【正文】 內容 均值 變異系數(shù) 39 “到目前為止 ,我覺得我在公司的發(fā)展很不錯 ” 44 “我很愿意繼續(xù)在公司工作 ” 45 “我愿意介紹我的朋友到公司來工作 ” 61 “員工對公司都有忠誠感和歸屬感 ” 62 “公司關心和照顧所有的員工 ” 112 “我對公司在社會上的聲譽和地位很滿意 ” 從這類問題的答案可以看出公司的凝聚力很差?？傮w上來說，某員工的工作負擔不重。 最后，我們來對兩道主觀題的答案進行總結。 7. 公司能對有貢獻的員工給予獎勵和表彰。 3. 多頭領導，工作不好順利開展。 11. 給予員工與工作有關的培訓。 ,提高工作效率。 第二部分 集團業(yè)務流程、組織結構和績效考核體系設計 在深圳市房地產業(yè)，集團是一家充滿活力和富于創(chuàng)新精神的企業(yè)。 經(jīng)過半月的調查，我們對某管理上存在的問題逐步形成了判斷，對某如何克服成長的瓶頸，步入良性循環(huán)的成長軌道，開始理清了思路。 同時，不同企業(yè)的組織結構還應符合其業(yè)務運作的性質。集團的主業(yè)是房地產，房地產是一種項目流程型運作方式，房地產企業(yè)的組織結構應符合其業(yè)務的 性質，應按核心業(yè)務流程主線建立組織體系，而某現(xiàn)行的組織結構和分工體系沒有體現(xiàn)這一原則。因此，準確細致地描述核心業(yè)務流程、明確各部門在流程各個階段的責任，將這一切制定成作業(yè)標準，作為計劃、控制和考核的依據(jù)，是非常必要的。 ? 預決算和招標流程的最終成果是工程投資和成本控制。某創(chuàng)立至今開發(fā)的五個項目雖然都很成功，但并不說明項目前期的可行性研究和正式的可行性報告不重要。這一階段持續(xù)的時間最長，占整個項目工期的 80%， 是影響工期和成本的主要階段。國展苑的問題帶有典型性，應當認真總結國展苑的教訓。調查中財務部門反映，目前只能作下一 周的資金計劃，這實際上是救火計劃，是頭疼醫(yī)頭，腳疼醫(yī)腳，拆東墻補西墻。更合理的方法是采用多因素分攤方法，即目前國際會計界流行的作業(yè)成本法( Activitybased accounting )，總之，根據(jù)行業(yè)慣例并結合某的實際是不難把成本算清算準的。也就是說，像高爾夫二期這樣的項目，應分攤的期間費用在 7000 萬元以上。這樣就把部門的職責和工作落實到核心業(yè)務流程上，也就是聚焦在企業(yè)成功的關鍵因素上。關于擴大后的項目經(jīng)理制怎么運作，我們將在本報告的設計部分辟專題討論。 6. 理順業(yè)務流程和組織結構以及設計績效考核體系的思路 ? 項目工程流程 ? 銷售和回款流程 ? 融資和財務核算流程 ? 招標和預決算流程 ? 人事和行政管理流程 我們提出明確部門職責，其實就是明確部門的流程責任，包括流程的工作責任、質量責任、進度責任和成果責任。一般設計造價大多只估算到材料、工程和相關費用，沒有充分考慮施工期間發(fā)生的企業(yè)間接費用。問題的關鍵是根據(jù)什么標準分攤。 某每個工程是有進度計劃的，而且住宅項目并不復雜，搞過幾個以后，對于什么時間干什么，需要多少錢，哪個階段是支出的高峰，某的高層領導心中都清楚。 第四階段是入伙和項目掃尾 。某目前設計力量嚴重不足和設計管理較弱是一個應引起重視的問題。項目工程流程可以劃分為四個階段： 第一階段是從項目策劃、可行性研究，到正式立項。 ? 銷售和回款流程的最終成果是銷售收入、及時回款和項目圓滿掃尾。目前公司正在進行的 ISO—9002 認證項目，雖然按要素對部分子流程進行了描述，但不夠系統(tǒng)，未能給出核心業(yè)務流程的全貌。這樣的分工雖然是歷史形成的，有它一定的道理，但不利于部門間的協(xié)調，增加了協(xié)調的工作量，不利于加快工程的進度和強化高層領導的最終成果責任。下面，我們就來分別分析這幾個問題。為什么某的樓盤實現(xiàn)了 90%的銷售率，但在資金上還感到捉襟見肘？為什么項目總不能按期入伙，有的工期一拖再拖？為什么黃總經(jīng)常忙到深夜，什么原因使黃總這么忙，怎么解放黃總？集團有很好的發(fā)展前景，但也面臨嚴峻的競爭局面。 ,內部管理制 度需健全。 ，明確個人工作職責 ,各行其職 ,各盡其責。 9. 員工的責任心與職業(yè)道德。 “我希望公司改進的地方”主要集中在以下幾方面： 1. 規(guī)范化管理制度 。 5. 部門內的內部合作融洽。 118 和 119題是兩道多選一的主觀題，其中“目前我最關心的問題”選擇最多的是：“提高工資”和“公司前途”，兩種答案平分秋色，這進一步表明報酬問題是某當前的一個突出問題，同時相當一部分人（特別是中高層）十分關心公司的前途，也體現(xiàn)了某人的責任感。 115 題表明一部分員工的工作沒有得到應有的尊重和重視，這也是造成積極性不足的原因之一。 73 和 106 題反映出公司的報酬和福利待遇政策不科學，且不健全，報酬沒有與績效掛鉤，報酬的確定也帶有較多的隨意性。但是從以上各題可以看出，公司的管理水平并不能令人滿意，而且較高的變異系數(shù)也說明管理水平良莠不齊。部門之間的協(xié)調問題源于 公司的組織結構，部門分管不合理使得溝通不暢，責任不明，重復勞動現(xiàn)象嚴重。關系 39。 關于公司的戰(zhàn)略與決策問題，持贊同和不贊同的意見主要集中在以下幾個答題上： ────────────────────────────────── 題號 內容 均值 變異系數(shù) 12 “公司的經(jīng)營戰(zhàn)略是符合市場狀況和員工實際的 ” 17 公司的重大決策是 經(jīng)過民主決策做出的 15 “在我周圍的所有員工對組織目標都很清楚 ” 85 “公司能用最佳的技術和專業(yè)知識進行決策 ” 這一類問題的答案分數(shù)的變異系數(shù)普遍偏大，說明在戰(zhàn)略決策問題上大家分歧較大。 %的被調查者的回答是非常同意和同意。 4. 附件：某 員工基本心態(tài)調查 《組織狀況調查問卷》統(tǒng)計結果分析 本次調查的目的在于對公司的組織管理和經(jīng)營狀況有一個總的認識和把握。 作為工資報酬制度的有機組成部分，推行員工持股制度，以 此吸引優(yōu)秀人才，留住關鍵人才，使員工分享公司的成功，共擔公司的風險，真正使員工與公司結成利益共同體和命運共同體。以此為基礎，重建公司內部的正義和公正，重建員工對公司的信任。 項目組運作的幾個關鍵點是，選拔綜合能力強、具有一定管理經(jīng)驗、責任心和事業(yè)心強的人擔當項目組長；明確界定項目組的職權、責任和利益；對其運作過程和運作結果進行集中監(jiān)控。 2．整合組織機構，提高組織運作效率 在公司現(xiàn)有組織架構下，上述業(yè)務流程是很難運作的。 . 關于經(jīng)營發(fā)展的對策建議 集團經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略應定位于： 發(fā)揮優(yōu)勢，協(xié)同配合，整體運作，充分利用外部條件，集中配置資源，縮短工程周期， 加快項目開發(fā)速度，以速度擴張規(guī)模，以速度帶動效益，實現(xiàn)公司的良性的可持續(xù)發(fā) 展 。這從另一個方面也能理解，為什么公司的工資水平不低，但員工對公司的滿意度并不高的原因。而在工作中，員工不是把更多的精力用于改 進工作，提高效率，而是分散于工作之外的事情，工作不緊張，工作氣氛輕松，工作節(jié)奏慢，工作紀律不嚴肅。相同的問題反復地出現(xiàn)，有經(jīng)驗不學習，有教訓不吸取，同樣還是個責任心問題。已有的人事考核存在問題是：一是考核指標缺乏針對性，沒有根據(jù)各部門的職責和業(yè)務流程設置考核要素和考核指標；二是考核重點不明顯，沒有把績效作為人事考核的重點；三是公司的考核制度貫穿執(zhí)行不力，使人事考核流于形式；四是人事考核的結果沒有與報酬緊密結合起來，人事考核對員工沒有激勵和制約作用。內部的管理如同一個大漏斗，將外部取得的效益付諸東流。盡管公司也意識到這個問題，制定了一系列的規(guī)章制度（據(jù)講本年度公司下發(fā)的制度及文件已超過 150 份），但由于缺乏針對性和貫徹執(zhí)行不力，許多規(guī)章制度流于形式，有章不循的違紀現(xiàn)象隨時可見 ，如上班不打卡，不佩戴胸卡，遲到早退等。原本一件很簡單的事，一出部門就變得不簡單了。由此，我們也對集團可持續(xù)發(fā)展充滿了信心。在集團的訪談過程中，我們改變了這一判斷。這樣做，雖然要承受探索者的巨大風險，但風險背后也存在著巨大的“機會窗”利潤，關鍵是企業(yè)能夠理智地把握風險。在集團的成長過程中，創(chuàng)業(yè)者的作用無疑是巨大的，這一點得到公司上下和內外的共同肯定。 本咨詢診斷報告共分四部分： 集團成功的關鍵； 目前存在的主要問題； 關于公司二次騰飛的對策與建議； 附件：某員工基本心態(tài)調查。 2．問卷調查。與公司高層領導和中層管理者進行單獨或集體訪談，訪談對象近 20 人次。 需要強調的是，我們的調研尚不夠深入全面，加之時間限制，報告中的觀點和對問題的把握不一定準確定位，也難免存在謬誤，另外我們也不想羅列更多的事實，因為不管是取得的成績，還是存在的問題，公司的每一個員工都能切身地感受到，我們只是從整體作一把握，僅供公司領導參考。 . 企業(yè)家的膽識、創(chuàng)新精神和人格魅力 一個企業(yè)的成功是多種成功要素聚集的結果，綜觀國內外成功的和失敗企業(yè)案例，有一點是共同的，即企業(yè)家的作用是非常關鍵的，所謂的成也企業(yè)家，敗也企業(yè)家。 . 超前的經(jīng)營理念 從國展苑到某高爾夫花園， 對集團的的經(jīng)營戰(zhàn)略作了最好的注解，這就是依照自己的經(jīng)營理念和對房地產發(fā)展趨勢的把握，確定自己的經(jīng)營方向和經(jīng)營目標，絕不模仿和追隨他人，做他人沒有想到或想到而不敢做的項目，超前于同行業(yè)，高起點、高投入和高品質，要么不做，要做，就做得與眾不同。 . 重視吸引優(yōu)秀人才 在人們的印象中，房地產業(yè)與建筑業(yè)沒有多大區(qū)別，進而得出從事房地產的人不需要或者根本沒有高素質，現(xiàn)實中許多公司也如此。 在調查訪談過程中，我們認為集團經(jīng)過十年的發(fā)展，已經(jīng)初步形成了自己的核心競爭力，這其中包括上述企業(yè)家精神、超 前的經(jīng)營理念、良好的品牌形象和人力資源隊伍的建設等方面。比較而言，部門內部或同一個主管領導負責的部門之間的協(xié)調比較容易。 . 缺乏有效的和規(guī)范的內部管理 集團近幾年經(jīng)營取得突飛猛進發(fā)展的同時，內部管理滯后，不能在經(jīng)營與管理之間保持均衡的發(fā)展。 由于公司內部管理的不規(guī)范，直接造成了公司經(jīng)營效益的下降，盡管公司策劃了好的項目，但并未拿到預期的效益。 這些問題之所以長期存在，原因是公司沒有構建其為員工所 普遍認同的價值評價體系，具體表現(xiàn)為公司沒有建立一套規(guī)范的人事考核評價指標。一個普遍存在的現(xiàn)象是，員工可以有大量的時間反復地做同一項工作，但沒有時間把一項工作 一次做對。 3． 創(chuàng)新觀念薄弱 在訪談過程中，我們發(fā)現(xiàn)公司員工對創(chuàng)新的理解僅僅局限于營銷策劃的創(chuàng)新和技術的創(chuàng)新，而沒有將創(chuàng)新與個人的本職工作結合起來，把創(chuàng)新理解為包括觀念創(chuàng)新、制度創(chuàng)新、管理創(chuàng)新、工資方法的創(chuàng)新、工作方式創(chuàng)新的綜合體。 另一個不容忽視的問題是，公司沒有建立和健全系統(tǒng)的員工教育培訓制度，公司在人力資源開發(fā)方面的投入不足，員工在公司工作更多的是已有能力和經(jīng)驗的發(fā)揮，而很少接受公司的專項培訓或系統(tǒng)培訓，很少為員工提供自我完善和自我提高的機會，公司內部沒有形成濃厚的學習氛圍，員工不能在工作過程中提升個人的能力。 假如這一判斷準確的話，我們將從這兩個方面提出對策和建議。并依靠內部的規(guī)范管理，加強對業(yè)務流程的監(jiān)控和考核評價。 項目組不僅應設置于項目開發(fā)過程，而且在整個業(yè)務流程中，也可根據(jù)需要設置臨時的項目組，從相關部門抽調精干人員，集中攻關，以求得協(xié)調突破。 2．建立公正的價值評價體系 公司根據(jù)基本的價值評價理念和標準，依據(jù)一定的程序和方法，對員工的工作過程和工作結果進行制度性的評價與考核。 公司應順應知識經(jīng)濟時代的特點，建立具有內在活力的現(xiàn)代企業(yè)產權制度。我們堅信某人能精誠團結，開拓創(chuàng)新，為公司的發(fā)展壯大添磚加瓦；我們同樣堅信，集團能夠克服困難，重振雄風，實現(xiàn)事業(yè)的二次騰飛。 1. 企業(yè)文化、使命和愿景 關于企業(yè)文化、使命和愿景問題，持贊同和不贊同的意見主要集中在以下幾個答題上： ────────────────────────────────── 題號 內容 均值 變異系數(shù) 1 “我很清楚本公司的使命和追求的目標” 2 我已經(jīng)完全理解并接受了公司的文化 ” 3 “我對公司的未來充滿信心 ” 尤其是第一題