【導(dǎo)讀】集團(tuán)內(nèi)部進(jìn)行服務(wù)；公司業(yè)務(wù)跨地域發(fā)展？收入方式多元化？開(kāi)發(fā)業(yè)務(wù)－－項(xiàng)目部/項(xiàng)目公司。相關(guān)存量經(jīng)營(yíng)/服務(wù)提升業(yè)務(wù)－－。時(shí)間1993—19971997－19991999－20022002—？遠(yuǎn)洋天地（二期）。中高檔住宅消費(fèi)者。主流住宅、寫(xiě)字樓的。購(gòu)買(mǎi)和租賃群體？寫(xiě)字樓出租、出售。下屬子公司投資收益。利用集團(tuán)資源與支持。初步建立踏實(shí)、高品。引入外部設(shè)計(jì)、銷(xiāo)售。順應(yīng)市場(chǎng)走向進(jìn)行土地選擇。通過(guò)在一定競(jìng)爭(zhēng)區(qū)域的時(shí)間與產(chǎn)品優(yōu)。集體決策降低風(fēng)險(xiǎn)。以集團(tuán)作為核心客戶(hù)。主要通過(guò)為集團(tuán)提供。以接手遠(yuǎn)洋大廈為契機(jī)，以主動(dòng)獲取價(jià)值為目標(biāo)，都市網(wǎng)景項(xiàng)目的成功確定。項(xiàng)目開(kāi)發(fā)進(jìn)一步帶動(dòng)了公。公司體制的調(diào)整將促進(jìn)。只有順利通過(guò)這一階段。險(xiǎn)，成為能夠適應(yīng)市場(chǎng),人員結(jié)構(gòu)不合理，專(zhuān)。目標(biāo)體系不明，預(yù)算體系。存在因人調(diào)整現(xiàn)象；對(duì)下屬子公司管理缺乏仍。功能職位定位不清楚。項(xiàng)目式組織與職能部門(mén)。從公司歷史財(cái)務(wù)狀況看，公司收益受開(kāi)發(fā)項(xiàng)目影響波動(dòng)較大，由于國(guó)家有關(guān)房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)會(huì)計(jì)核算制度要求，因此造成成本收益無(wú)法在開(kāi)發(fā)期間平衡分?jǐn)偂?

　　

【正文】 714901160518高層 中層 基層集團(tuán) 院校 社會(huì)“中高層的流動(dòng)性相當(dāng)小，基層員工沒(méi)有升職空間?！? －－員工訪(fǎng)談 ?高層市場(chǎng)化不夠，高層背景相對(duì)重管理，弱專(zhuān)業(yè)。 ?從社會(huì)上招聘的專(zhuān)業(yè)人員數(shù)量有限，難以起到在業(yè)務(wù)上培訓(xùn)、指導(dǎo)新員工的作用 ?來(lái)自 78％ （船文化、超大國(guó)有企業(yè)集團(tuán)的文化）與社會(huì)招聘、院校招聘的新員工存在亞文化沖突 資料來(lái)源：人事部、外部訪(fǎng)談 萬(wàn)科： 僅從 2000年才開(kāi)始校園招聘，而且是出于以下原因： ? 樹(shù)立雇主品牌（實(shí)際招聘人少） ? 相信過(guò)去十幾年的發(fā)展使公司擁有了自身培養(yǎng)新人的能力 紅石： 通過(guò)香港獵頭公司向全球招聘高級(jí)管理人員，標(biāo)準(zhǔn)極其嚴(yán)格 萬(wàn)通： 社會(huì)招聘占絕大比例 40 薪資水平的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力不足，高層收入和市場(chǎng)化差距尤其明顯 資料來(lái)源：訪(fǎng)談、外部房地產(chǎn)行業(yè)人力資源薪酬調(diào)查 公司各職級(jí)收入與市場(chǎng)水平對(duì)比 職級(jí) 5 10 收入 大型房地產(chǎn)公司 小型房地產(chǎn)公司 中層經(jīng)理 高層經(jīng)理 基層員工 總經(jīng)理 100300 70%副總 60150 40%經(jīng)理 3080 40%浮動(dòng)比例級(jí)別市場(chǎng)年薪范圍（萬(wàn)元）房地產(chǎn)企業(yè)規(guī)模、性質(zhì)差別很大，同時(shí)年薪是敏感問(wèn)題，我們主要是選擇了與、業(yè)績(jī)接近的公司進(jìn)行比較分析 （年 8－ 9萬(wàn)） （年 10－ 12萬(wàn)） （年 5－ 6萬(wàn)） 41 所有接受問(wèn)卷調(diào)查的員工都認(rèn)為公司的激勵(lì)考評(píng)體系不合理 ?主要由員工在公司當(dāng)中的職位級(jí)別決定 ?在同一職位上根據(jù)特定的資歷和學(xué)歷職稱(chēng)條件的滿(mǎn)足情況在一定范圍內(nèi)微調(diào) 80％ 20％ 基本工資 績(jī)效工資 雖然績(jī)效工資在目前薪資中占絕大部分，但部門(mén)、個(gè)人的考核缺乏業(yè)務(wù)針對(duì)性，實(shí)際上并未與“績(jī)效”掛鉤，是固定、平均化工資 ?根據(jù)公司月度績(jī)效、部門(mén)績(jī)效決定部門(mén)績(jī)效工資總額 ?在部門(mén)總額基礎(chǔ)上，根據(jù)員工績(jī)效表現(xiàn)在部門(mén)內(nèi)進(jìn)一步分配 兩者計(jì)算的依據(jù)都以職務(wù)序列為核心，但職級(jí)序列單一，不利于專(zhuān)業(yè)人員發(fā)展 有效調(diào)查問(wèn)卷共 65份，發(fā)放范圍為公司本部的所有員工和下屬子公司的中高層員工 42 績(jī)效管理流于形式，對(duì)不同部門(mén)的考核的缺乏針對(duì)性，評(píng)估結(jié)果平均化 ?K由公司月度整體經(jīng)營(yíng)情況（銷(xiāo)售收入、回款率、重大工程節(jié)點(diǎn)）決定，但受到工資總額限制，無(wú)法真正掛鉤 ?T由公司領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)部門(mén)月度工作情況決定 ， 缺乏客觀依據(jù)，部門(mén)差別不大 ?員工職務(wù)系數(shù)由工資等級(jí)決定，與績(jī)效不掛鉤 ?所有部門(mén)所有員工的考核指標(biāo)和指標(biāo)權(quán)重完全一致，沒(méi)有業(yè)務(wù)針對(duì)性 ?業(yè)績(jī)指標(biāo)是唯一量化指標(biāo)，權(quán)重過(guò)輕 分配步驟 分配依據(jù) 實(shí)際執(zhí)行情況 每月公司績(jī)效工資總額 K： 公司月度績(jī)效工資系數(shù) T： 部門(mén)月度績(jī)效工資系數(shù) 每月部門(mén)績(jī)效工資總額 每月員工績(jī)效工資 員工績(jī)效考評(píng) 部門(mén)績(jī)效工資總和 =T*K*800*部門(mén)員工系數(shù)和 業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估中并未以績(jī)效為導(dǎo)向，同時(shí)評(píng)估依據(jù)缺乏量化和數(shù)據(jù)支持，結(jié)果只能是主觀化和平均化 員工考核指標(biāo) 20%20%10% 30%20%工作業(yè)績(jī) 創(chuàng)新精神 合作與協(xié)調(diào) 部門(mén)內(nèi)部建設(shè)與管理 工作態(tài)度和精神面貌 2001全年的 T值： 最高：經(jīng)營(yíng)部－－% 最低：審預(yù)部－－% 兩者僅相差% 43 單一標(biāo)準(zhǔn)的職務(wù)序列設(shè)計(jì)使專(zhuān)業(yè)人員的薪資和職級(jí)拓展空間狹窄，從而導(dǎo)致收入的增長(zhǎng)只有單一的提升路徑 8a 8b 7aA 總經(jīng)理、黨委書(shū)記 ** ** **B副總、黨委副書(shū)記、三總師、紀(jì)委書(shū)記、工會(huì)主席 ** ** **C 副總師、助理 ** ** **D紀(jì)委副書(shū)記、工會(huì)副主席、部門(mén)經(jīng)理 ** ** **E 部門(mén)副經(jīng)理 ** ** **F1 管理一級(jí) ** ** **F2 管理二級(jí) ** ** **F3 管理三級(jí) ** ** **S1 實(shí)習(xí)碩士 ** ** **S2 實(shí)習(xí)大學(xué)生 ** ** **S3 實(shí)習(xí)大專(zhuān)生 ** ** **W 技術(shù)工 ** ** **P 非技術(shù)工 ** ** **級(jí)別 職 務(wù)等 級(jí)專(zhuān)業(yè)人員在公司中的發(fā)展途徑狹窄 ?專(zhuān)業(yè)員工脫離基層的唯一路徑是成為中層管理者，但是好的專(zhuān)業(yè)人員并不一定是合格的管理者 ?專(zhuān)業(yè)人員如果不愿成為管理者，而愿意在專(zhuān)業(yè)上繼續(xù)深入，沒(méi)有升職空間 專(zhuān)業(yè)崗位員工的薪資缺乏拓展空間 由于薪資體系設(shè)計(jì)以管理職級(jí)為標(biāo)準(zhǔn)，專(zhuān)業(yè)員工的薪資只能擠在 F1－ F3級(jí)中，薪資得不到有效的提升，只能是工作時(shí)間越長(zhǎng)，與市場(chǎng)水平的差距越來(lái)越大 資料來(lái)源：人事部 44 尚未建立以能力和業(yè)績(jī)?yōu)閷?dǎo)向的人才晉升和淘汰機(jī)制，不利于公司專(zhuān)業(yè)能力的積累提高 ?考核沒(méi)有成為晉升和淘汰的標(biāo)準(zhǔn) ?職級(jí)晉升的周期不明確 ?缺乏淘汰機(jī)制 ? 公司發(fā)展迅速，至今沒(méi)有主動(dòng)淘汰員工 ? 對(duì)崗位空缺由公司領(lǐng)導(dǎo)臨時(shí)性評(píng)定，員工晉升要靠領(lǐng)導(dǎo)信任 ? 沒(méi)有明確的周期來(lái)考慮員工的晉升和發(fā)展問(wèn)題，員工并不清楚自己什么時(shí)候會(huì)得到提拔 ? 沒(méi)有根據(jù)績(jī)效考核進(jìn)行淘汰的機(jī)制 人才選拔、淘汰出現(xiàn)問(wèn)題的根本原因 資料來(lái)源：內(nèi)部訪(fǎng)談，調(diào)查問(wèn)卷 45 與行業(yè)內(nèi)的領(lǐng)先企業(yè)相比，對(duì)人力資源的培訓(xùn)投入不足。同時(shí)由于評(píng)估體系的缺陷，無(wú)法進(jìn)行有針對(duì)性的培訓(xùn) 2001－ 02年培訓(xùn)計(jì)劃構(gòu)成 065384素質(zhì)培訓(xùn) 其他培訓(xùn) 專(zhuān)業(yè)培訓(xùn) 2001 2002 專(zhuān)業(yè)培訓(xùn)數(shù)量過(guò)少。 培訓(xùn)缺乏針對(duì)性（考評(píng)體系流于形式是根本原因之一） 對(duì)新員工不能提供有力的培訓(xùn) 項(xiàng)目組對(duì) 7個(gè)北京典型房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)企業(yè)的外部訪(fǎng)談中，明顯感覺(jué)萬(wàn)科人員素質(zhì)最高。 萬(wàn)科的投入舉例： ? 聘請(qǐng)美國(guó)著名漢威特人力資源咨詢(xún)公司 ? 高投入購(gòu)買(mǎi)了領(lǐng)先的人力資源培訓(xùn)課程，如“ HP”的“經(jīng)理人必修培訓(xùn)課程” ?采用了 SAP的 ERP中的人力資源管理模塊 資料來(lái)源：內(nèi)部訪(fǎng)談，調(diào)查問(wèn)卷 46 盡管上述問(wèn)題，但員工對(duì)公司未來(lái)發(fā)展信心較足，同時(shí)認(rèn)為目前的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格比較民主或適中，整體士氣較高 非常民主 45% 比較民主 適中 比較集中 高度集中 12% 4% 3% 36% 資料來(lái)源：內(nèi)部訪(fǎng)談，調(diào)查問(wèn)卷，員工年終總結(jié) 員工整體士氣較高，對(duì)公司未來(lái)的發(fā)展抱有較高的期望。 公司員工士氣較高，年終總結(jié)中不少人將公司的發(fā)展放置在國(guó)家申奧成功、國(guó)足出線(xiàn)的大環(huán)境下來(lái)談，體現(xiàn)出了大家對(duì)歷史發(fā)展的滿(mǎn)意。 100％的員工都?xì)g迎公司進(jìn)行改制和相應(yīng)的改革，認(rèn)為目前 房地產(chǎn)已經(jīng)具有了進(jìn)一步發(fā)展的實(shí)力和基礎(chǔ)，成功改制將是未來(lái)公司發(fā)展的基石。 員工對(duì)領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的看法 47 公司內(nèi)部診斷總結(jié) 運(yùn)營(yíng)體系 戰(zhàn)略 組織結(jié)構(gòu) 人力資源 ? 公司房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)業(yè)務(wù)還沒(méi)有形成滾動(dòng)開(kāi)發(fā)態(tài)勢(shì) ? 已經(jīng)形成多業(yè)務(wù)組合，但從收入和利潤(rùn)上講其他業(yè)務(wù)無(wú)法與開(kāi)發(fā)業(yè)務(wù)和寫(xiě)字樓業(yè)務(wù)相比 ? 開(kāi)發(fā)項(xiàng)目非常強(qiáng)調(diào)質(zhì)量 ? 人員結(jié)構(gòu)不合理，專(zhuān)業(yè)化人員偏少 ? 職業(yè)發(fā)展空間狹窄，發(fā)展路徑不明晰 ? 培訓(xùn)體系不能滿(mǎn)足公司業(yè)務(wù)發(fā)展要求 ? 目標(biāo)體系不明，預(yù)算體系流于事后控制； ? 業(yè)務(wù)流程不清晰，多變，存在因人調(diào)整現(xiàn)象； ? 外包、知識(shí)管理、成本、資金管理問(wèn)題較集中 ? 對(duì)下屬子公司管理缺乏仍以“行政管理”為主 ? 組織多變 ? 功能職位定位不清楚 ? 專(zhuān)業(yè)導(dǎo)向不明 ? 項(xiàng)目式組織與職能部門(mén)沖突問(wèn)題 ? 下屬子公司的管理有一定的方向性，但管理力度不足，比較混亂 48 根據(jù)上述分析，隨公司業(yè)務(wù)發(fā)展、規(guī)模繼續(xù)膨脹，公司資源和技能瓶頸需要盡快解決 ? 公司在特定規(guī)模資源狀況下，公司核心層以高度集權(quán)的方式深度參與開(kāi)發(fā)、獲取土地、設(shè)計(jì)、銷(xiāo)售環(huán)節(jié)符合公司創(chuàng)業(yè)期高速膨脹的業(yè)務(wù)發(fā)展特點(diǎn)。 ? 但隨公司業(yè)務(wù)發(fā)展，凈資產(chǎn)規(guī)模繼續(xù)膨脹，公司面臨未來(lái)業(yè)績(jī)成倍發(fā)展及穩(wěn)定收益的要求，公司 近期迫切需要提高經(jīng)營(yíng)執(zhí)行層的專(zhuān)業(yè)化素質(zhì)，通過(guò)體系建設(shè)完成公司跨越 。