【正文】 握系統(tǒng)知識(shí)，操作技能，已運(yùn)用到未來(lái)的工作中，配合架構(gòu)和流程的轉(zhuǎn)變。74不同分值結(jié)果情況下六大變革要素需要考慮的內(nèi)容根據(jù)變革準(zhǔn)備度現(xiàn)狀了解的結(jié)果分析，根據(jù)公司不同的得分情況，在制定具體的變革計(jì)劃之前，需要考慮到在得分高和得分低不同分析結(jié)果的情況下，對(duì)促成變革管理的六大變革要素分別需要考慮哪些內(nèi)容，才能制定出切實(shí)有效的變革計(jì)劃。分值高（ HIGH） 分值低（ LOW）管理層的認(rèn)同和承擔(dān)交流與溝通個(gè)人及團(tuán)隊(duì)能力績(jī)效管理架構(gòu)和流程轉(zhuǎn)變文化協(xié)調(diào)? 變革計(jì)劃的制定中會(huì)較少考慮到促成管理層的轉(zhuǎn)變? 阻力和障礙小? 變革計(jì)劃的制定可在目前現(xiàn)狀的基礎(chǔ)上稍作提高，適當(dāng)強(qiáng)調(diào)? 就不同的業(yè)務(wù)單位和需要制定培訓(xùn)計(jì)劃? 令員工相信變革的可行性和個(gè)人的適應(yīng)能力? 新政策、流程等的引入較為順利? 充分反映改變對(duì)員工行為改變的影響? 員工能有效地使用新流程? 便于變革計(jì)劃的順利推進(jìn)? 企業(yè)有統(tǒng)一的文化和價(jià)值觀? 變革計(jì)劃的制定中必須考慮讓管理層對(duì)變革達(dá)成共識(shí)? 阻力和障礙大? 項(xiàng)目溝通具體計(jì)劃的擬定必須符合人員思想轉(zhuǎn)變進(jìn)程? 利用各種方式加強(qiáng)交流，建立反饋機(jī)制? 對(duì)技能和責(zé)任作匹配分析，找出差異和培訓(xùn)需要? 制定詳盡切實(shí)有效的培訓(xùn)計(jì)劃? 以績(jī)效指標(biāo)作為新行為的共同語(yǔ)言，為上下提供共同目標(biāo)? 需要加強(qiáng)上下溝通? 變革計(jì)劃的制定需要設(shè)計(jì)溝通方式、員工培訓(xùn)等過(guò)渡方案? 找出有較大文化調(diào)整需要或阻力的部門(mén)和業(yè)務(wù)流程? 循序漸進(jìn)利用適當(dāng)手段提高項(xiàng)目認(rèn)知度，75階段四：變革計(jì)劃的擬定變革計(jì)劃 計(jì)劃內(nèi)容 內(nèi)容說(shuō)明變革管理總體計(jì)劃 ? 公司現(xiàn)存問(wèn)題? 目標(biāo)? 主要變革管理活動(dòng)? 活動(dòng)實(shí)施者、時(shí)間等? 公司現(xiàn)存問(wèn)題：細(xì)化變革準(zhǔn)備度調(diào)查結(jié)果中較為突出的各方面問(wèn)題? 目標(biāo)：具體問(wèn)題解決后的理想狀態(tài)? 主要變革管理活動(dòng)：為達(dá)成理想目標(biāo)，解決具體問(wèn)題所采取的措施? 活動(dòng)實(shí)施者：相應(yīng)變革管理活動(dòng)的實(shí)施方項(xiàng)目溝通具體計(jì)劃? 溝通渠道? 形式? 運(yùn)作頻率與時(shí)間? 活動(dòng)實(shí)施者、時(shí)間等? 溝通渠道：項(xiàng)目雙方日常進(jìn)行溝通和交流的主要途徑? 形式：溝通為雙向或單向的方式? 運(yùn)作頻率與時(shí)間：根據(jù)項(xiàng)目情況，溝通渠道的有效性以及變革管理準(zhǔn)備度結(jié)果分析，制定溝通的頻率和進(jìn)行時(shí)間項(xiàng)目培訓(xùn)具體計(jì)劃? 培訓(xùn)內(nèi)容? 形式? 培訓(xùn)資料? 培訓(xùn)反饋或掌握度檢驗(yàn)? 培訓(xùn)參與人員，時(shí)間? 培訓(xùn)內(nèi)容：根據(jù)項(xiàng)目需要，對(duì)關(guān)鍵技術(shù)使用人員進(jìn)行培訓(xùn)? 培訓(xùn)反饋：對(duì)培訓(xùn)結(jié)果通過(guò)測(cè)驗(yàn)等方式進(jìn)行檢驗(yàn)，是否達(dá)到了知識(shí)轉(zhuǎn)移的有效性76變革計(jì)劃推行的準(zhǔn)備工作項(xiàng)目啟動(dòng)后續(xù)支持項(xiàng)目收尾項(xiàng)目執(zhí)行項(xiàng)目里程碑變革管理總體計(jì)劃培訓(xùn)計(jì)劃溝通計(jì)劃根據(jù)項(xiàng)目不同階段的工作內(nèi)容以及時(shí)間的具體安排，合理的將變革管理總體計(jì)劃、溝通計(jì)劃和培訓(xùn)計(jì)劃中設(shè)計(jì)的行動(dòng)安排在項(xiàng)目的不同階段推行，最大程度實(shí)現(xiàn)其效能，達(dá)到計(jì)劃制定的預(yù)期效果77階段五：變革計(jì)劃的推進(jìn)項(xiàng)目變革貫穿于整個(gè)項(xiàng)目的過(guò)程中，變革計(jì)劃的制定需要根據(jù)項(xiàng)目具體情況和不同階段的特點(diǎn)而定項(xiàng) 目 管 理變革管理總體計(jì)劃項(xiàng)目啟動(dòng) 后續(xù)支持項(xiàng)目收尾項(xiàng)目執(zhí)行項(xiàng)目里程碑項(xiàng)目培訓(xùn)具體計(jì)劃項(xiàng)目溝通具體計(jì)劃變革計(jì)劃167。 項(xiàng)目日常溝通，如：項(xiàng)目收益交流等167。 完成項(xiàng)目關(guān)鍵技術(shù)的知識(shí)轉(zhuǎn)移167。 變革管理成果檢驗(yàn)167。 匯總變革管理準(zhǔn)備度調(diào)研結(jié)果，分析對(duì)組織變革成熟度，明確現(xiàn)狀分析重點(diǎn)167。 項(xiàng)目關(guān)鍵技術(shù)技能培訓(xùn)，進(jìn)行知識(shí)轉(zhuǎn)移167。 項(xiàng)目日常溝通，如：例會(huì)、團(tuán)隊(duì)建設(shè)等167。 變革計(jì)劃的不斷調(diào)整167。 根據(jù)項(xiàng)目后續(xù)支持活動(dòng)，相應(yīng)進(jìn)行補(bǔ)充訪談78變革計(jì)劃推進(jìn)過(guò)程中企業(yè)的心理過(guò)程下圖簡(jiǎn)單描繪了在企業(yè)推行變革計(jì)劃的過(guò)程中可能面臨的心理過(guò)程，同時(shí)闡述了如何成功運(yùn)用變革計(jì)劃來(lái)保障項(xiàng)目順利進(jìn)行的主要工作目標(biāo)。不了解情況盲目樂(lè)觀漠視抵觸 反感尋求退路絕望了解現(xiàn)狀 悲觀 嘗試體會(huì)理解產(chǎn)生希望接受接受了解現(xiàn)狀 樂(lè)觀主動(dòng)完成持續(xù)發(fā)展持續(xù)發(fā)展通過(guò)有效溝通使 A最小化ABCD通過(guò)深入的培訓(xùn)提高個(gè)人和團(tuán)隊(duì)能力使 B最小化設(shè)計(jì)完善的轉(zhuǎn)變促成架構(gòu)和流程建立項(xiàng)目績(jī)效考核體系使 C、 D最大化79變革計(jì)劃推進(jìn)過(guò)程中的信息收集在項(xiàng)目進(jìn)行中，需要通過(guò)不同渠道，即時(shí)對(duì)于變革計(jì)劃中活動(dòng)的實(shí)施情況進(jìn)行收集，即時(shí)了解企業(yè)上下對(duì)項(xiàng)目產(chǎn)生變革的反映，以配合在項(xiàng)目階段結(jié)束時(shí)進(jìn)行變革效果的檢驗(yàn)溝通與交流變革管理行動(dòng)培訓(xùn)項(xiàng)目變革167。 項(xiàng)目進(jìn)行過(guò)程中公司日常產(chǎn)生的問(wèn)題167。 問(wèn)題包括組織、管理、人員、運(yùn)作等各方面167。 不同溝通渠道的有效性分析167。 溝通過(guò)程中了解到的項(xiàng)目相關(guān)信息80階段六：變革效果的檢驗(yàn)與反饋?zhàn)兏锕芾碚{(diào)查問(wèn)卷（ CM Survey）焦點(diǎn)小組（Focus Group）訪談（Interview）對(duì)比較結(jié)果進(jìn)行分析，以此為依據(jù)對(duì)變革計(jì)劃進(jìn)行調(diào)整對(duì)比較結(jié)果進(jìn)行分析，以此為依據(jù)對(duì)變革計(jì)劃進(jìn)行調(diào)整對(duì)比較結(jié)果進(jìn)行分析，以此為依據(jù)對(duì)變革計(jì)劃進(jìn)行調(diào)整將調(diào)查結(jié)果與前期調(diào)研結(jié)果進(jìn)行比較項(xiàng)目各階段結(jié)束，需要再次采用前期進(jìn)行的變革管理調(diào)查、焦點(diǎn)小組以及訪談方式對(duì)變革行動(dòng)的效果進(jìn)行階段性檢驗(yàn)。將檢驗(yàn)結(jié)果進(jìn)行匯總分析，并同前期調(diào)研結(jié)果作對(duì)比分析，在此基礎(chǔ)上對(duì)變革計(jì)劃進(jìn)行不斷調(diào)整。將調(diào)查結(jié)果與前期調(diào)研結(jié)果進(jìn)行比較將調(diào)查結(jié)果與前期調(diào)研結(jié)果進(jìn)行比較分析報(bào)告分析報(bào)告81階段六：變革效果的檢驗(yàn)與反饋 推進(jìn)變革計(jì)劃 擬定 變革計(jì)劃?rùn)z驗(yàn) 變革計(jì)劃在項(xiàng)目某階段完成或進(jìn)行到某里程碑時(shí)，再次通過(guò) 變革管理調(diào)查問(wèn)卷 、 焦點(diǎn)小組和個(gè)人訪談等 方式，了解企業(yè)變革效果，并進(jìn)行結(jié)果分析根據(jù)再次進(jìn)行的變革管理調(diào)研、焦點(diǎn)小組以及訪談結(jié)果，重新審視變革計(jì)劃，對(duì)有效性差的計(jì)劃內(nèi)容作相應(yīng)調(diào)整并及時(shí)運(yùn)用，在項(xiàng)目后續(xù)階段進(jìn)行有效推行項(xiàng)目變革計(jì)劃的制定和執(zhí)行不是一次性的過(guò)程，而是在項(xiàng)目運(yùn)作過(guò)程中不斷修改和調(diào)整的82變革管理的基本工具和方法包括：影響因素分析和崗位匹配崗位匹配－輸入（來(lái)自影響因素分析）未來(lái)的流程及影響事業(yè)部職責(zé)清單未來(lái)組織架構(gòu)框架變革管理行動(dòng)計(jì)劃第一稿影響因素分析－準(zhǔn)備采用固有模板動(dòng)員職能部門(mén)人員間的對(duì)話 *確定變革管理團(tuán)隊(duì)的工作計(jì)劃收集回顧輸入信息影響因素分析 崗位匹配影響因素分析－設(shè)計(jì)和實(shí)施每星期主持召開(kāi)相關(guān)職能人員參與的會(huì)議：168。一個(gè)流程一個(gè)流程的識(shí)別影響因素168。識(shí)別受影響人群168。限定變革類(lèi)型使用影響因素分析模板確認(rèn)事業(yè)部職責(zé)清單未來(lái)組織架構(gòu)框架（ 需經(jīng)事業(yè)部管理層認(rèn)可） 變革管理行動(dòng)計(jì)劃第一稿崗位匹配崗位匹配－制定和實(shí)施－制定和實(shí)施安排相應(yīng)人員到工作崗位 細(xì)化未來(lái)組織架構(gòu)將現(xiàn)有崗位角色匹配到新的組織架構(gòu)中 更新變革管理行動(dòng)計(jì)劃使用工作匹配模板 83變革因素矩陣由核心團(tuán)隊(duì)識(shí)別一般的影響 由職能部門(mén)和變革管理團(tuán) 隊(duì)識(shí)別本地的影響受影響的流程流程步驟 預(yù)測(cè)的變革因素受影響的業(yè)務(wù)領(lǐng)域參與的角色本地影響（變革的類(lèi)型）受影響的部門(mén)和崗位示例84崗位匹配方法框架崗位匹配制定和實(shí)施崗位匹配制定和實(shí)施工作匹配輸入（來(lái)自影響因素分析）未來(lái)的流程及影響事業(yè)部職責(zé)清單安排相應(yīng)人員到工作崗位細(xì)化未來(lái)組織架構(gòu)將現(xiàn)有崗位角色匹配到新的組織架構(gòu)中更新變革管理行動(dòng)計(jì)劃使用工作匹配模板未來(lái)組織架構(gòu)框架變革管理行動(dòng)計(jì)劃第一稿 85調(diào)整職責(zé)分布圖未來(lái)職責(zé)分布圖，是建立在四個(gè)層級(jí)基礎(chǔ)上的1) 組織實(shí)體，如銷(xiāo)售2) 業(yè)務(wù)領(lǐng)域，如客戶服務(wù)3) 責(zé)任，如客戶投訴4) 角色，如投訴確認(rèn)處理人層級(jí) 1層級(jí) 2層級(jí) 3層級(jí) 4每一個(gè)事業(yè)部按照自身情況采用不同的層級(jí)事業(yè)部組織實(shí)體 1 組織實(shí)體 2 組織實(shí)體 3業(yè)務(wù)領(lǐng)域 1 業(yè)務(wù)領(lǐng)域 2 業(yè)務(wù)領(lǐng)域 3責(zé)任 1 責(zé)任 2 責(zé)任 3角色 1 角色 2 角色 386組織的問(wèn)題是企業(yè)成功的關(guān)鍵變革的進(jìn)程 如何為變革進(jìn) 程創(chuàng)造動(dòng)力組織績(jī)效的差距 組織變革能力如何進(jìn)行提升？在哪些方面進(jìn)行變革？7S框架是被普遍使用的，用以識(shí)別組織問(wèn)題的基礎(chǔ)框架麥肯錫的研究顯示： 75％的戰(zhàn)略項(xiàng)目的失敗，是源于企業(yè)的組織缺乏對(duì)戰(zhàn)略的實(shí)施能力。針對(duì)組織的問(wèn)題，麥肯錫開(kāi)發(fā)了一套方法來(lái)幫助企業(yè)去識(shí)別、發(fā)現(xiàn)組織提高效率的障礙，并幫助企業(yè)去回答 “ 應(yīng)該在哪些方面進(jìn)行提升？ ” 、 “ 如何來(lái)實(shí)現(xiàn)提升？ ” 的問(wèn)題。87組織發(fā)展調(diào)查方法是在 7S框架基礎(chǔ)上構(gòu)建而成的戰(zhàn)略Strategy 領(lǐng)導(dǎo)力Leadership理念與價(jià)值Beliefs and Values管理流程Management Process人力資源管理HRM運(yùn)營(yíng)流程O(píng)perational Process組織架構(gòu)OrganizationalArchitecture ? 組織發(fā)展調(diào)查 (ODS, Organization Development Survey)是在 7S框架的基礎(chǔ)上，結(jié)合更多流程因素而開(kāi)發(fā)出來(lái)的，針對(duì)組織問(wèn)題進(jìn)行綜合診斷的工具。? 組織診斷工具主要考量的是組織在戰(zhàn)略、領(lǐng)導(dǎo)力、理念與價(jià)值、流程管理、運(yùn)營(yíng)管理、組織架構(gòu)、人力資源管理七個(gè)要項(xiàng)方面的綜合能力。信息輸入：?問(wèn)卷調(diào)查?訪談?實(shí)地考察及其他信息來(lái)源?診斷結(jié)果分析框架88組織發(fā)展調(diào)查方法被咨詢公司廣泛應(yīng)用于涉及到企業(yè)組織發(fā)展與變革的咨詢項(xiàng)目當(dāng)中它已經(jīng)成為被咨詢公司廣泛使用的權(quán)威性的組織診斷基礎(chǔ)性方法：l 權(quán)威性l 系統(tǒng)性l 易操作性：無(wú)需經(jīng)過(guò)太多修改，就能夠直接在企業(yè)使用l 科學(xué)性：結(jié)構(gòu)化問(wèn)卷，問(wèn)題設(shè)計(jì)簡(jiǎn)單，答案自動(dòng)統(tǒng)計(jì)處理l 既可在對(duì)企業(yè)初始的全面組織診斷時(shí)使用，也可作為考察改進(jìn)效果時(shí)使用89組織診斷內(nèi)容覆蓋了企業(yè)組織 7大方面的最多達(dá)到 50個(gè)的影響因素經(jīng)營(yíng)目標(biāo)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手核心能力客戶導(dǎo)向財(cái)務(wù)計(jì)劃行業(yè)趨勢(shì)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)市場(chǎng)策略愿景使命合作聯(lián)盟產(chǎn)品 /服務(wù)公司戰(zhàn)略發(fā)展人事政策招聘 /選擇知識(shí)管理薪酬回報(bào)技能與知識(shí)績(jī)效管理晉升規(guī)劃挽留人才領(lǐng)導(dǎo)力氛圍多樣化 創(chuàng)新參與感 激勵(lì)自豪勇于探索傳承理念與價(jià)值決策制度溝通資源分配工作規(guī)劃沖突解決信息分享管理流程業(yè)務(wù)流程持續(xù)改進(jìn)質(zhì)量與服務(wù)銜接合作運(yùn)營(yíng)流程匯報(bào)關(guān)系組織結(jié)構(gòu)職位與職責(zé)組織架構(gòu)發(fā)展人事政策招聘 /選擇知識(shí)管理薪酬回報(bào)技能與知識(shí)績(jī)效管理晉升規(guī)劃挽留人才人力資源管理90示例：戰(zhàn)略方面包含 11項(xiàng)關(guān)鍵要素戰(zhàn)略：成功的戰(zhàn)略是企業(yè)成功的關(guān)鍵要素，成功的戰(zhàn)略體現(xiàn)于如下幾方面經(jīng)營(yíng)目標(biāo) 企業(yè)具有清晰的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，并且該目標(biāo)是通過(guò)努力能夠?qū)崿F(xiàn)的，企業(yè)的員工對(duì)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)有充分的認(rèn)識(shí)與認(rèn)同。競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手 企業(yè)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手有清晰的了解，對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的業(yè)務(wù)策略以及優(yōu)劣勢(shì)有清晰的了解，這一認(rèn)知也被切實(shí)地傳遞給了企業(yè)的員工。核心能力 企業(yè)具有獨(dú)特的、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手難以模仿的核心能力，這種能力使得企業(yè)能夠在競(jìng)爭(zhēng)中領(lǐng)先，企業(yè)的員工對(duì)此有清楚的認(rèn)識(shí)并將其體現(xiàn)與日常的工作之中?？蛻魧?dǎo)向 企業(yè)及其員工清晰的知道目標(biāo)客戶是誰(shuí)，在哪里；并在積極努力地滿足客戶需求，預(yù)測(cè)客戶未來(lái)的需求。財(cái)務(wù)計(jì)劃 企業(yè)的財(cái)務(wù)計(jì)劃和預(yù)算工作與經(jīng)營(yíng)目標(biāo)是一致的，員工在計(jì)劃與預(yù)算制定上的努力是適當(dāng)?shù)? 行業(yè)趨勢(shì) 企業(yè)對(duì)所在行業(yè)的未來(lái)趨勢(shì)有清晰的了解，對(duì)企業(yè)進(jìn)入的不同的行業(yè)采取了切合實(shí)際的策略，員工對(duì)此有清晰的認(rèn)知。關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo) 一定量的指標(biāo)可以幫助公司對(duì)于完成既定目標(biāo)進(jìn)行有效監(jiān)控和評(píng)估市場(chǎng)策略 企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)積極地尋求新的利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)，并且能夠準(zhǔn)確準(zhǔn)確及時(shí)地掌握市場(chǎng)走向的信息愿景使命 一份完整的戰(zhàn)略應(yīng)忠實(shí)地體現(xiàn)公司的愿景，并清晰地描述企業(yè)的使命合作聯(lián)盟 高層領(lǐng)導(dǎo)重視與外部組織的合作以增加企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。產(chǎn)品 /服務(wù) 企業(yè)既要提供高質(zhì)量產(chǎn)品 /服務(wù)，也必須同時(shí)創(chuàng)造利潤(rùn)之間維持適當(dāng)?shù)钠胶?1問(wèn)題與答案結(jié)構(gòu)化設(shè)計(jì)，方便做答與自動(dòng)化處理? “ 非常同意、同意、不表態(tài)、不同意、非常不同意 ” 五級(jí)答案，可以直接進(jìn)入數(shù)據(jù)庫(kù)處理。? 答案可數(shù)據(jù)化也方便了對(duì)標(biāo)戰(zhàn)略－市場(chǎng)策略方面由兩個(gè)問(wèn)題組成：l 我們公司的高層領(lǐng)導(dǎo)積極尋求新的利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)。l 我們掌握的市場(chǎng)走向的信息是準(zhǔn)確和及時(shí)的。這兩個(gè)問(wèn)題覆蓋了組織對(duì)市場(chǎng)策略問(wèn)題的要點(diǎn)92問(wèn)卷結(jié)果統(tǒng)計(jì)分析自動(dòng)進(jìn)行? % 表明組織的市場(chǎng)策略的制定與執(zhí)行能力比較強(qiáng)? 認(rèn)可度最高與最低的方面是組織的 “強(qiáng)項(xiàng) ”與 “弱項(xiàng) ”，不表態(tài)率最高的方面應(yīng)加以關(guān)注? 對(duì)同一問(wèn)題的答案 “標(biāo)準(zhǔn)偏差 ”最大的項(xiàng)應(yīng)進(jìn)一步分析? 不同企業(yè)間、同一企業(yè)的不同階段可以進(jìn)行比