【導(dǎo)讀】應(yīng)集團(tuán)的邀請，人大專家組對集團(tuán)進(jìn)行了為期十天的調(diào)查研究。本次調(diào)查的目的是為公。定進(jìn)行前期準(zhǔn)備，對各課題的背景有客觀的把握，對公司的經(jīng)營管理情況有正確的了解。與公司高層領(lǐng)導(dǎo)和中層管理者進(jìn)行單獨或集體訪談，訪談對象近20人次。面向公司全體員工進(jìn)行了組織運行狀況問卷調(diào)查，并用EXCEL軟件對。3．查閱公司有關(guān)文獻(xiàn)資料。內(nèi)容包括公司報紙、內(nèi)部文件、管理資料等。在調(diào)查研究的基礎(chǔ)上，我們對集團(tuán)的發(fā)展歷程和經(jīng)營管理現(xiàn)狀有了較為清晰的認(rèn)識。合作合資的綜合優(yōu)勢，集團(tuán)完全是依靠自己的力量發(fā)展壯大起來。集團(tuán)成功的基因，因為它是造就集團(tuán)繼續(xù)取得成功的關(guān)鍵。因為只有對集團(tuán)目前問題有準(zhǔn)確的把握，才能有針對性設(shè)計有關(guān)制度方案，使。但目的是真誠的，就是希望這份診斷報告能對集團(tuán)的高層領(lǐng)導(dǎo)及員工有所啟示。

　　

【正文】 售樓信息資料 客戶服務(wù)過程 合同簽署 流程圖 流程輸出結(jié)果 :銷售合同 流程責(zé)任 :服務(wù)質(zhì)量 ,手續(xù)進(jìn)度 接待客戶 核實認(rèn)購書內(nèi)容 核實是否已付清首期款或定金 填寫合同文本 客戶及經(jīng)辦人簽名 部門經(jīng)理審核 辦公室蓋章 整理歸檔 合同公證 設(shè)計推廣賣點 簽訂廣告合同 廣告公司出設(shè) 計方案 方案修改 方案確定 策劃中心 尋找代理公司 招標(biāo)小組簽訂代理合同 銷售部為代理商提供資料 銷售部提供定價方案 上 級 主管評審價格 代理商與客戶簽訂認(rèn)購書 將價格提供給代理商 代理商將認(rèn)購書及定金收據(jù)反饋給銷售部 銷售部復(fù)核價格 將客戶資料移交給客戶服務(wù)部 施工單位報送預(yù)（結(jié)）算書 預(yù)（結(jié)）算工程師審核 領(lǐng)導(dǎo)復(fù)核審查 確定工程預(yù)算價 確定工程結(jié)算價 撥付工程款 工程結(jié)算依據(jù) 簽字、印章 辦證 流程圖 : 流程輸出結(jié)果 : 房產(chǎn)證 流程責(zé)任 :辦證速度 催款 流程圖 : 超期五至十天 二個月 四個月 流程輸出結(jié)果 :客戶回款 流程責(zé)任 :回款數(shù)量 ,回款速度 客戶投訴處理程序 : 流程圖 : 是 流程輸出結(jié)果 :投訴處理結(jié)果紀(jì)錄 流程責(zé)任 :投訴處理的速度 5. 項目成本核算與融資管理流程 項目成本核算 流程圖 流程輸出結(jié)果 : 按項目歸集成本 接到投訴 記錄 是否可以當(dāng)面處理答復(fù) 處理并紀(jì)錄 通告上級 提交上級處理 業(yè)主交辦證資料 送交政府部 門 發(fā)放房產(chǎn)證 與財務(wù)部核實 是否按期供款 提前五天發(fā)繳款通知書 發(fā)催款函并電話通知 由法律部發(fā)律師函 法律部依法辦理訴訟 供款不足 50% 辦理入伙 辦理藍(lán)印戶口 通知各業(yè)務(wù)部門 收集成本費用資料 審核 匯總 成本費用分?jǐn)傆嬎? 得出項目總成本 審核 歸檔 流程責(zé)任 : 核算的精確性和及時性 按揭工作程序 : 流程圖 流程輸出結(jié)果 :按揭款 流程責(zé)任 : 按揭數(shù)量和速度 由上述業(yè)務(wù)流程體系圖可以得出以下認(rèn)識。 1. 集團(tuán)的核心業(yè)務(wù)流程有五條主線 ? 項目工程流程 ? 銷售和回款流 程 ? 融資和財務(wù)核算流程 ? 招標(biāo)和預(yù)決算流程 ? 人事和行政管理流程 前三個流程是主業(yè)務(wù)流程，招標(biāo)和預(yù)決算是監(jiān)控流程，人事和行政是服務(wù)支持流程。三個主業(yè)務(wù)流程的運作效率決定集團(tuán)的項目進(jìn)度和經(jīng)營規(guī)模，招標(biāo)和預(yù)決算流程決定公司的效益，人事和行政流程既是為主流程提供服務(wù)和支持，也是使主業(yè)務(wù)流程順利運作的保證。 2. 每個核心業(yè)務(wù)流程都產(chǎn)生一種集團(tuán)的最終業(yè)務(wù)成果，都承擔(dān)著相應(yīng)的最終成果責(zé)任 ? 項目工程流程的最終成果是工程的質(zhì)量、工期和成本。 ? 銷售和回款流程的最終成果是銷售收入、及時回款和項目圓滿掃尾。 ? 融資和財務(wù)核算流程的最終成果 是保障項目資金的及時供給、項目造價和全部費用的核算，以及費用支出的控制。 ? 預(yù)決算和招標(biāo)流程的最終成果是工程投資和成本控制。 ? 人事和行政管理流程的最終成果是服務(wù)周到、保障有力、考核公正、報酬公平、員工滿意和編制控制。 聯(lián)系按揭銀行 申請按揭額度 客戶部移交需按揭的業(yè)主合同 聯(lián)系銀行、公證部門、保險、律師處 確定按揭計劃，通知業(yè)主及機(jī)關(guān)部門 現(xiàn)場一條龍按揭服務(wù) 機(jī)關(guān)內(nèi)、外部單位整理資料 業(yè)主開始定期供款 銀行對企業(yè)放款 業(yè)主不按期供款時，公司承擔(dān)擔(dān)保責(zé)任 由于某未能清晰地描述核心業(yè)務(wù)流程體系，也就不能做到明確每個部門和每個高層領(lǐng)導(dǎo)的最終成果責(zé)任。而職責(zé)不明確，責(zé)任不落實，考核也就無從談起，從而報酬的公正和公平也就缺乏堅實的基礎(chǔ)。這是集團(tuán)管理上各種問題的癥結(jié)所在。 3. 集團(tuán)的運作沒有明確劃分項目流程的階段性，缺乏分階段的部門職責(zé)規(guī)定和績效指標(biāo)以及考核程 序，邊設(shè)計、邊計劃、邊施工的“三邊”現(xiàn)象較嚴(yán)重，經(jīng)營的計劃性和預(yù)見性很差 在核心業(yè)務(wù)流程體系中，項目工程流程居于中心的地位，是一條貫通項目首尾的主線。項目工程流程可以劃分為四個階段： 第一階段是從項目策劃、可行性研究，到正式立項。這一階段存在的主要問題是缺少正式的項目可行性報告和評審程序，一直是靠企業(yè)家和高層領(lǐng)導(dǎo)的直覺作決策。某創(chuàng)立至今開發(fā)的五個項目雖然都很成功，但并不說明項目前期的可行性研究和正式的可行性報告不重要。認(rèn)真進(jìn)行項目的可行性研究和正式提交可行性分析報告，有助于防止房地產(chǎn)開發(fā)的重大決策失誤，有助 于系統(tǒng)地積累開發(fā)經(jīng)驗并向后來的管理層傳遞，它是某開發(fā)經(jīng)驗的重要紀(jì)錄。可以這樣說，在立項之前正式進(jìn)行可行性研究和提交可行性研究報告，是集團(tuán)從企業(yè)家型管理向職業(yè)化管理過渡的重要標(biāo)志。 第二階段是從設(shè)計到報批和工程招標(biāo)。設(shè)計質(zhì)量評審不嚴(yán)和設(shè)計進(jìn)度拖期是這一階段存在的主要問題。工程造價主要是由設(shè)計決定的，這已經(jīng)是房地產(chǎn)業(yè)的共識，從而，設(shè)計是一個成功的關(guān)鍵因素。某目前設(shè)計力量嚴(yán)重不足和設(shè)計管理較弱是一個應(yīng)引起重視的問題。 第三階段是施工階段，其結(jié)束的標(biāo)志是工程竣工驗收。這一階段持續(xù)的時間最長，占整個項目工期的 80%， 是影響工期和成本的主要階段。這一階段存在的主要問題是設(shè)計更改、資金供應(yīng)不及時、工程拖期和驗收準(zhǔn)備工作參差不齊。某以往的工程實踐表明，在多種影響工期的因素中，資金不能按時到位和部門工作不能協(xié)調(diào)同步是主要影響因素。從高爾夫三期工程起，開始實行項目經(jīng)理制，這是集團(tuán)管理上的一個重大進(jìn)步。目前亟待完善項目經(jīng)理的責(zé)權(quán)范圍和激勵機(jī)制。項目組到底應(yīng)由哪些部門的人員組成？項目經(jīng)理的職責(zé)和權(quán)限到底應(yīng)當(dāng)有多大？項目經(jīng)理僅僅是被考核者，還是同時具有考核相關(guān)部門的權(quán)利？這些問題，我們將在后面的設(shè)計部分詳述。 第四階段是入伙和項目掃尾 。前期工作留下的后遺癥都會反映到這個階段上來。國展苑的問題帶有典型性，應(yīng)當(dāng)認(rèn)真總結(jié)國展苑的教訓(xùn)。今后，有必要成立專門的小組，責(zé)成專門的高層領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)項目的掃尾工作，務(wù)求干凈利索，不留后患。 由以上的分析可見，明確劃分項目流程的階段，確認(rèn)每個階段的可考核結(jié)果和相關(guān)部門責(zé)任，設(shè)立控制點進(jìn)行嚴(yán)格的考核，清清楚楚，利利索索地轉(zhuǎn)入下一階段，是提升某項目管理水平的關(guān)鍵。對此我們在后面還要詳細(xì)論述。 . 項目計劃工作粗糙，項目成本核算和控制體系不健全，成本算不清，成本責(zé)任不落實，財務(wù)計劃和現(xiàn)金預(yù)算缺乏前瞻性。 我們在前面 提到，為什么某的樓盤實現(xiàn)了 90%的銷售率，但在資金上還感到捉襟見肘，屢屢發(fā)生因資金不能及時到位而停工的現(xiàn)象？我們的判斷是，因為缺乏整體的計劃性，包括項目工程計劃、銷售計劃、融資計劃和現(xiàn)金流量預(yù)算等，沒有形成體系，公司的全部活動沒有納入一個系統(tǒng)性的整體計劃。 某每個工程是有進(jìn)度計劃的，而且住宅項目并不復(fù)雜，搞過幾個以后，對于什么時間干什么，需要多少錢，哪個階段是支出的高峰，某的高層領(lǐng)導(dǎo)心中都清楚。問題在于，當(dāng)幾個項目同時進(jìn)行時，未來的資金需求和缺口，僅憑經(jīng)驗就很難準(zhǔn)確估計了。調(diào)查中財務(wù)部門反映，目前只能作下一 周的資金計劃，這實際上是救火計劃，是頭疼醫(yī)頭，腳疼醫(yī)腳，拆東墻補(bǔ)西墻。因此，正確的做法應(yīng)當(dāng)是，首先針對每個項目制定工程計劃，在此基礎(chǔ)上制定出支出預(yù)算、銷售計劃和回款計劃，然后匯總成公司的總體資金計劃，再輔之以融資計劃，最后，經(jīng)過綜合平衡后編制出年度和分月度的現(xiàn)金流量預(yù)算，以此指導(dǎo)公司的各項活動。這套計劃體系的建立和規(guī)范運作是非常必要的，是消除目前管理中的混亂的根本措施。當(dāng)然，建立全面計劃體系的任務(wù)以及各部門的計劃工作質(zhì)量和計劃完成效果，應(yīng)當(dāng)納入部門績效考核體系，從而使之制度化、例?；? 當(dāng)前存在的另一個嚴(yán)重 問題是成本核算不清，成本責(zé)任不落實。 比起產(chǎn)品成本核算來，項目成本核算應(yīng)當(dāng)是相對容易的，因為諸如設(shè)計、施工和材料等大宗開支大多是外包的或外購的，而外包和外購又多是以招標(biāo)方式進(jìn)行的，成本是多少，很清楚，成本的發(fā)生很容易追溯，加上同時開工的項目不過兩三個，怎么會算不清呢？當(dāng)然，從全部成本費用的角度來看，企業(yè)管理費和銷售費用等期間費用的合理分?jǐn)傠y度較大。問題的關(guān)鍵是根據(jù)什么標(biāo)準(zhǔn)分?jǐn)?。簡單的做法是按建筑面積分?jǐn)?，這屬于單因素分?jǐn)偡椒ǎ淙? 點是，單位面積造價低的項目成本增加的幅度要高于造價高的項目，顯然這里有不合理的 因素。更合理的方法是采用多因素分?jǐn)偡椒?，即目前國際會計界流行的作業(yè)成本法( Activitybased accounting )，總之，根據(jù)行業(yè)慣例并結(jié)合某的實際是不難把成本算清算準(zhǔn)的?，F(xiàn)在的問題是，成本核算在某高層是否引起了高度的重視。房地產(chǎn)業(yè)曾經(jīng)是一個高利潤的行業(yè)，這是造成一些房地產(chǎn)企業(yè)忽視成本核算的客觀原因。從技術(shù)上看，房地產(chǎn)多是靠銷售期房獲得銷售收入，因而從時間上看，收入與支出之間存在一定的時間差或錯位，這會造成利潤率較高的假象。一個項目的總成本往往要到項目真正掃尾后才能結(jié)清，但那時如果發(fā)生了虧損 ，就來不及補(bǔ)救了。 調(diào)查中我們形成了一個初步判斷，工期可能是造成單位面積造價上升的一個關(guān)鍵因素。一般設(shè)計造價大多只估算到材料、工程和相關(guān)費用，沒有充分考慮施工期間發(fā)生的企業(yè)間接費用。而這筆費用，目前集團(tuán)每年的支出已近 5000 萬元，約占當(dāng)年銷售額的 13%左右。也就是說，像高爾夫二期這樣的項目，應(yīng)分?jǐn)偟钠陂g費用在 7000 萬元以上。按兩年半的計劃工期計算，每年該項目應(yīng)分?jǐn)?3000 萬元的期間費用。由此我們可以粗略地得到一個結(jié)論：工期每縮短半年，可以節(jié)約 1500 萬元期間費用，單位面積造價可下降 200 元以上；反之，每拖 延半年工期，將多發(fā)生 1500 萬元的期間費用分?jǐn)?，僅此一項就會使單位面積造價上升200 元。這還是保守的估算。 因此，集團(tuán)當(dāng)前亟待建立健全項目成本核算和控制體系，這應(yīng)當(dāng)納入部門績效考核指標(biāo)體系中去。 . 現(xiàn)行的績效考核體系缺少對部門和流程績效的考核，這使得職位考核流于形式，考核體系沒有聚焦在集團(tuán)成功的關(guān)鍵因素上。 6. 理順業(yè)務(wù)流程和組織結(jié)構(gòu)以及設(shè)計績效考核體系的思路 ? 項目工程流程 ? 銷售和回款流程 ? 融資和財務(wù)核算流程 ? 招標(biāo)和預(yù)決算流程 ? 人事和行政管理流程 我們提出明確部門職責(zé)，其實就是明確部門的流程責(zé)任，包括流程的工作責(zé)任、質(zhì)量責(zé)任、進(jìn)度責(zé)任和成果責(zé)任。在此基礎(chǔ)上建立的考核體系，也是一種 面向流程的績效考核體系。這樣就把部門的職責(zé)和工作落實到核心業(yè)務(wù)流程上，也就是聚焦在企業(yè)成功的關(guān)鍵因素上。在某，部門主管歷來都是對上級負(fù)責(zé)，員工對部門主管 負(fù)責(zé)，新的管理體系要求建立流程的責(zé)任和權(quán)威，要求部門和全體員工都對流程負(fù)責(zé)。另一方面，部門和員工的權(quán)力是流程賦予的，他們有權(quán)直接要求其他部門和他人給予協(xié)作，因為這是流程的要求，只要部門和員工主動承擔(dān)起流程的責(zé)任，他就具備了流程賦予的權(quán)威。 從對上級負(fù)責(zé)轉(zhuǎn)變到對流程負(fù)責(zé)，從建立主管的權(quán)威到建立流程的權(quán)威，這是某管理上的一場革命。 ? 基于流程的管理是一種團(tuán)隊式管理，它使得建立健全項目經(jīng)理制勢在必行，項目經(jīng)理制將成為集團(tuán)的基本管理方式 目前集團(tuán)在高爾夫三期項目中已開始試行項目經(jīng)理制，這是一個良好的開端，要堅持下去。 眼下項目經(jīng)理的責(zé)權(quán)還僅限于施工階段，進(jìn)一步還應(yīng)吸收設(shè)計、物資、財務(wù)部門的代表加入到項目小組中來，這樣就把部門的項目責(zé)任落到了實處，同時也簡化了項目經(jīng)理的協(xié)調(diào)工作和擴(kuò)大了項目經(jīng)理的責(zé)任和權(quán)限。關(guān)于擴(kuò)大后的項目經(jīng)理制怎么運作，我們將在本報告的設(shè)計部分辟專題討論。 ? 在理順核心業(yè)務(wù)流程和明確部門流程職責(zé)的基礎(chǔ)上，建立基于流程的績效指標(biāo)和考核體系，最終形成項目一體化管理模型 7. 集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)和部門分工的調(diào)整 我們在前面已經(jīng)分析了集團(tuán)現(xiàn)行組織結(jié)構(gòu)存在的問題，概括起來，存在的主要問題是： ? 組織結(jié)構(gòu)建立的依據(jù)不清晰 ? 現(xiàn)行組