【正文】 從對上級負責轉變到對流程負責，從建立主管的權威到建立流程的權威，這是某管理上的一場革命。這還是保守的估算。從技術上看，房地產多是靠銷售期房獲得銷售收入，因而從時間上看，收入與支出之間存在一定的時間差或錯位，這會造成利潤率較高的假象。當然，建立全面計劃體系的任務以及各部門的計劃工作質量和計劃完成效果，應當納入部門績效考核體系，從而使之制度化、例?；Υ宋覀冊诤竺孢€要詳細論述。從高爾夫三期工程起，開始實行項目經理制，這是集團管理上的一個重大進步。 第二階段是從設計到報批和工程招標。而職責不明確，責任不落實，考核也就無從談起，從而報酬的公正和公平也就缺乏堅實的基礎。 1. 集團的核心業(yè)務流程有五條主線 ? 項目工程流程 ? 銷售和回款流 程 ? 融資和財務核算流程 ? 招標和預決算流程 ? 人事和行政管理流程 前三個流程是主業(yè)務流程，招標和預決算是監(jiān)控流程，人事和行政是服務支持流程。 . 缺少對核心業(yè)務流程的規(guī)范描述，沒有明確地按核心業(yè)務流程建立運作體系，業(yè)務流程主線不清楚，流程責任不落實 集團成立已經 10 年，房地產項目從某花園開始，到國展苑、高爾夫一期和二期，及至剛開始動 工的高爾夫三期，已經實施了 5 個項目，應當說，房地產開發(fā)和工程流程怎么運作，各級領導是很清楚的。 2. 現行組織結構較多地強調了牽制機制，特別是高層管理者之間的牽制機制，而忽視了協調機制 總裁 人力資源委員會 工程 副總裁 助理 副總裁 副總裁 工程部 策劃中心 物業(yè)公司 控股公司 融資部 財務部 財務副總監(jiān) 審計部 招標小組 辦公室 預結算部 銷售部 客戶服務部 設計開發(fā)部 助理 助理 物資部 法律部 上市辦 上市公司經理 項目經理 項目經理 項目經理 從現行組織結構中可以看出，一些配合關系密切的職能部門，由不同的高層領導分管，如工程由一位副總分管，而與之關系密切、需經常互相協調的設計和物資部門，卻由另外一位高層領導分管。這也就是管理學中通常所說的“戰(zhàn)略決定結構”原則。由此也說明集團的領導者和領導層是很出色的，集團是一家大有希望的企業(yè)。 。 。 6. 各部門之間的協調。 ,年輕的企業(yè) ,生命力旺盛。能夠吸收優(yōu)秀 ,先進，正確的觀念和意見。但從第 68 題至第 98 題可以看出，工作沒有給員工帶來足夠的精神上的滿足。 9. 員工對工作的看法 關于員工對工作的看法問題，持贊同和不贊同的意見主要集中在以下幾個答題上： ───────────── ───────────────────── 題號 內容 均值 變異系數 28 “只要我努力 ,工作就一定能做好 ” 30 “為更好的完成自己的工作 ,我還需提高自己的知識 和能力水平 ” 32 “我大部分工作都有標準的工作程序和方法 ” 36 “就我的技術 和能力來講 ,我的工作很適合我 ” 46 “我的工作壓力不大 ,我能應付得了 ” 84 “每個員工的積極性都很高 ,能獨立的開展工作 ” 89 “各級員工都感到對整個公司的目標負有責任 ,并 能通過行動去實現 ” 115 “我的工作在公司中得到了應有的尊重和重視 ” 2 36 等題的得分高，說明員工有做好本職工作的能力和決心?？梢钥闯?，總體上員工對報酬不滿意，但是意見不很一致。另外， 11 117 等題目得分低，表明公司的人事考評制度不健全，變異系數過大也說明公司對考評的依據沒有統(tǒng)一的認識。房地產業(yè)項目開發(fā)屬流程型運作模式，員工之間的協作極為重要，“各人自掃門前雪，休管他人瓦上霜”的心理很危險，只有全體員工擰成一股繩，相互之間充分信任和合作，才能保證項目的順利進行。公司高層的感覺很重要，但是其決策必 須輔之以科學的依據，才能適當減小這種決策的風險性。而今文化淡漠的原因可能有三個：一是公司規(guī)模逐漸壯大，人員之間溝通機會較少，不利于組織氣氛的建設；二是內部管理不合理，缺乏員工普遍接受的行為準則；三是員工流動性較大，原有文化不斷被新員工所沖淡，而且不穩(wěn)定的心理也阻礙了文化的發(fā)展。根據匯總的所有人的答案總分，我們計算出各題得分的均值、標準差及變異系數，變異系數的大小反映員工意見的一致性程度。 以上是我們在集團調查訪談的主要結果和思路，我們將在此基礎上，展開課題，進行有關制度或方案的設計工作。 工資報酬的確定，必須以績效考核為依據，在公司的總體工資水平在同行業(yè)保持一定競爭力的同時，在公司內部必須拉開差距。 1．穩(wěn)定員工隊伍，制定長期的人力資源政策 公司應把人力資源隊伍的建設作為一項長期的戰(zhàn)略任務，在保持已有的淘汰機制和吸引優(yōu)秀人才政策的同時，努力穩(wěn)定員工隊伍，“盤活”已有的人力資源存量，發(fā)掘每一個員工的潛力，努力造就一支高素質、高境界和高度團結的員工隊伍，建立一種自我激勵、自我約束和促進優(yōu)秀人才脫穎而出的人力資源管理體制。 3．合理授權，強化項目組運作 在業(yè)務流程的運作過程中，以項目組的形式運作有利于突破現存的組織瓶 頸和業(yè)務瓶頸。同時要加強對各流程轉換點的監(jiān)控與考核。唯一的選擇是對這些問題做出系統(tǒng)地思考，并提出系統(tǒng)的對策，有重點地解決關鍵的問題。可以認為，在公司的內部管理方面，還沒有將人力資源的開發(fā)利用置于應有的高度，現行的組織功能尚處于初級的人事管理階段。就現狀來看，員工之間還缺乏相互真誠的信任，員工目前的合作意識與未來公司運作的要求還相差甚遠。與其他先進公司相比，集團的企業(yè)文化存在著諸多問題。主要表現是公司關鍵部門和關鍵崗位的工資相對偏低，某些事務性的崗位的工資又高于外部勞動力市場的平均水平。這種整體的低效率，表現在項目開發(fā)上就是我們的進度要比同行業(yè)慢半拍，工程不 能按計劃完工，業(yè)主不能按期入住。 員工隊伍不穩(wěn)定，一是造成公司的凝聚力和向心力比 較差，員工難以與公司結成利益共同體；二是難以形成統(tǒng)一的企業(yè)文化；三是難以對公司的事業(yè)形成共同的認同。 . 公司內部工作協調不順 房地產企業(yè)的特點決定了其應該是以項目方式流程化運作的，使得與業(yè)務相關的溝通與協調不僅非常重要，而且成為個人或部門工作的很大的組成部分。 . 不斷地提升企業(yè)的核心競爭力 在競爭日趨激烈的房地產市場，隨著一批投機型房地產商的被淘汰出局和政府管理力度的加強，市場運作越來越規(guī)范和有序，薄利取代了暴利。反過來，公司開發(fā)的項目進一步宣傳和提升了公司的品牌，這為公司的利用外部資源、與合作伙伴的合作、拓展市場銷售和公司的可持續(xù)發(fā)展奠定了良好的條件。借用黃總的一句話，“相由心生”，在某以往成功的背后，體現著創(chuàng)業(yè)者的企業(yè)家精神。 在這些不容忽視的成功業(yè)績背后，肯定有成功的關鍵因素作支撐。我們認為，集團經過十年的艱苦創(chuàng)業(yè)，對房地產業(yè)經營發(fā)展的內在規(guī)律已有深刻的把握，有許多成功的經驗值得總結，雖然目前集團在發(fā)展過程中出現了一些問題和困難，我們認為這是公司在發(fā)展過程中的正常現象，只要公司上下能夠正視困境，達成共識，同心協力，共同參與經營管理的變革，集團定能更快、更新、更高的發(fā)展。本次調查的目的是為公司的職位評估、組織流程設計、績效考核制度設計、薪酬制度設計及員工持股制度方案的制定進行前期準備，對各課題的背景有客觀的把握，對公司的經營管理情況有正確的了解。 3．查閱公司有關文獻資料。 與同行業(yè)相比，集團一沒有國外財團的資金支持，二沒有國有企業(yè)的政策扶持，三沒有合作合資的綜合優(yōu)勢，集團完全是依靠自己的力量發(fā)展壯大起來。這其中包括：一是對房地產行業(yè)發(fā)展走勢透徹理解，對市場機會的準確把握；二是以清醒的頭腦和理智的思維，對公司所面臨機會和風險、優(yōu)勢與劣勢的正確判斷。借用《投資導報》上的關于集團一篇文章的題目：“推著潮流走”，可以說是對集團超前借用理念的最好概括。 另一方面，公司在人員的使用方面能夠為優(yōu)秀的人才提供機會，使那些有責任心、事業(yè)心和真才實能的人承擔更多的責任。因為只有對集團目前問題有準確的把握，才能有針對性設計有關制度方案，使我們所做的一切有效果。 . 員工隊伍不穩(wěn)定 一個突出的印象是，員工在集團的任職年限普遍較短，一個司齡只有一年的員工自稱是“老員工”，這與集團已創(chuàng)業(yè)十年形成極大的反差（據講萬科公司司齡達 15 年的員工有 54 人）。 公司的諸多管理基礎工作都沒有到位，如業(yè)務流程、職位分析、人事考核評價、財務核算、員工守則、檔案管理等。但另一方面，我們又聽到很多關于工作報酬方面的抱怨。我們不能否認，在集團的創(chuàng)業(yè)過程中，已形成具有特色的企業(yè)文化。整體推進，流程化運作，加快項目開發(fā)速度，對集團的未來發(fā)展是生死攸關的。 4． 凝聚力不強 具體表現為：其一員工對公司的未來發(fā)展戰(zhàn)略不清楚，沒有形成一個共同的愿景。關鍵的是正視這些問題，增強責任心和危機意識，共同尋求解決這些問題的有力措施，以實現集團事業(yè)的二次騰飛。 公司要將原來的職能化管理轉向流程化管理，以流程為導向，面向項目開發(fā)，集中配置資源，提高整個組織的反應速度，使整個公司的運作建立在優(yōu)化的業(yè)務流程基礎上。公司高層管理重點由面向人 的職能化管理，轉向面向業(yè)務流程的管理，強化委員會的集體決策功能，把企業(yè)家從日常管理事務中解放出來，將主要精力放在抓機會和整合配置資源方面。 . 關于內部規(guī)范管理的對策建議 對公司強化內部規(guī)范管理的整體思路是： 通過改變內部的游戲規(guī)則，突破已有管理體制的瓶頸，迫使員工轉換觀念，轉換工作態(tài)度和工作方式，以穩(wěn)妥的方式改善已有管理體制的弊端，以最小的成本和代價實現內部管理體制的轉換，力爭在盡量短的時間內逐步形成充滿活力的具有集團特色的內部管理機制。 通過績效考核指標，將公司的總體戰(zhàn)略目標層層分解，最終落實到每一流程、每一部門和每一個人； 通過績效考核，為各部門和員工確定明確的具有挑戰(zhàn)性的工作業(yè)績目標，為員工的工作指明方向，提出明確的工作標準； 通過績效考核，迫使各級管理者關注、指導、激勵、約束和培養(yǎng)下屬，提升各級管理者 的管理能力； 把績效考核結果，作為公司價值分配的直接依據，以此為基礎確定員工的收入報酬，從而實現價值創(chuàng)造、價值評價和價值分配的良性循環(huán)。應該看到，隨著公司新的經營管理戰(zhàn)略的展開及相應管理制度的推行，對公司原有的規(guī)章制度要進行必要的清理，廢除那些名存實亡的和將與新制度發(fā)生沖突矛盾的規(guī)章制度；優(yōu)化那些可以繼續(xù)實施并配合新制度推行的規(guī)章制度；根據實際需要，出臺新的管理規(guī)章，以彌補存在的管理漏洞。共發(fā)出問卷 101份，回收問卷 101份 ,回收率 100%。從第三題也可以看出大部分員工對公司的前途有信心，但它的變異系數偏大，也反映出部分員工對公司的信心不足。另一方面也說明了公司的決策機制是高度集中制，這是由私營企業(yè)的性質所決定的。這表明公司的工作氛圍較差，公司內缺乏一種團結合作的團隊精神。 5. 規(guī)章制度 關于規(guī)章制度問題，持贊同和不贊同的意見主要集中在以下幾個答題上 ────────────────────────────────── 題號 內容 均值 變異系數 6 “我很了解公司的有關規(guī)章制度和方針決策 ” 9 “公司的 各種規(guī)章制度不僅考慮了組織的利益 ,而且 考慮了員工個人的利益 ” 82 “公司的規(guī)章制度是切合實際的 ,并有利于公司目標的實現 ” 107 “公司的各項政策和制度具有一貫性和連續(xù)性” 109 “公司在招聘員工方面有嚴格的程序和制度 ” 116 “全體員工對于評價貢獻大小的標準有統(tǒng)一的認識 ” 117 “公司對員工個人工作好壞的評價是合理的 ” 對規(guī)章制度的看法較為明顯。同時 80%以上的員工認識到自己對于公司經營管理的責任，企業(yè)管理水平的整體提高需要全體員工的共同努力。 8. 員工對公司的信心 關于員工對公司的信心問題，持贊同和不贊同的意見主要集中在以下幾個答題上： ────────────────────────────────── 題號