)雜性而進(jìn)一步放大。不同的文化和道德標(biāo)準(zhǔn)也在很大程度上約束著企業(yè)的采購(gòu)行為。例如，政局的動(dòng)蕩會(huì)對(duì)供應(yīng)商的生產(chǎn)造成影響從而影響供應(yīng)商的交貨。延長(zhǎng)的采購(gòu)提前期還給企業(yè)帶來利潤(rùn)上的風(fēng)險(xiǎn)，匯率和關(guān)稅的波動(dòng)以及付款方式的選擇都會(huì)直接影響著企業(yè)的采購(gòu)成本，因此有效的國(guó)際化采購(gòu)要求采購(gòu)人員具有對(duì)政治和金融敏銳的觸覺。為滿足提前期內(nèi)企業(yè)正常生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的需要，企業(yè)必須提高自己的存貨水平，這又在一定程度上增加了企業(yè)的成本，違背了進(jìn)行國(guó)際化采購(gòu)的初衷，因此企業(yè)必須對(duì)此進(jìn)行權(quán)衡。收集這些評(píng)估數(shù)據(jù)既昂貴又耗費(fèi)時(shí)間，這使得很多企業(yè)在對(duì)國(guó)外的供應(yīng)商進(jìn)行評(píng)價(jià)時(shí)嚴(yán)謹(jǐn)性科學(xué)性不夠，主觀成分太大，增加了采購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)。相對(duì)國(guó)內(nèi)采購(gòu)來講，國(guó)際化采購(gòu)復(fù)雜的采購(gòu)流程、較遠(yuǎn)的運(yùn)輸距離、較難以控制的采購(gòu)過程、不同的法制完善程度和道德準(zhǔn)則都增強(qiáng)了國(guó)際化采購(gòu)的復(fù)雜性，加大了企業(yè)的采購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)。但隨著國(guó)際化運(yùn)作的進(jìn)行，供應(yīng)鏈或者供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)的復(fù)雜性也進(jìn)一步提高。在這種組織結(jié)果中，采購(gòu)部門和供應(yīng)商的角色都發(fā)生了轉(zhuǎn)變，從原來靜態(tài)的被動(dòng)的角色定位向動(dòng)態(tài)的主動(dòng)的角色轉(zhuǎn)變。當(dāng)然通常這種企業(yè)中仍然采用集中化的分散采購(gòu)模式，跨職能的采購(gòu)團(tuán)隊(duì)只是為了某種或某類產(chǎn)品而組建?？缏毮懿少?gòu)團(tuán)隊(duì)在中心采購(gòu)部「〕的領(lǐng)導(dǎo)下采用商品小組的形式與供應(yīng)商進(jìn)行聯(lián)系，商品小組對(duì)整個(gè)組織的采購(gòu)需求進(jìn)行整合，在公司的層次上訂立采購(gòu)合同，業(yè)務(wù)層面的采購(gòu)活動(dòng)則由各分部的采購(gòu)部門完成。 這種組織形式是為了適應(yīng)供應(yīng)鏈管理思想下的內(nèi)部協(xié)同化運(yùn)作的要求而產(chǎn)生的。在這種結(jié)構(gòu)下，中心采購(gòu)部門處于公司層級(jí)的地位，采購(gòu)管理主要集中在采購(gòu)市場(chǎng)的研究、宏觀采購(gòu)目標(biāo)的制訂、采購(gòu)方針和程序的設(shè)計(jì)、進(jìn)行重大的采購(gòu)決策、管理和主要供應(yīng)商之間的關(guān)系等戰(zhàn)略性問題上，同時(shí)也進(jìn)行一些戰(zhàn)術(shù)性活動(dòng)，如標(biāo)準(zhǔn)外購(gòu)件的統(tǒng)一采購(gòu)、各分部采購(gòu)部門的協(xié)調(diào)等，而其他的操作層面的權(quán)力則下放到分部的采購(gòu)部門，例如分部采購(gòu)部門通過采用總括訂單(blanket order )、開口訂單(openend order)以及系統(tǒng)采購(gòu)合同等方式來進(jìn)行采購(gòu)。采購(gòu)作業(yè)的系統(tǒng)化降低了采購(gòu)的管理費(fèi)用等。有利于對(duì)采購(gòu)活動(dòng)實(shí)施更有效的控制。這種采購(gòu)組織形式最大的缺點(diǎn)就是采購(gòu)對(duì)生產(chǎn)需求缺乏準(zhǔn)確的理解和對(duì)需求變化的反應(yīng)比較緩慢。企業(yè)整體庫存成本過高，影響資金使用效率。無法利用規(guī)模效益帶來的成本優(yōu)勢(shì)。其缺點(diǎn)有:部門設(shè)置重復(fù)，運(yùn)營(yíng)成本增加。它比較適合于跨行業(yè)(各部門所采購(gòu)物資完全不同)的企業(yè)或者地域分布極其廣泛的大型跨國(guó)企業(yè)。另外，采購(gòu)部門的組織形式還受到企業(yè)規(guī)模和所采購(gòu)的物資類別的影響。 企業(yè)的采購(gòu)部門所采取的組織形式以及在企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)圖中所處的地位和層級(jí)取決于企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，例如在追求對(duì)市場(chǎng)的快速反應(yīng)的戰(zhàn)略和致力于以最低的成本來運(yùn)營(yíng)企業(yè)這兩種不同的戰(zhàn)略條件下的采購(gòu)組織結(jié)構(gòu)肯定是不相同的，這也就是通常所說的結(jié)構(gòu)服從于戰(zhàn)略。 (8)通過查詢共享數(shù)據(jù)、Email、電話、交談和會(huì)議來協(xié)同解決訂單請(qǐng)求例外項(xiàng)目，并根據(jù)解決方案修正采購(gòu)訂單請(qǐng)求。合并POS數(shù)據(jù)、因果關(guān)系信息和庫存策略，產(chǎn)生一個(gè)支持共同業(yè)務(wù)計(jì)劃的采購(gòu)訂單請(qǐng)求，提出分時(shí)段的實(shí)際需求數(shù)量，并通過產(chǎn)品以及接收地點(diǎn)反應(yīng)庫存目標(biāo)。 5)通過查詢共享數(shù)據(jù)、Email、電話、交談和會(huì)議來協(xié)同解決采購(gòu)預(yù)測(cè)例外項(xiàng)目，并根據(jù)解決方案修正采購(gòu)預(yù)測(cè)。 (4)識(shí)別采購(gòu)預(yù)測(cè)例外情況。 (3)提出采購(gòu)預(yù)測(cè)。 (2)建立聯(lián)合業(yè)務(wù)計(jì)劃。其具體運(yùn)作步驟為: (1)供應(yīng)鏈上有關(guān)戰(zhàn)略伙伴之間達(dá)成協(xié)議，建立該鏈上合作伙伴關(guān)系的指南和規(guī)則，共同達(dá)成一個(gè)通用業(yè)務(wù)協(xié)議。 ，面向供應(yīng)鏈的CPFR采購(gòu)運(yùn)作過程分為三個(gè)階段共九個(gè)步驟。 (2)采供雙方共同開發(fā)共享的消費(fèi)者需求預(yù)測(cè)系統(tǒng)從而驅(qū)動(dòng)整個(gè)供應(yīng)鏈的計(jì)劃制訂。 CPFR基礎(chǔ)上的采購(gòu)要求不同的甚至相互競(jìng)爭(zhēng)的采購(gòu)商不是通過分頭競(jìng)價(jià)來提高供應(yīng)商的價(jià)格，而是通過協(xié)作訂貨方式與供應(yīng)商發(fā)展穩(wěn)定的商業(yè)關(guān)系和更加有效地控制采購(gòu)價(jià)格。 CPFR的工作原理是甄別例外，即識(shí)別采購(gòu)商與供應(yīng)商、制造商與零售商各自計(jì)劃之間的不協(xié)調(diào)點(diǎn)，并提醒各方修訂預(yù)測(cè)，做好補(bǔ)貨準(zhǔn)備。 CPFR以庫存管理為核心，它應(yīng)用一系列的處理和技術(shù)模型，提供覆蓋整個(gè)供應(yīng)鏈的合作過程，通過共同管理業(yè)務(wù)過程和共享信息來改善企業(yè)和供應(yīng)商的伙伴關(guān)系，提高預(yù)測(cè)的準(zhǔn)確度，最終達(dá)到提高供應(yīng)鏈效率、減少庫存和提高消費(fèi)者滿意程度的目的。 為了實(shí)現(xiàn)對(duì)供應(yīng)鏈的有效運(yùn)作和管理，以及對(duì)市場(chǎng)變化的科學(xué)預(yù)測(cè)和快速反應(yīng)，一種面向供應(yīng)鏈的策略—合作計(jì)劃、預(yù)測(cè)與補(bǔ)給(Collaborative Planning,Forecasting and Replenishment, CPFR)應(yīng)運(yùn)而生。 (5)各部門之間的協(xié)同合作是實(shí)行JIT采購(gòu)的要求。采購(gòu)企業(yè)實(shí)際上通過JIT采購(gòu)的實(shí)施將庫存風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移給了供應(yīng)商，而且高質(zhì)量和高時(shí)間準(zhǔn)確程度的要求對(duì)供應(yīng)商的制造和運(yùn)輸都提出了更高的要求。 (4)有效的供應(yīng)商激勵(lì)機(jī)制是供應(yīng)商配合采購(gòu)企業(yè)實(shí)施JIT采購(gòu)的動(dòng)力。JIT采購(gòu)對(duì)質(zhì)量的要求是完美，任何產(chǎn)品質(zhì)量上的微小失誤都會(huì)對(duì)采購(gòu)的后續(xù)環(huán)節(jié)產(chǎn)生很大的影響，而JIT采購(gòu)又采取的是采購(gòu)物資直送工位的方法，因此對(duì)質(zhì)量的控制給采購(gòu)管理提出了更高的要求。但同時(shí)從某種程度上說也增加了企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)，所以如何對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行選擇、評(píng)價(jià)、開發(fā)、培訓(xùn)和控制就成為這種戰(zhàn)略伙伴關(guān)系能否建立和是否持久的關(guān)鍵因素。 2)選擇正確的供應(yīng)商并且與之建立戰(zhàn)略伙伴關(guān)系是成功實(shí)行JIT采購(gòu)的關(guān)鍵。由于送貨批量小，送貨頻率高，減少了物流環(huán)節(jié)的不確定性，使得原材料和外購(gòu)件的供應(yīng)及時(shí)情況大大改蓋 JIT采購(gòu)雖然能給企業(yè)甚至整個(gè)供應(yīng)鏈帶來這么多的好處，但JIT采購(gòu)模式的實(shí)施也是一個(gè)非常復(fù)雜的系統(tǒng)工程，順利實(shí)施JIT采購(gòu)對(duì)企業(yè)提出了以下的一些要求: (1)有效的管理信息系統(tǒng)是實(shí)施JIT采購(gòu)的基礎(chǔ)。由于供應(yīng)商和制造商的密切合作以及內(nèi)部規(guī)模效益和長(zhǎng)期訂貨，再加上消除了采購(gòu)過程中的一些浪費(fèi)(如訂貨手續(xù)、裝卸環(huán)節(jié)、檢驗(yàn)手續(xù)等)，使得所購(gòu)買的原材料和外購(gòu)件的價(jià)格降低。根據(jù)國(guó)外實(shí)施JIT企業(yè)的一些測(cè)算，實(shí)施JIT采購(gòu)使企業(yè)的原材料和外購(gòu)件的庫存降低40%85% o (2)提高采購(gòu)物資的質(zhì)量。因此，準(zhǔn)時(shí)化采購(gòu)能夠使企業(yè)實(shí)現(xiàn)準(zhǔn)時(shí)化、同步化運(yùn)作，它體現(xiàn)了供應(yīng)鏈管理的協(xié)調(diào)性、同步性和集成性，增加了供應(yīng)鏈的柔性和敏捷性。當(dāng)用戶需求發(fā)生改變時(shí)，制造訂單又驅(qū)動(dòng)采購(gòu)訂單發(fā)生改變。供應(yīng)鏈環(huán)境下的采購(gòu)模式采用訂單驅(qū)動(dòng)的方式，訂單驅(qū)動(dòng)使供應(yīng)與需求雙方都圍繞訂單運(yùn)作，采購(gòu)方式就是并行的，當(dāng)采購(gòu)部門產(chǎn)生一個(gè)訂單時(shí)，供應(yīng)商即開始著手物品的準(zhǔn)備工作。它是一種理想的物資采購(gòu)方式，為采購(gòu)活動(dòng)設(shè)置了一個(gè)最高標(biāo)準(zhǔn)、一種極限目標(biāo)，即原材料和外購(gòu)件的庫存為零、缺陷為零。JIT十分重視客戶的個(gè)性化需求，重視人的作用，重視對(duì)物流的控制，主張?jiān)谏a(chǎn)活動(dòng)中有效降低采購(gòu)、物流成本，要求全過程各階段都要具有高水平的質(zhì)量、良好的供應(yīng)商關(guān)系以及對(duì)最終產(chǎn)品需求的準(zhǔn)確預(yù)測(cè)。J IT的思想核心可以歸結(jié)為在恰當(dāng)?shù)臅r(shí)間、恰當(dāng)?shù)牡攸c(diǎn)，以恰當(dāng)?shù)臄?shù)量和質(zhì)量提供恰當(dāng)?shù)奈锲?。?zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)是二戰(zhàn)以后最重要的生產(chǎn)方式之一，由于它起源于日本的豐田汽車公司，因而曾被稱為“豐田生產(chǎn)方式”。 ⑩以可能的最低水平的管理費(fèi)用來完成采購(gòu)目標(biāo)。 ⑧從采購(gòu)部門的角度參與新產(chǎn)品的開發(fā)，實(shí)現(xiàn)新產(chǎn)品開發(fā)的并行工程。 ⑦以最低的總成本獲得所需的物資和服務(wù)。 ⑥當(dāng)條件允許的時(shí)候，將所購(gòu)物料標(biāo)準(zhǔn)化。 ④保持并提高質(zhì)量，避免因低質(zhì)量物料投入而造成的高額糾正成本。 ②減少采購(gòu)中間環(huán)節(jié)，優(yōu)化采購(gòu)流程。通常采購(gòu)決策者總是試圖去協(xié)調(diào)這些常常是相互沖突的目標(biāo)，他們通過作出取舍來得到這些目標(biāo)的最優(yōu)組合。 (5)供應(yīng)鏈環(huán)境下采購(gòu)管理的目標(biāo) 對(duì)于采購(gòu)職能總體目標(biāo)的表述是:它獲得的物料應(yīng)該是貨真價(jià)實(shí)的(即滿足質(zhì)量上的要求)，數(shù)量是符合要求的，并以準(zhǔn)確的時(shí)間發(fā)送至正確的地點(diǎn)，物料必須來源于合適的供應(yīng)商(即一個(gè)可靠的、將及時(shí)地履行其承諾的義務(wù)的供應(yīng)商)。 ，供應(yīng)鏈環(huán)境下的采購(gòu)管理過程中存在著大量的信息流動(dòng)，包括采購(gòu)數(shù)據(jù)、最終客戶的需求數(shù)據(jù)、生產(chǎn)環(huán)節(jié)的物料需求數(shù)據(jù)、庫存數(shù)據(jù)、供應(yīng)商數(shù)據(jù)等等。 V)戰(zhàn)略性的伙伴關(guān)系消除了供應(yīng)過程的組織障礙，為實(shí)現(xiàn)準(zhǔn)時(shí)化采購(gòu)創(chuàng)造了條件。 1V)采購(gòu)成本問題。供需雙方通過戰(zhàn)略性合作關(guān)系，可以降低由于不可預(yù)測(cè)的變化帶來的風(fēng)險(xiǎn)，比如運(yùn)輸過程的風(fēng)險(xiǎn)、信用的風(fēng)險(xiǎn)、產(chǎn)品質(zhì)量的風(fēng)險(xiǎn)等。但在供應(yīng)鏈管理模式下，通過雙方的合作伙伴關(guān)系，供應(yīng)與需求雙方可以共享需求和庫存數(shù)據(jù)，減少了需求信息的失真現(xiàn)象。這些問題是: 1)庫存問題。 V)建立一種新的、有不同層次的供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)，并通過逐步減少供應(yīng)商的數(shù)量，致力于與供應(yīng)商建立合作伙伴關(guān)系。一個(gè)供應(yīng)商有可能同時(shí)參與多條供應(yīng)鏈的業(yè)務(wù)活動(dòng)，在資源有限的情況下必然會(huì)造成多方需求爭(zhēng)奪供應(yīng)商資源的局面。制造商企業(yè)應(yīng)該參與供應(yīng)商的產(chǎn)品設(shè)計(jì)和質(zhì)量控制過程，共同制定有關(guān)產(chǎn)品質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)等，使需求信息能很好地在供應(yīng)商的業(yè)務(wù)活動(dòng)中體現(xiàn)出來，為供應(yīng)鏈的同步化運(yùn)作提供支持。對(duì)個(gè)性化的產(chǎn)品質(zhì)量要提供有關(guān)技術(shù)培訓(xùn)，使供應(yīng)商能夠按照要求提供合格的產(chǎn)品和服務(wù)。在顧客化需求的今天，產(chǎn)品的質(zhì)量是由顧客的要求決定的，而不是簡(jiǎn)單地通過事后把關(guān)所能解決的。 11)通過提供信息反饋和教育培訓(xùn)支持，在供應(yīng)商之間促進(jìn)質(zhì)量改善和質(zhì)量保證。 1)與供應(yīng)商建立一種長(zhǎng)期的、互惠互利的合作關(guān)系。外部資源管理是實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈管理的上述思想的一個(gè)重要步驟—企業(yè)集成，它是供應(yīng)鏈企業(yè)從內(nèi)部集成走向外部集成的重要一步。實(shí)施外部資源管理也是實(shí)施精細(xì)化生產(chǎn)、零庫存生產(chǎn)的要求。 ②從采購(gòu)管理轉(zhuǎn)變?yōu)橥獠抠Y源管理 傳統(tǒng)的采購(gòu)管理由于與供應(yīng)商缺乏信任和合作，導(dǎo)致采購(gòu)行為缺乏柔性和快速的響應(yīng)能力，采購(gòu)企業(yè)和供應(yīng)商的業(yè)務(wù)不能實(shí)現(xiàn)無縫對(duì)接。 v)實(shí)行面向過程的作業(yè)管理模式。 iii )采購(gòu)物資直接進(jìn)入制造部門，減少不增加價(jià)值的物資流轉(zhuǎn)過程和采購(gòu)部門的工作壓力，實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈的精細(xì)化運(yùn)作。: 為實(shí)現(xiàn)采購(gòu)方式由庫存驅(qū)動(dòng)向訂單驅(qū)動(dòng)的轉(zhuǎn)變，企業(yè)必須做到以下幾點(diǎn): i)與主要供應(yīng)商建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，簡(jiǎn)化采購(gòu)流程，降低