【正文】 某目前設(shè)計力量嚴(yán)重不足和設(shè)計管理較弱是一個應(yīng)引起重視的問題。第三階段是施工階段，其結(jié)束的標(biāo)志是工程竣工驗(yàn)收。這一階段持續(xù)的時間最長，占整個項(xiàng)目工期的80%，是影響工期和成本的主要階段。這一階段存在的主要問題是設(shè)計更改、資金供應(yīng)不及時、工程拖期和驗(yàn)收準(zhǔn)備工作參差不齊。某以往的工程實(shí)踐表明，在多種影響工期的因素中，資金不能按時到位和部門工作不能協(xié)調(diào)同步是主要影響因素。從高爾夫三期工程起，開始實(shí)行項(xiàng)目經(jīng)理制，這是集團(tuán)管理上的一個重大進(jìn)步。目前亟待完善項(xiàng)目經(jīng)理的責(zé)權(quán)范圍和激勵機(jī)制。項(xiàng)目組到底應(yīng)由哪些部門的人員組成？項(xiàng)目經(jīng)理的職責(zé)和權(quán)限到底應(yīng)當(dāng)有多大？項(xiàng)目經(jīng)理僅僅是被考核者，還是同時具有考核相關(guān)部門的權(quán)利？這些問題，我們將在后面的設(shè)計部分詳述。第四階段是入伙和項(xiàng)目掃尾。前期工作留下的后遺癥都會反映到這個階段上來。國展苑的問題帶有典型性，應(yīng)當(dāng)認(rèn)真總結(jié)國展苑的教訓(xùn)。今后，有必要成立專門的小組，責(zé)成專門的高層領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)項(xiàng)目的掃尾工作，務(wù)求干凈利索，不留后患。由以上的分析可見，明確劃分項(xiàng)目流程的階段，確認(rèn)每個階段的可考核結(jié)果和相關(guān)部門責(zé)任，設(shè)立控制點(diǎn)進(jìn)行嚴(yán)格的考核，清清楚楚，利利索索地轉(zhuǎn)入下一階段，是提升某項(xiàng)目管理水平的關(guān)鍵。對此我們在后面還要詳細(xì)論述。. 項(xiàng)目計劃工作粗糙，項(xiàng)目成本核算和控制體系不健全，成本算不清，成本責(zé)任不落實(shí)，財務(wù)計劃和現(xiàn)金預(yù)算缺乏前瞻性。 我們在前面提到，為什么某的樓盤實(shí)現(xiàn)了90%的銷售率，但在資金上還感到捉襟見肘，屢屢發(fā)生因資金不能及時到位而停工的現(xiàn)象？我們的判斷是，因?yàn)槿狈φw的計劃性，包括項(xiàng)目工程計劃、銷售計劃、融資計劃和現(xiàn)金流量預(yù)算等，沒有形成體系，公司的全部活動沒有納入一個系統(tǒng)性的整體計劃。某每個工程是有進(jìn)度計劃的，而且住宅項(xiàng)目并不復(fù)雜，搞過幾個以后，對于什么時間干什么，需要多少錢，哪個階段是支出的高峰，某的高層領(lǐng)導(dǎo)心中都清楚。問題在于，當(dāng)幾個項(xiàng)目同時進(jìn)行時，未來的資金需求和缺口，僅憑經(jīng)驗(yàn)就很難準(zhǔn)確估計了。調(diào)查中財務(wù)部門反映，目前只能作下一周的資金計劃，這實(shí)際上是救火計劃，是頭疼醫(yī)頭，腳疼醫(yī)腳，拆東墻補(bǔ)西墻。因此，正確的做法應(yīng)當(dāng)是，首先針對每個項(xiàng)目制定工程計劃，在此基礎(chǔ)上制定出支出預(yù)算、銷售計劃和回款計劃，然后匯總成公司的總體資金計劃，再輔之以融資計劃，最后，經(jīng)過綜合平衡后編制出年度和分月度的現(xiàn)金流量預(yù)算，以此指導(dǎo)公司的各項(xiàng)活動。這套計劃體系的建立和規(guī)范運(yùn)作是非常必要的，是消除目前管理中的混亂的根本措施。當(dāng)然，建立全面計劃體系的任務(wù)以及各部門的計劃工作質(zhì)量和計劃完成效果，應(yīng)當(dāng)納入部門績效考核體系，從而使之制度化、例?；?。當(dāng)前存在的另一個嚴(yán)重問題是成本核算不清，成本責(zé)任不落實(shí)。比起產(chǎn)品成本核算來，項(xiàng)目成本核算應(yīng)當(dāng)是相對容易的，因?yàn)橹T如設(shè)計、施工和材料等大宗開支大多是外包的或外購的，而外包和外購又多是以招標(biāo)方式進(jìn)行的，成本是多少，很清楚，成本的發(fā)生很容易追溯，加上同時開工的項(xiàng)目不過兩三個，怎么會算不清呢？當(dāng)然，從全部成本費(fèi)用的角度來看，企業(yè)管理費(fèi)和銷售費(fèi)用等期間費(fèi)用的合理分?jǐn)傠y度較大。問題的關(guān)鍵是根據(jù)什么標(biāo)準(zhǔn)分?jǐn)?。簡單的做法是按建筑面積分?jǐn)?，這屬于單因素分?jǐn)偡椒?，其缺點(diǎn)是，單位面積造價低的項(xiàng)目成本增加的幅度要高于造價高的項(xiàng)目，顯然這里有不合理的因素。更合理的方法是采用多因素分?jǐn)偡椒ǎ茨壳皣H會計界流行的作業(yè)成本法( Activitybased accounting )，總之，根據(jù)行業(yè)慣例并結(jié)合某的實(shí)際是不難把成本算清算準(zhǔn)的?，F(xiàn)在的問題是，成本核算在某高層是否引起了高度的重視。房地產(chǎn)業(yè)曾經(jīng)是一個高利潤的行業(yè)，這是造成一些房地產(chǎn)企業(yè)忽視成本核算的客觀原因。從技術(shù)上看，房地產(chǎn)多是靠銷售期房獲得銷售收入，因而從時間上看，收入與支出之間存在一定的時間差或錯位，這會造成利潤率較高的假象。一個項(xiàng)目的總成本往往要到項(xiàng)目真正掃尾后才能結(jié)清，但那時如果發(fā)生了虧損，就來不及補(bǔ)救了。調(diào)查中我們形成了一個初步判斷，工期可能是造成單位面積造價上升的一個關(guān)鍵因素。一般設(shè)計造價大多只估算到材料、工程和相關(guān)費(fèi)用，沒有充分考慮施工期間發(fā)生的企業(yè)間接費(fèi)用。而這筆費(fèi)用，目前集團(tuán)每年的支出已近5000萬元，約占當(dāng)年銷售額的13%左右。也就是說，像高爾夫二期這樣的項(xiàng)目，應(yīng)分?jǐn)偟钠陂g費(fèi)用在7000萬元以上。按兩年半的計劃工期計算，每年該項(xiàng)目應(yīng)分?jǐn)?000萬元的期間費(fèi)用。由此我們可以粗略地得到一個結(jié)論：工期每縮短半年，可以節(jié)約1500萬元期間費(fèi)用，單位面積造價可下降200元以上；反之，每拖延半年工期，將多發(fā)生1500萬元的期間費(fèi)用分?jǐn)?，僅此一項(xiàng)就會使單位面積造價上升200元。這還是保守的估算。因此，集團(tuán)當(dāng)前亟待建立健全項(xiàng)目成本核算和控制體系，這應(yīng)當(dāng)納入部門績效考核指標(biāo)體系中去。. 現(xiàn)行的績效考核體系缺少對部門和流程績效的考核，這使得職位考核流于形式，考核體系沒有聚焦在集團(tuán)成功的關(guān)鍵因素上。某現(xiàn)行的員工績效考核體系，只是針對職位的考核體系，缺少針對部門和流程的績效考核，從而使這種職位的績效考核體系流于形式，并沒有達(dá)到預(yù)期的目的。我們在前面已經(jīng)指出，某管理的核心流程主線不清晰；而流程主線不清晰，必然導(dǎo)致部門職責(zé)不明確，因?yàn)榉康禺a(chǎn)企業(yè)的業(yè)務(wù)和職能部門主要是按核心流程的階段和功能劃分的；流程主線和部門職責(zé)不清晰，現(xiàn)行的職位考核也就無法聚焦到公司的成功關(guān)鍵要素上，必然流于形式；考核流于形式，工資和分配就不會合理，公正性和公平性就建立不起來，這又必定造成人員流動率高、人心浮動；在高流動率下，職業(yè)化的管理隊(duì)伍就很難發(fā)育，很難穩(wěn)定；職業(yè)化管理隊(duì)伍不穩(wěn)定，管理就難免出現(xiàn)混亂和無序，制度化建設(shè)也會缺乏一貫性和繼承性，也就不會有人專下心來去理順流程，明確職責(zé)，嚴(yán)格考核。這形成一個互相影響的閉環(huán)，阻礙著某的發(fā)展。顯然，要提升某的管理必須先穩(wěn)定職業(yè)管理層和骨干員工隊(duì)伍，而要穩(wěn)定職業(yè)管理層和骨干員工隊(duì)伍，必須調(diào)節(jié)好分配的公平性和導(dǎo)向性，使人心思定，心情舒暢，把某的事業(yè)與個人的事業(yè)生涯結(jié)合在一起；而分配的公平性是建立在考核體系的合理性和有效性上的，考核體系要做到合理有效，必須聚焦在某成功的關(guān)鍵要素上；從而，理順流程、調(diào)整部門分工，明確部門職責(zé)和圍繞成功關(guān)鍵要素建立考核體系，就成為解決某問題的基礎(chǔ)。可見，某的問題從急迫性來看是分配問題和員工的高流動率問題，從長期性和深層性來看，是戰(zhàn)略問題、組織問題和運(yùn)作機(jī)制問題。顯然，我們應(yīng)當(dāng)提出一個明確的思路，以指導(dǎo)流程、組織和績效考核體系的設(shè)計。6. 理順業(yè)務(wù)流程和組織結(jié)構(gòu)以及設(shè)計績效考核體系的思路我們對理順某核心業(yè)務(wù)流程和組織結(jié)構(gòu)，以及設(shè)計績效考核體系的基本思路是：l 明確某的使命是要使“住的人喜歡，干的人喜歡，合作者喜歡”某的使命說到底就是“三喜歡”原則。不僅某如此，所有的企業(yè)概莫能外。對顧客的責(zé)任，員工的責(zé)任，股東的責(zé)任，合作者的責(zé)任和社區(qū)的責(zé)任是每一個企業(yè)的使命。為了使住的人喜歡，干的人喜歡，合作者喜歡，企業(yè)就必須創(chuàng)造出更大的價值和效益來在這三類人之間合理分配，使他們得益于企業(yè)，依存于企業(yè)，而企業(yè)也離不開這三類人，企業(yè)是為他們而存在的。企業(yè)實(shí)現(xiàn)這個根本使命有兩個關(guān)鍵：一是如何創(chuàng)造出更大的價值，二是如何在這三類人之間合理地分配。l 某價值創(chuàng)造的最重要來源是兩個：企業(yè)家與管理某的住宅項(xiàng)目之所以銷售率達(dá)到90%以上，某自創(chuàng)立至今開發(fā)的5個項(xiàng)目之所以個個成功，首先在于企業(yè)家和高層班子的決策正確。特別是黃總，他對機(jī)會、位置、顧客需求和產(chǎn)品定位的感覺是出類拔萃的。此外，他對社區(qū)義務(wù)，市場環(huán)境、政府關(guān)系的處理嫻熟得當(dāng)，能夠有效地調(diào)動社會資源支持某的發(fā)展，使某沒有陷入過大的困境。另一方面，房地產(chǎn)企業(yè)的內(nèi)部管理是一種項(xiàng)目流程型的管理，成功的關(guān)鍵因素是速度。速度快、工期短可以降低工程造價，節(jié)約固定費(fèi)用，加快資金周轉(zhuǎn)，樹立良好信譽(yù)；還可以避免因工期延誤引起的大量糾紛和巨額賠付，以及規(guī)避市場風(fēng)險和政治風(fēng)險。質(zhì)量、成本和服務(wù)固然重要，但最關(guān)鍵的成功要素是速度。l 從戰(zhàn)略上看，要創(chuàng)造更大的效益，加快某的發(fā)展，關(guān)鍵是解放黃總和加快項(xiàng)目運(yùn)作的速度房地產(chǎn)項(xiàng)目建設(shè)周期長，資金需要量大，一旦一個項(xiàng)目決策失誤，樓盤砸在手上賣不動，企業(yè)就會陷入困境，像某這種規(guī)模的企業(yè)甚至可能因此而倒閉或被競爭對手收購。那么對于集團(tuán)來說，怎么確保項(xiàng)目重大決策都能一貫成功，不出現(xiàn)大的失誤呢？關(guān)鍵是要解放黃總。要使黃總騰出更多的時間來用于市場調(diào)研、項(xiàng)目決策和外部資源調(diào)度，或者干脆說是騰出更多的時間和精力進(jìn)行戰(zhàn)略思考。黃總的時間和精力是集團(tuán)最寶貴的資源，它必須用在對某生存發(fā)展最重要的方面。其次是加快項(xiàng)目運(yùn)作速度，縮短工期和項(xiàng)目生命周期（即從項(xiàng)目策劃開始，直到項(xiàng)目全部入伙和貨款回收完畢）。某的全部管理都應(yīng)圍繞速度這個中心。向速度要信譽(yù)，向速度要資金，向速度要效益，向速度要增長，速度是某的核心競爭力。時間就是金錢。l 解放黃總的關(guān)鍵是在組織結(jié)構(gòu)上合理設(shè)計牽制機(jī)制，使黃總更有效地授權(quán)，擺脫日常事務(wù)房地產(chǎn)項(xiàng)目所具有的一次性、不確定性和大量外包的特點(diǎn)，使之不同于具有重復(fù)性的一般商品生產(chǎn)，那里是在一個相對封閉的系統(tǒng)內(nèi)生產(chǎn)，外部交易與內(nèi)部運(yùn)作是分開的，公司老板不必多關(guān)注運(yùn)作的細(xì)節(jié)。房地產(chǎn)項(xiàng)目則不同，它運(yùn)作在一個開放的系統(tǒng)中，大量工作，如設(shè)計、工程、質(zhì)量監(jiān)理等都是外包的，這使得內(nèi)部作業(yè)員工大量卷入外部交易過程，或是與外部機(jī)構(gòu)和人員發(fā)生大量關(guān)系。如何監(jiān)控業(yè)務(wù)和交易過程，確保公司的利益不受損失，甚至為公司創(chuàng)造效益成為房地產(chǎn)公司管理的一種重要工作，因而勢必牽扯老板的大量時間和精力。人的時間和精力是有限的，用在處理日常事務(wù)中，就不能用于思考和解決重大決策問題。我們認(rèn)為，解決這個問題的關(guān)鍵是在組織結(jié)構(gòu)和分工上通過系統(tǒng)化設(shè)計建立一種合理的牽制機(jī)制和控制機(jī)制，從而使黃總從日常事務(wù)中擺脫出來。也就是說，靠組織機(jī)制和法制而不是靠人治實(shí)現(xiàn)必要的牽制和控制。由此我們也可以看到，組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整對集團(tuán)來說具有戰(zhàn)略意義。l 以速度為中心的管理，是一種基于流程的管理，因而需要將集團(tuán)的核心流程體系搞清、理順?biāo)俣纫馕吨鴺I(yè)務(wù)的快速處理，資金的快速流動，工程的快速進(jìn)展，銷售的快速實(shí)現(xiàn)和貨款的快速回收。這一切都發(fā)生在流程中，因此，以速度為中心的管理是一種基于流程的管理。我們在前面的分析中概括出集團(tuán)的五個核心業(yè)務(wù)流程，它們是：l 項(xiàng)目工程流程l 銷售和回款流程l 融資和財務(wù)核算流程l 招標(biāo)和預(yù)決算流程l 人事和行政管理流程我們提出明確部門職責(zé)，其實(shí)就是明確部門的流程責(zé)任，包括流程的工作責(zé)任、質(zhì)量責(zé)任、進(jìn)度責(zé)任和成果責(zé)任。在此基礎(chǔ)上建立的考核體系，也是一種面向流程的績效考核體系。這樣就把部門的職責(zé)和工作落實(shí)到核心業(yè)務(wù)流程上，也就是聚焦在企業(yè)成功的關(guān)鍵因素上。在某，部門主管歷來都是對上級負(fù)責(zé)，員工對部門主管負(fù)責(zé)，新的管理體系要求建立流程的責(zé)任和權(quán)威，要求部門和全體員工都對流程負(fù)責(zé)。另一方面，部門和員工的權(quán)力是流程賦予的，他們有權(quán)直接要求其他部門和他人給予協(xié)作，因?yàn)檫@是流程的要求，只要部門和員工主動承擔(dān)起流程的責(zé)任，他就具備了流程賦予的權(quán)威。從對上級負(fù)責(zé)轉(zhuǎn)變到對流程負(fù)責(zé)，從建立主管的權(quán)威到建立流程的權(quán)威，這是某管理上的一場革命。l 基于流程的管理是一種團(tuán)隊(duì)式管理，它使得建立健全項(xiàng)目經(jīng)理制勢在必行，項(xiàng)目經(jīng)理制將成為集團(tuán)的基本管理方式目前集團(tuán)在高爾夫三期項(xiàng)目中已開始試行項(xiàng)目經(jīng)理制，這是一個良好的開端，要堅持下去。眼下項(xiàng)目經(jīng)理的責(zé)權(quán)還僅限于施工階段，進(jìn)一步還應(yīng)吸收設(shè)計、物資、財務(wù)部門的代表加入到項(xiàng)目小組中來，這樣就把部門的項(xiàng)目責(zé)任落到了實(shí)處，同時也簡化了項(xiàng)目經(jīng)理的協(xié)調(diào)工作和擴(kuò)大了項(xiàng)目經(jīng)理的責(zé)任和權(quán)限。關(guān)于擴(kuò)大后的項(xiàng)目經(jīng)理制怎么運(yùn)作，我們將在本報告的設(shè)計部分辟專題討論。l 在理順核心業(yè)務(wù)流程和明確部門流程職責(zé)的基礎(chǔ)上，建立基于流程的績效指標(biāo)和考核體系，最終形成項(xiàng)目一體化管理模型經(jīng)過仔細(xì)描述和推敲的項(xiàng)目流程體系，可以明確地劃分為四個大的階段，按照國外先進(jìn)的項(xiàng)目管理模式，應(yīng)在前后階段的交接處設(shè)立決策控制點(diǎn)，也稱為項(xiàng)目里程碑。從考核角度來看，決策控制點(diǎn)實(shí)際上是一套考核指標(biāo)體系，根據(jù)這套指標(biāo)體系對前階段的工作成果進(jìn)行評價，決定項(xiàng)目是否轉(zhuǎn)入下一階段，包括必須進(jìn)行的修改。由于公司各部門在項(xiàng)目各階段上都承擔(dān)著具體的工作，故決策控制點(diǎn)考核，也就是對部門的考核，這樣也就實(shí)現(xiàn)了部門職責(zé)與流程責(zé)任的結(jié)合，考核也就聚焦到公司成功的關(guān)鍵因素上來。因地制宜地建立一套基于流程的績效考核指標(biāo)體系是本報告的主要任務(wù)之一。l 明確了部門的流程責(zé)任和績效考核指標(biāo)，也就為建立職位績效考核指標(biāo)確立了前提條件，而職位考核體系又與工資制度直接掛鉤，這樣就使某的工作體系和責(zé)任體系建立在激勵機(jī)制的基礎(chǔ)上l 如果經(jīng)過磨合和改進(jìn)，某開始逐步形成高效穩(wěn)定的運(yùn)作模式，則某的文化必須支持這種運(yùn)作模式，也就是要在某文化中強(qiáng)調(diào)職業(yè)化、團(tuán)隊(duì)精神和創(chuàng)新，這也就是某的核心價值觀以上的思路和觀點(diǎn)，就是我們設(shè)計某組織結(jié)構(gòu)和績效考核體系的基本觀點(diǎn)。7. 集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)和部門分工的調(diào)整我們在前面已經(jīng)分析了集團(tuán)現(xiàn)行組織結(jié)構(gòu)存在的問題，概括起來，存在的主要問題是：l 組織結(jié)構(gòu)建立的依據(jù)不清晰l 現(xiàn)行組織結(jié)構(gòu)較多地強(qiáng)調(diào)了牽制機(jī)制，特別是高層管理者之間的牽制機(jī)制，而忽視了協(xié)調(diào)機(jī)制l 組織結(jié)構(gòu)和高層領(lǐng)導(dǎo)分工的主線不清楚組織結(jié)構(gòu)和部門分工的合理性是貫徹戰(zhàn)略、明確職責(zé)和建立公正的績效考核體系的基礎(chǔ)。因此，有必要對現(xiàn)行的組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行適當(dāng)?shù)恼{(diào)整，重新明確部門的職責(zé)，建立起高效和簡練的協(xié)調(diào)機(jī)制和牽制機(jī)制。. 核心業(yè)務(wù)流程體系與新的組織結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)建立的基本依據(jù)是“戰(zhàn)略決定結(jié)構(gòu)”，具體到某的實(shí)際情況，也就是按下述原則建立組織結(jié)構(gòu)和部門分工體系。1. 按核心業(yè)務(wù)流程主線建立組織結(jié)構(gòu)和部門分工體系，明確集團(tuán)副總既是職能領(lǐng)域分管負(fù)責(zé)人，又是核心流程的責(zé)任人 ( process owner )的角色，落實(shí)核心流程的最終成果責(zé)任。2. 按流程主線把業(yè)務(wù)相近、協(xié)調(diào)配合關(guān)系密切的部門集中設(shè)立，以加強(qiáng)配合，減少協(xié)調(diào)；另一方面，把具有牽制或監(jiān)控關(guān)系的部門分開設(shè)立，通過組織上的合理安排，形成規(guī)范的牽制機(jī)制，淡化人治，強(qiáng)化法制。3. 新的組織結(jié)構(gòu)和分工體系要能夠支撐集團(tuán)較長時期的擴(kuò)張，可以在相當(dāng)一段時期內(nèi)保持穩(wěn)定，從而有利于發(fā)育職業(yè)層管理團(tuán)隊(duì)，有利于形成穩(wěn)定的管理體系。按上述原則，經(jīng)過