【導(dǎo)讀】集團內(nèi)部進行服務(wù)；公司業(yè)務(wù)跨地域發(fā)展？收入方式多元化？開發(fā)業(yè)務(wù)－－項目部/項目公司。相關(guān)存量經(jīng)營/服務(wù)提升業(yè)務(wù)－－。時間1993—19971997－19991999－20022002—？遠洋天地（二期）。中高檔住宅消費者。主流住宅、寫字樓的。購買和租賃群體？寫字樓出租、出售。下屬子公司投資收益。利用集團資源與支持。初步建立踏實、高品。引入外部設(shè)計、銷售。順應(yīng)市場走向進行土地選擇。通過在一定競爭區(qū)域的時間與產(chǎn)品優(yōu)。集體決策降低風(fēng)險。以集團作為核心客戶。主要通過為集團提供。以接手遠洋大廈為契機，以主動獲取價值為目標(biāo)，都市網(wǎng)景項目的成功確定。項目開發(fā)進一步帶動了公。公司體制的調(diào)整將促進。只有順利通過這一階段。險，成為能夠適應(yīng)市場,人員結(jié)構(gòu)不合理，專。目標(biāo)體系不明，預(yù)算體系。存在因人調(diào)整現(xiàn)象；對下屬子公司管理缺乏仍。功能職位定位不清楚。項目式組織與職能部門。從公司歷史財務(wù)狀況看，公司收益受開發(fā)項目影響波動較大，由于國家有關(guān)房地產(chǎn)開發(fā)會計核算制度要求，因此造成成本收益無法在開發(fā)期間平衡分攤。

　　

【正文】 714901160518高層 中層 基層集團 院校 社會“中高層的流動性相當(dāng)小，基層員工沒有升職空間?！? －－員工訪談 ?高層市場化不夠，高層背景相對重管理，弱專業(yè)。 ?從社會上招聘的專業(yè)人員數(shù)量有限，難以起到在業(yè)務(wù)上培訓(xùn)、指導(dǎo)新員工的作用 ?來自 78％ （船文化、超大國有企業(yè)集團的文化）與社會招聘、院校招聘的新員工存在亞文化沖突 資料來源：人事部、外部訪談 萬科： 僅從 2000年才開始校園招聘，而且是出于以下原因： ? 樹立雇主品牌（實際招聘人少） ? 相信過去十幾年的發(fā)展使公司擁有了自身培養(yǎng)新人的能力 紅石： 通過香港獵頭公司向全球招聘高級管理人員，標(biāo)準(zhǔn)極其嚴格 萬通： 社會招聘占絕大比例 40 薪資水平的市場競爭力不足，高層收入和市場化差距尤其明顯 資料來源：訪談、外部房地產(chǎn)行業(yè)人力資源薪酬調(diào)查 公司各職級收入與市場水平對比 職級 5 10 收入 大型房地產(chǎn)公司 小型房地產(chǎn)公司 中層經(jīng)理 高層經(jīng)理 基層員工 總經(jīng)理 100300 70%副總 60150 40%經(jīng)理 3080 40%浮動比例級別市場年薪范圍（萬元）房地產(chǎn)企業(yè)規(guī)模、性質(zhì)差別很大，同時年薪是敏感問題，我們主要是選擇了與、業(yè)績接近的公司進行比較分析 （年 8－ 9萬） （年 10－ 12萬） （年 5－ 6萬） 41 所有接受問卷調(diào)查的員工都認為公司的激勵考評體系不合理 ?主要由員工在公司當(dāng)中的職位級別決定 ?在同一職位上根據(jù)特定的資歷和學(xué)歷職稱條件的滿足情況在一定范圍內(nèi)微調(diào) 80％ 20％ 基本工資 績效工資 雖然績效工資在目前薪資中占絕大部分，但部門、個人的考核缺乏業(yè)務(wù)針對性，實際上并未與“績效”掛鉤，是固定、平均化工資 ?根據(jù)公司月度績效、部門績效決定部門績效工資總額 ?在部門總額基礎(chǔ)上，根據(jù)員工績效表現(xiàn)在部門內(nèi)進一步分配 兩者計算的依據(jù)都以職務(wù)序列為核心，但職級序列單一，不利于專業(yè)人員發(fā)展 有效調(diào)查問卷共 65份，發(fā)放范圍為公司本部的所有員工和下屬子公司的中高層員工 42 績效管理流于形式，對不同部門的考核的缺乏針對性，評估結(jié)果平均化 ?K由公司月度整體經(jīng)營情況（銷售收入、回款率、重大工程節(jié)點）決定，但受到工資總額限制，無法真正掛鉤 ?T由公司領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)部門月度工作情況決定 ， 缺乏客觀依據(jù)，部門差別不大 ?員工職務(wù)系數(shù)由工資等級決定，與績效不掛鉤 ?所有部門所有員工的考核指標(biāo)和指標(biāo)權(quán)重完全一致，沒有業(yè)務(wù)針對性 ?業(yè)績指標(biāo)是唯一量化指標(biāo)，權(quán)重過輕 分配步驟 分配依據(jù) 實際執(zhí)行情況 每月公司績效工資總額 K： 公司月度績效工資系數(shù) T： 部門月度績效工資系數(shù) 每月部門績效工資總額 每月員工績效工資 員工績效考評 部門績效工資總和 =T*K*800*部門員工系數(shù)和 業(yè)績評估中并未以績效為導(dǎo)向，同時評估依據(jù)缺乏量化和數(shù)據(jù)支持，結(jié)果只能是主觀化和平均化 員工考核指標(biāo) 20%20%10% 30%20%工作業(yè)績 創(chuàng)新精神 合作與協(xié)調(diào) 部門內(nèi)部建設(shè)與管理 工作態(tài)度和精神面貌 2001全年的 T值： 最高：經(jīng)營部－－% 最低：審預(yù)部－－% 兩者僅相差% 43 單一標(biāo)準(zhǔn)的職務(wù)序列設(shè)計使專業(yè)人員的薪資和職級拓展空間狹窄，從而導(dǎo)致收入的增長只有單一的提升路徑 8a 8b 7aA 總經(jīng)理、黨委書記 ** ** **B副總、黨委副書記、三總師、紀(jì)委書記、工會主席 ** ** **C 副總師、助理 ** ** **D紀(jì)委副書記、工會副主席、部門經(jīng)理 ** ** **E 部門副經(jīng)理 ** ** **F1 管理一級 ** ** **F2 管理二級 ** ** **F3 管理三級 ** ** **S1 實習(xí)碩士 ** ** **S2 實習(xí)大學(xué)生 ** ** **S3 實習(xí)大專生 ** ** **W 技術(shù)工 ** ** **P 非技術(shù)工 ** ** **級別 職 務(wù)等 級專業(yè)人員在公司中的發(fā)展途徑狹窄 ?專業(yè)員工脫離基層的唯一路徑是成為中層管理者，但是好的專業(yè)人員并不一定是合格的管理者 ?專業(yè)人員如果不愿成為管理者，而愿意在專業(yè)上繼續(xù)深入，沒有升職空間 專業(yè)崗位員工的薪資缺乏拓展空間 由于薪資體系設(shè)計以管理職級為標(biāo)準(zhǔn)，專業(yè)員工的薪資只能擠在 F1－ F3級中，薪資得不到有效的提升，只能是工作時間越長，與市場水平的差距越來越大 資料來源：人事部 44 尚未建立以能力和業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向的人才晉升和淘汰機制，不利于公司專業(yè)能力的積累提高 ?考核沒有成為晉升和淘汰的標(biāo)準(zhǔn) ?職級晉升的周期不明確 ?缺乏淘汰機制 ? 公司發(fā)展迅速，至今沒有主動淘汰員工 ? 對崗位空缺由公司領(lǐng)導(dǎo)臨時性評定，員工晉升要靠領(lǐng)導(dǎo)信任 ? 沒有明確的周期來考慮員工的晉升和發(fā)展問題，員工并不清楚自己什么時候會得到提拔 ? 沒有根據(jù)績效考核進行淘汰的機制 人才選拔、淘汰出現(xiàn)問題的根本原因 資料來源：內(nèi)部訪談，調(diào)查問卷 45 與行業(yè)內(nèi)的領(lǐng)先企業(yè)相比，對人力資源的培訓(xùn)投入不足。同時由于評估體系的缺陷，無法進行有針對性的培訓(xùn) 2001－ 02年培訓(xùn)計劃構(gòu)成 065384素質(zhì)培訓(xùn) 其他培訓(xùn) 專業(yè)培訓(xùn) 2001 2002 專業(yè)培訓(xùn)數(shù)量過少。 培訓(xùn)缺乏針對性（考評體系流于形式是根本原因之一） 對新員工不能提供有力的培訓(xùn) 項目組對 7個北京典型房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的外部訪談中，明顯感覺萬科人員素質(zhì)最高。 萬科的投入舉例： ? 聘請美國著名漢威特人力資源咨詢公司 ? 高投入購買了領(lǐng)先的人力資源培訓(xùn)課程，如“ HP”的“經(jīng)理人必修培訓(xùn)課程” ?采用了 SAP的 ERP中的人力資源管理模塊 資料來源：內(nèi)部訪談，調(diào)查問卷 46 盡管上述問題，但員工對公司未來發(fā)展信心較足，同時認為目前的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格比較民主或適中，整體士氣較高 非常民主 45% 比較民主 適中 比較集中 高度集中 12% 4% 3% 36% 資料來源：內(nèi)部訪談，調(diào)查問卷，員工年終總結(jié) 員工整體士氣較高，對公司未來的發(fā)展抱有較高的期望。 公司員工士氣較高，年終總結(jié)中不少人將公司的發(fā)展放置在國家申奧成功、國足出線的大環(huán)境下來談，體現(xiàn)出了大家對歷史發(fā)展的滿意。 100％的員工都歡迎公司進行改制和相應(yīng)的改革，認為目前 房地產(chǎn)已經(jīng)具有了進一步發(fā)展的實力和基礎(chǔ)，成功改制將是未來公司發(fā)展的基石。 員工對領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的看法 47 公司內(nèi)部診斷總結(jié) 運營體系 戰(zhàn)略 組織結(jié)構(gòu) 人力資源 ? 公司房地產(chǎn)開發(fā)業(yè)務(wù)還沒有形成滾動開發(fā)態(tài)勢 ? 已經(jīng)形成多業(yè)務(wù)組合，但從收入和利潤上講其他業(yè)務(wù)無法與開發(fā)業(yè)務(wù)和寫字樓業(yè)務(wù)相比 ? 開發(fā)項目非常強調(diào)質(zhì)量 ? 人員結(jié)構(gòu)不合理，專業(yè)化人員偏少 ? 職業(yè)發(fā)展空間狹窄，發(fā)展路徑不明晰 ? 培訓(xùn)體系不能滿足公司業(yè)務(wù)發(fā)展要求 ? 目標(biāo)體系不明，預(yù)算體系流于事后控制； ? 業(yè)務(wù)流程不清晰，多變，存在因人調(diào)整現(xiàn)象； ? 外包、知識管理、成本、資金管理問題較集中 ? 對下屬子公司管理缺乏仍以“行政管理”為主 ? 組織多變 ? 功能職位定位不清楚 ? 專業(yè)導(dǎo)向不明 ? 項目式組織與職能部門沖突問題 ? 下屬子公司的管理有一定的方向性，但管理力度不足，比較混亂 48 根據(jù)上述分析，隨公司業(yè)務(wù)發(fā)展、規(guī)模繼續(xù)膨脹，公司資源和技能瓶頸需要盡快解決 ? 公司在特定規(guī)模資源狀況下，公司核心層以高度集權(quán)的方式深度參與開發(fā)、獲取土地、設(shè)計、銷售環(huán)節(jié)符合公司創(chuàng)業(yè)期高速膨脹的業(yè)務(wù)發(fā)展特點。 ? 但隨公司業(yè)務(wù)發(fā)展，凈資產(chǎn)規(guī)模繼續(xù)膨脹，公司面臨未來業(yè)績成倍發(fā)展及穩(wěn)定收益的要求，公司 近期迫切需要提高經(jīng)營執(zhí)行層的專業(yè)化素質(zhì)，通過體系建設(shè)完成公司跨越 。