【正文】 l 啟用時(shí)效性強(qiáng)且聚焦性強(qiáng)的路徑（如 80/20 ）以完成關(guān)鍵的協(xié)同，關(guān)注于主要的風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)以保證合理使用內(nèi)外部各項(xiàng)資源l 路線圖技術(shù)的使用能幫助整合與轉(zhuǎn)型達(dá)到最優(yōu)的效果l 戰(zhàn)略、運(yùn)營(yíng)和人員的整合是成功的基礎(chǔ)l 一項(xiàng) “ 速度加目的 ” 的方法能增進(jìn)交易價(jià)值達(dá)到可能性的實(shí)現(xiàn)PMI概述PMI的方法論P(yáng)MI中的文化因素PMI項(xiàng)目工具第二部分12值得學(xué)習(xí)的關(guān)鍵經(jīng)驗(yàn) :信息系統(tǒng)? 確保定期更新你的災(zāi)難性事件救護(hù)方案? 在整合期間系統(tǒng)安全會(huì)減弱? 整合期間系統(tǒng)使用者培訓(xùn)需要重復(fù)進(jìn)行? 加強(qiáng)內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)管理服務(wù)及 /或內(nèi)部審計(jì)整合期間的 IT改型會(huì)造成許多關(guān)鍵業(yè)務(wù)項(xiàng)目的停止或延期9值得學(xué)習(xí)的關(guān)鍵經(jīng)驗(yàn)：?jiǎn)T工? 持續(xù)地、經(jīng)常地并且真誠(chéng)地與員工和客戶交流并解除他們的顧慮? 把購(gòu)并工作任務(wù)和日常的企業(yè)運(yùn)營(yíng)暫時(shí)分離。0% 12%15%20% 12%27%12% 0%2%66%34%超過達(dá)到失敗戰(zhàn)略目標(biāo)財(cái)務(wù)目標(biāo)達(dá)到失敗 超過Deal,4預(yù)期的并購(gòu)收益常常無(wú)法實(shí)現(xiàn)自 1990年以來(lái)的主要并購(gòu)案例中的 50%侵蝕了股東受益17% 貢獻(xiàn)出了非凡的價(jià)值33% 取得平均收益77% 未能彌補(bǔ)或超過資本成本23% 彌補(bǔ)或超出了資本的成本167。公司并購(gòu)重組后的整合方案的設(shè)計(jì)與實(shí)施“ 中注協(xié)會(huì)計(jì)師事務(wù)所管理咨詢業(yè)務(wù)研討班 ”報(bào)告人 ： 在 500起最近的公司并購(gòu)案例中， 50%未能實(shí)現(xiàn)預(yù)期的目標(biāo) ,50% 報(bào)告在并購(gòu)發(fā)生 48個(gè)月內(nèi)存在生產(chǎn)力的全面性降低以及 61%無(wú)法彌補(bǔ)資本成本。published盡可能地避免把并購(gòu)相關(guān)的工作和維持日常運(yùn)營(yíng)的平穩(wěn)性同時(shí)分配給眾多的一線員工? 在并購(gòu)交易正式達(dá)成的 100天以內(nèi)，盡早地實(shí)施有效的員工保持計(jì)劃? 準(zhǔn)備向部分關(guān)鍵員工支付獎(jiǎng)勵(lì)用以在并購(gòu)開始直至整個(gè)并購(gòu)后重組過程中能夠?qū)⑺麄儽Ａ粼谄髽I(yè)當(dāng)中員工是第一位的資產(chǎn)；識(shí)別和保留關(guān)鍵員工是支持并購(gòu)的必要措施穩(wěn)定業(yè)務(wù) SponsorCEO)高級(jí)執(zhí)行官對(duì) 26第一階段行動(dòng)和工具：整合優(yōu)先度評(píng)估與工作時(shí)間表1Home Hardware Business ModelHardware VendorsCorp Procurement HardwareAdvertising ProcessesHome Hardware DealersLBMVendorsCorp Procurement LBMProduct ManagementNational AwarenessHardware and OtherBuilding SuppliesDistributionFinancial ProcessesA/P A/R TreasuryDealer Accounting Home StoresDealer Development Dealer SupportPaint DivisionCorporate Support and DevelopmentDealer Support and DevelopmentIT ProcessesReal Estate ManagementCorporate Store ManagementLegal and InsuranceHuman Resources PayrollPension AdministrationHomeHardwareHomeHardwareWholesaler RetailerHigh Retail InvolvementLow Retail Involvement8整合機(jī)會(huì)的時(shí)間選擇November 1999November 2023March 2023June 2023ACE ConversionJVC Conversion252。 Integration of Paint Manufacturing?252。 Integration of Corporate Reporting252。建立 IT整合原則和詳細(xì)的整合戰(zhàn)略在核心業(yè)務(wù)領(lǐng)域開始運(yùn)作上的磨合實(shí)現(xiàn)速贏的協(xié)同效應(yīng)團(tuán)隊(duì)明確任務(wù)，分配角色和制定章程優(yōu)化整合戰(zhàn)略確定協(xié)同作用與速贏點(diǎn)最后確定核心業(yè)務(wù)的長(zhǎng)短期整合目標(biāo)新組織的架構(gòu)招聘要求人員縮減的方法和政策核心人力資源政策和流程培訓(xùn)和團(tuán)隊(duì)溝通計(jì)劃通過測(cè)試的職能整合計(jì)劃決定產(chǎn)品和渠道的變更戰(zhàn)略確認(rèn)的任務(wù)目標(biāo)和組合績(jī)效跟蹤流程和匯報(bào) 30第二階段行動(dòng)和工具：整合計(jì)劃設(shè)置進(jìn)程n 合并后公司有清晰的戰(zhàn)略n 設(shè)計(jì)籌劃指導(dǎo)委員會(huì)，整合管理和轉(zhuǎn)變團(tuán)隊(duì)n 設(shè)置整合指導(dǎo)原則和執(zhí)行措施執(zhí)行 “百日計(jì)劃 ”n 明確項(xiàng)目的目的n 幾種規(guī)劃兼并的相關(guān)行動(dòng)n 明確責(zé)任、需要的資源及時(shí)間n 充分利用相關(guān)力量的支持n 將項(xiàng)目與關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)相關(guān)聯(lián)n 盡量與速贏目標(biāo)相聯(lián)系第一個(gè)百日計(jì)劃n 法律要求– 確定第一天法律要求n 運(yùn)作穩(wěn)健– 確定保持運(yùn)作效率的必要條件– 非合并問題的短期擱置– 列出主要合并問題和風(fēng)險(xiǎn)n 注意點(diǎn)– 盡可能快速地實(shí)現(xiàn)成本節(jié)約，收入增長(zhǎng)和過程改進(jìn)，如幾種采購(gòu)、物流共享平臺(tái)百日項(xiàng)目計(jì)劃n 收購(gòu)會(huì)造成深遠(yuǎn)的運(yùn)作和組織影響。33各流程主要是強(qiáng)調(diào)各部門之間的協(xié)調(diào)和相互支持 人力規(guī)劃流程人力資源部各部門 分管人事行政副總 /COO/CEO3各部門年度人力需求計(jì)劃公司年度人力需求計(jì)劃預(yù)算評(píng)估開始招聘計(jì)劃和日程表培訓(xùn)計(jì)劃和日程表分析 未來(lái)市場(chǎng) 的競(jìng)爭(zhēng)要求， 評(píng)估 所需人力是否存在及 現(xiàn)有 人力技能分析 未來(lái) 技能需求及 預(yù) 估人力需求1 2決 定人 員需求否4是5招聘流程培訓(xùn)流程相關(guān)政策及法規(guī)審核通過 人力規(guī)劃流程財(cái)務(wù)性指標(biāo)是一般企業(yè)常用於績(jī)效評(píng)估的傳統(tǒng)指標(biāo)n 但是，不是所有的長(zhǎng)期策略都能很快產(chǎn)生短期的財(cái)務(wù)盈利n 企業(yè)應(yīng)利用其對(duì)外部世界的獨(dú)特認(rèn)識(shí)和對(duì)成功關(guān)鍵因素的理解來(lái)幫助自己對(duì)客戶滿意度、內(nèi)部運(yùn)營(yíng)效率、創(chuàng)新和進(jìn)步作出分析。 協(xié)同項(xiàng)目管理模式 定義協(xié)同的過程包括決定合適的方法，設(shè)定基線，確定所需的投資，以及利益實(shí)現(xiàn)的時(shí)限領(lǐng)導(dǎo)層 :整合團(tuán)隊(duì) :協(xié)同管理模式自上而下自下而上協(xié)同項(xiàng)目管理需要一個(gè)嚴(yán)格的自上而下和自下而上的步驟 。而協(xié)同效應(yīng)的實(shí)現(xiàn)往往會(huì)面臨一系列的困難及問題：如管理方式的差異，薪酬體系的差異，員工對(duì)組織變革的反對(duì)，及員工對(duì)并購(gòu)另一方文化及行為的不適應(yīng)等等。57由于高度多元化公司所需要的管理技能復(fù)雜程度很高，因此高度多元化成功的公司很少適度多元化型 高度多元化型l 對(duì) 34個(gè)行業(yè)（通常是相關(guān)性行業(yè)）整合的能力l 對(duì) 34個(gè)行業(yè)發(fā)展趨勢(shì)及成功模式的掌握能力l 對(duì) 34個(gè)行業(yè)的公司價(jià)值判斷能力l 較強(qiáng)的融資能力和資本市場(chǎng)控制能力l 較強(qiáng)的總部控制能力l 對(duì)多個(gè)行業(yè)的發(fā)展趨勢(shì)及成功模式的掌握能力以及整合能力l 對(duì)多個(gè)行業(yè)的公司價(jià)值判斷能力l 很強(qiáng)的融資能力和資本市場(chǎng)控制能力l 很強(qiáng)的總部控制能力關(guān)鍵成功要素l 較難 l 很難難易程度61對(duì)于另外三種不同類型的業(yè)務(wù)，公司應(yīng)該有不同的管理重點(diǎn)與方式核心業(yè)務(wù) 戰(zhàn)略業(yè)務(wù) 新興業(yè)務(wù)l 維護(hù)行業(yè)地位l 提升利潤(rùn)率l 迅速成長(zhǎng)l 競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的形成l 形成新的增長(zhǎng)點(diǎn)管理目標(biāo)l 生產(chǎn)力提升l 成本降低l 顧客滿意度提升l 銷售收入提升l 市場(chǎng)份額提升l 核心能力的培養(yǎng)l 新方案的提出與篩選 l 里程碑的達(dá)到l 業(yè)務(wù)模式的完善l 核心能力培養(yǎng)l 年度計(jì)劃實(shí)施與控制l 預(yù)算控制l 戰(zhàn)略及業(yè)務(wù)計(jì)劃引導(dǎo)l 單獨(dú)的投資預(yù)算l 核心能力差距分析l 項(xiàng)目規(guī)劃l 核心能力差距分析管理重點(diǎn)管理方式 后續(xù)的轉(zhuǎn)變促成行動(dòng)167。 績(jī)效管理224。 分析項(xiàng)目阻力來(lái)源167。 特點(diǎn) ? 人數(shù)覆蓋面較為全面? 得到的結(jié)論客觀性最高? 總參與時(shí)間成本比較高，但是容易取得有效的覆蓋? 技術(shù)要求中等（需要抽樣技巧，問題設(shè)計(jì)技巧，但可以依賴標(biāo)準(zhǔn)方法論）? 組織難度較高? 結(jié)論比較客觀（但參與者的個(gè)別表現(xiàn)可能會(huì)影響得到的結(jié)果）? 總參與時(shí)間，成本中等，但是如果需要提高覆蓋，邊際成本高? 技術(shù)要求高（需抽樣技巧，設(shè)計(jì)問題技巧，主持焦點(diǎn)小組技巧，平衡各參與者的參與，控制內(nèi)容、氣氛和時(shí)間，倚重個(gè)人技巧）? 組織難度高? 結(jié)論比較主觀（后續(xù)工作安排的理?yè)?jù)支持較薄弱）? 總參與時(shí)間在參與人數(shù)少時(shí)，成本較低，但若需提高覆蓋，邊際成本高? 技術(shù)要求中等（需訪談技巧，控制訪談內(nèi)容和時(shí)間，較多倚重個(gè)人技巧）? 組織難度中等采用調(diào)查問卷的形式可以從整體上對(duì)公司情況有所掌握，是根據(jù)一些定量的數(shù)字得出的分析結(jié)果，客觀性較強(qiáng)。 無(wú)論是問卷調(diào)查的方式，還是焦點(diǎn)小組和訪談，在設(shè)計(jì)問題的最初階段就必須考慮問題要涵蓋六大變革要素中的內(nèi)容167。促成人員心態(tài)及行為方式的變革167。77階段五：變革計(jì)劃的推進(jìn)項(xiàng)目變革貫穿于整個(gè)項(xiàng)目的過程中，變革計(jì)劃的制定需要根據(jù)項(xiàng)目具體情況和不同階段的特點(diǎn)而定項(xiàng) 目 管 理變革管理總體計(jì)劃項(xiàng)目啟動(dòng) 后續(xù)支持項(xiàng)目收尾項(xiàng)目執(zhí)行項(xiàng)目里程碑項(xiàng)目培訓(xùn)具體計(jì)劃項(xiàng)目溝通具體計(jì)劃變革計(jì)劃167。 根據(jù)項(xiàng)目后續(xù)支持活動(dòng)，相應(yīng)進(jìn)行補(bǔ)充訪談 不同溝通渠道的有效性分析167。84崗位匹配方法框架崗位匹配制定和實(shí)施崗位匹配制定和實(shí)施工作匹配輸入（來(lái)自影響因素分析）未來(lái)的流程及影響事業(yè)部職責(zé)清單安排相應(yīng)人員到工作崗位細(xì)化未來(lái)組織架構(gòu)將現(xiàn)有崗位角色匹配到新的組織架構(gòu)中更新變革管理行動(dòng)計(jì)劃使用工作匹配模板未來(lái)組織架構(gòu)框架變革管理行動(dòng)計(jì)劃第一稿 87組織發(fā)展調(diào)查方法是在 7S框架基礎(chǔ)上構(gòu)建而成的戰(zhàn)略Strategy 領(lǐng)導(dǎo)力Leadership理念與價(jià)值Beliefs and Values管理流程Management Process人力資源管理HRM運(yùn)營(yíng)流程Operational Process組織架構(gòu)OrganizationalArchitecture ? 組織發(fā)展調(diào)查 (ODS, Organization Development Survey)是在 7S框架的基礎(chǔ)上，結(jié)合更多流程因素而開發(fā)出來(lái)的，針對(duì)組織問題進(jìn)行綜合診斷的工具。90示例：戰(zhàn)略方面包含 11項(xiàng)關(guān)鍵要素戰(zhàn)略：成功的戰(zhàn)略是企業(yè)成功的關(guān)鍵要素，成功的戰(zhàn)略體現(xiàn)于如下幾方面經(jīng)營(yíng)目標(biāo) 企業(yè)具有清晰的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，并且該目標(biāo)是通過努力能夠?qū)崿F(xiàn)的，企業(yè)的員工對(duì)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)有充分的認(rèn)識(shí)與認(rèn)同。91問題與答案結(jié)構(gòu)化設(shè)計(jì)，方便做答與自動(dòng)化處理? “ 非常同意、同意、不表態(tài)、不同意、非常不同意 ” 五級(jí)答案，可以直接進(jìn)入數(shù)據(jù)庫(kù)處理。l 我們掌握的市場(chǎng)走向的信息是準(zhǔn)確和及時(shí)的。核心能力 企業(yè)具有獨(dú)特的、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手難以模仿的核心能力，這種能力使得企業(yè)能夠在競(jìng)爭(zhēng)中領(lǐng)先，企業(yè)的員工對(duì)此有清楚的認(rèn)識(shí)并將其體現(xiàn)與日常的工作之中。信息輸入：?問卷調(diào)查?訪談?實(shí)地考察及其他信息來(lái)源?診斷結(jié)果分析框架85調(diào)整職責(zé)分布圖未來(lái)職責(zé)分布圖，是建立在四個(gè)層級(jí)基礎(chǔ)上的1) 組織實(shí)體，如銷售2) 業(yè)務(wù)領(lǐng)域，如客戶服務(wù)3) 責(zé)任，如客戶投訴4) 角色，如投訴確認(rèn)處理人層級(jí) 1層級(jí) 2層級(jí) 3層級(jí) 4每一個(gè)事業(yè)部按照自身情況采用不同的層級(jí)事業(yè)部組織實(shí)體 1 組織實(shí)體 2 組織實(shí)體 3業(yè)務(wù)領(lǐng)域 1 業(yè)務(wù)領(lǐng)域 2 業(yè)務(wù)領(lǐng)域 3責(zé)任 1 責(zé)任 2 責(zé)任 3角色 1 角色 2 角色 3一個(gè)流程一個(gè)流程的識(shí)別影響因素168。78變革計(jì)劃推進(jìn)過程中企業(yè)的心理過程下圖簡(jiǎn)單描繪了在企業(yè)推行變革計(jì)劃的過程中可能面臨的心理過程，同時(shí)闡述了如何成功運(yùn)用變革計(jì)劃來(lái)保障項(xiàng)目順利進(jìn)行的主要工作目標(biāo)。 完成項(xiàng)目關(guān)鍵技術(shù)的知識(shí)轉(zhuǎn)移167。分值高（ HIGH） 分值低（ LOW）管理層的認(rèn)同和承擔(dān)交流與溝通個(gè)人及團(tuán)隊(duì)能力績(jī)效管理架構(gòu)和流程轉(zhuǎn)變文化協(xié)調(diào)? 變革計(jì)劃的制定中會(huì)較少考慮到促成管理層的轉(zhuǎn)變? 阻力和障礙小? 變革計(jì)劃的制定可在目前現(xiàn)狀的基礎(chǔ)上稍作提高，適當(dāng)強(qiáng)調(diào)? 就不同的業(yè)務(wù)單位和需要制定培訓(xùn)計(jì)劃? 令員工相信變革的可行性和個(gè)人的適應(yīng)能力? 新政策、流程等的引入較為順利? 充分反映改變對(duì)員工行為改變的影響? 員工能有效地使用新流程? 便于變革計(jì)劃的順利推進(jìn)? 企業(yè)有統(tǒng)一的文化和價(jià)值觀? 變革計(jì)劃的制定中必須考慮讓管理層對(duì)變革達(dá)成共識(shí)? 阻力和障礙大? 項(xiàng)目溝通具體計(jì)劃的擬定必須符合人員思想轉(zhuǎn)變進(jìn)程? 利用各種方式加強(qiáng)交流，建立反饋機(jī)制? 對(duì)技能和責(zé)任作匹配分析，找出差異和培訓(xùn)需要? 制定詳盡切實(shí)有效的培訓(xùn)計(jì)劃? 以績(jī)效指標(biāo)作為新行為的共同語(yǔ)言，為上下提供共同目標(biāo)? 需要加強(qiáng)上下溝通? 變革計(jì)劃的制定需要設(shè)計(jì)溝通方式、員工培訓(xùn)等過渡方案? 找出有較大文化調(diào)整需要或阻力的部門