【正文】 l 我們掌握的市場走向的信息是準確和及時的。91問題與答案結構化設計，方便做答與自動化處理? “ 非常同意、同意、不表態(tài)、不同意、非常不同意 ” 五級答案，可以直接進入數(shù)據(jù)庫處理。產(chǎn)品 /服務 企業(yè)既要提供高質量產(chǎn)品 /服務，也必須同時創(chuàng)造利潤之間維持適當?shù)钠胶庳攧沼媱?企業(yè)的財務計劃和預算工作與經(jīng)營目標是一致的，員工在計劃與預算制定上的努力是適當?shù)? 行業(yè)趨勢 企業(yè)對所在行業(yè)的未來趨勢有清晰的了解，對企業(yè)進入的不同的行業(yè)采取了切合實際的策略，員工對此有清晰的認知。核心能力 企業(yè)具有獨特的、競爭對手難以模仿的核心能力，這種能力使得企業(yè)能夠在競爭中領先，企業(yè)的員工對此有清楚的認識并將其體現(xiàn)與日常的工作之中。90示例：戰(zhàn)略方面包含 11項關鍵要素戰(zhàn)略：成功的戰(zhàn)略是企業(yè)成功的關鍵要素，成功的戰(zhàn)略體現(xiàn)于如下幾方面經(jīng)營目標 企業(yè)具有清晰的經(jīng)營目標，并且該目標是通過努力能夠實現(xiàn)的，企業(yè)的員工對經(jīng)營目標有充分的認識與認同。89組織診斷內容覆蓋了企業(yè)組織 7大方面的最多達到 50個的影響因素經(jīng)營目標競爭對手核心能力客戶導向財務計劃行業(yè)趨勢關鍵績效指標市場策略愿景使命合作聯(lián)盟產(chǎn)品 /服務公司戰(zhàn)略發(fā)展人事政策招聘 /選擇知識管理薪酬回報技能與知識績效管理晉升規(guī)劃挽留人才領導力氛圍多樣化 創(chuàng)新參與感 激勵自豪勇于探索傳承理念與價值決策制度溝通資源分配工作規(guī)劃沖突解決信息分享管理流程業(yè)務流程持續(xù)改進質量與服務銜接合作運營流程匯報關系組織結構職位與職責組織架構發(fā)展人事政策招聘 /選擇知識管理薪酬回報技能與知識績效管理晉升規(guī)劃挽留人才人力資源管理88組織發(fā)展調查方法被咨詢公司廣泛應用于涉及到企業(yè)組織發(fā)展與變革的咨詢項目當中它已經(jīng)成為被咨詢公司廣泛使用的權威性的組織診斷基礎性方法：l 權威性l 系統(tǒng)性l 易操作性：無需經(jīng)過太多修改，就能夠直接在企業(yè)使用l 科學性：結構化問卷，問題設計簡單，答案自動統(tǒng)計處理l 既可在對企業(yè)初始的全面組織診斷時使用，也可作為考察改進效果時使用信息輸入：?問卷調查?訪談?實地考察及其他信息來源?診斷結果分析框架87組織發(fā)展調查方法是在 7S框架基礎上構建而成的戰(zhàn)略Strategy 領導力Leadership理念與價值Beliefs and Values管理流程Management Process人力資源管理HRM運營流程Operational Process組織架構OrganizationalArchitecture ? 組織發(fā)展調查 (ODS, Organization Development Survey)是在 7S框架的基礎上，結合更多流程因素而開發(fā)出來的，針對組織問題進行綜合診斷的工具。86組織的問題是企業(yè)成功的關鍵變革的進程 如何為變革進 程創(chuàng)造動力組織績效的差距 組織變革能力如何進行提升？在哪些方面進行變革？7S框架是被普遍使用的，用以識別組織問題的基礎框架麥肯錫的研究顯示： 75％的戰(zhàn)略項目的失敗，是源于企業(yè)的組織缺乏對戰(zhàn)略的實施能力。85調整職責分布圖未來職責分布圖，是建立在四個層級基礎上的1) 組織實體，如銷售2) 業(yè)務領域，如客戶服務3) 責任，如客戶投訴4) 角色，如投訴確認處理人層級 1層級 2層級 3層級 4每一個事業(yè)部按照自身情況采用不同的層級事業(yè)部組織實體 1 組織實體 2 組織實體 3業(yè)務領域 1 業(yè)務領域 2 業(yè)務領域 3責任 1 責任 2 責任 3角色 1 角色 2 角色 384崗位匹配方法框架崗位匹配制定和實施崗位匹配制定和實施工作匹配輸入（來自影響因素分析）未來的流程及影響事業(yè)部職責清單安排相應人員到工作崗位細化未來組織架構將現(xiàn)有崗位角色匹配到新的組織架構中更新變革管理行動計劃使用工作匹配模板未來組織架構框架變革管理行動計劃第一稿 83變革因素矩陣由核心團隊識別一般的影響 由職能部門和變革管理團 隊識別本地的影響受影響的流程流程步驟 預測的變革因素受影響的業(yè)務領域參與的角色本地影響（變革的類型）受影響的部門和崗位示例限定變革類型使用影響因素分析模板確認事業(yè)部職責清單未來組織架構框架（ 需經(jīng)事業(yè)部管理層認可） 變革管理行動計劃第一稿崗位匹配崗位匹配－制定和實施－制定和實施安排相應人員到工作崗位 細化未來組織架構將現(xiàn)有崗位角色匹配到新的組織架構中 更新變革管理行動計劃使用工作匹配模板 一個流程一個流程的識別影響因素168。將檢驗結果進行匯總分析，并同前期調研結果作對比分析，在此基礎上對變革計劃進行不斷調整。 不同溝通渠道的有效性分析167。 項目進行過程中公司日常產(chǎn)生的問題167。78變革計劃推進過程中企業(yè)的心理過程下圖簡單描繪了在企業(yè)推行變革計劃的過程中可能面臨的心理過程，同時闡述了如何成功運用變革計劃來保障項目順利進行的主要工作目標。 根據(jù)項目后續(xù)支持活動，相應進行補充訪談 項目日常溝通，如：例會、團隊建設等167。 匯總變革管理準備度調研結果，分析對組織變革成熟度，明確現(xiàn)狀分析重點167。 完成項目關鍵技術的知識轉移167。77階段五：變革計劃的推進項目變革貫穿于整個項目的過程中，變革計劃的制定需要根據(jù)項目具體情況和不同階段的特點而定項 目 管 理變革管理總體計劃項目啟動 后續(xù)支持項目收尾項目執(zhí)行項目里程碑項目培訓具體計劃項目溝通具體計劃變革計劃167。76變革計劃推行的準備工作項目啟動后續(xù)支持項目收尾項目執(zhí)行項目里程碑變革管理總體計劃培訓計劃溝通計劃根據(jù)項目不同階段的工作內容以及時間的具體安排，合理的將變革管理總體計劃、溝通計劃和培訓計劃中設計的行動安排在項目的不同階段推行，最大程度實現(xiàn)其效能，達到計劃制定的預期效果75階段四：變革計劃的擬定變革計劃 計劃內容 內容說明變革管理總體計劃 ? 公司現(xiàn)存問題? 目標? 主要變革管理活動? 活動實施者、時間等? 公司現(xiàn)存問題：細化變革準備度調查結果中較為突出的各方面問題? 目標：具體問題解決后的理想狀態(tài)? 主要變革管理活動：為達成理想目標，解決具體問題所采取的措施? 活動實施者：相應變革管理活動的實施方項目溝通具體計劃? 溝通渠道? 形式? 運作頻率與時間? 活動實施者、時間等? 溝通渠道：項目雙方日常進行溝通和交流的主要途徑? 形式：溝通為雙向或單向的方式? 運作頻率與時間：根據(jù)項目情況，溝通渠道的有效性以及變革管理準備度結果分析，制定溝通的頻率和進行時間項目培訓具體計劃? 培訓內容? 形式? 培訓資料? 培訓反饋或掌握度檢驗? 培訓參與人員，時間? 培訓內容：根據(jù)項目需要，對關鍵技術使用人員進行培訓? 培訓反饋：對培訓結果通過測驗等方式進行檢驗，是否達到了知識轉移的有效性分值高（ HIGH） 分值低（ LOW）管理層的認同和承擔交流與溝通個人及團隊能力績效管理架構和流程轉變文化協(xié)調? 變革計劃的制定中會較少考慮到促成管理層的轉變? 阻力和障礙小? 變革計劃的制定可在目前現(xiàn)狀的基礎上稍作提高，適當強調? 就不同的業(yè)務單位和需要制定培訓計劃? 令員工相信變革的可行性和個人的適應能力? 新政策、流程等的引入較為順利? 充分反映改變對員工行為改變的影響? 員工能有效地使用新流程? 便于變革計劃的順利推進? 企業(yè)有統(tǒng)一的文化和價值觀? 變革計劃的制定中必須考慮讓管理層對變革達成共識? 阻力和障礙大? 項目溝通具體計劃的擬定必須符合人員思想轉變進程? 利用各種方式加強交流，建立反饋機制? 對技能和責任作匹配分析，找出差異和培訓需要? 制定詳盡切實有效的培訓計劃? 以績效指標作為新行為的共同語言，為上下提供共同目標? 需要加強上下溝通? 變革計劃的制定需要設計溝通方式、員工培訓等過渡方案? 找出有較大文化調整需要或阻力的部門和業(yè)務流程? 循序漸進利用適當手段提高項目認知度， 主要促成員工盡快掌握系統(tǒng)知識，操作技能，已運用到未來的工作中，配合架構和流程的轉變。 由于項目實施造成的工作職責重新分配，或216。是針對在項目過程中，216。促成人員心態(tài)及行為方式的變革167。73擬定變革計劃時需要考慮的重點設計變革管理的對策時，需要考慮的層面可以分為兩大部分：第一部分旨在促成人員心態(tài)和傳統(tǒng)工作方式的轉變，而第二部分則為促成系統(tǒng)導入和使用方面的變革。72變革要素的歸納分析到變革計劃的擬定變革管理調查問卷（ CM Survey）焦點小組（Focus Group）訪談（Interview）階段三：變革要素的歸納分析根據(jù)變革準備度現(xiàn)狀了解的結果分析，根據(jù)公司不同的得分情況，制定具體的變革計劃，畢博設計了變革管理總體計劃、項目溝通具體計劃以及項目培訓具體計劃階段三的成果將定量的調查分析結果歸總到六大變革要素中并進行分析階段四：變革計劃的擬定將定性的調查分析結果歸總到六大變革要素中并進行分析將定性的調查分析結果歸總到六大變革要素中并進行分析分析報告分析報告 無論是問卷調查的方式，還是焦點小組和訪談，在設計問題的最初階段就必須考慮問題要涵蓋六大變革要素中的內容167。對訪談結果進行整理和分析，得出個人心態(tài)和變革要求的差距分析結果。采用調查問卷的形式可以從整體上對公司情況有所掌握，是根據(jù)一些定量的數(shù)字得出的分析結果，客觀性較強。階段二：變革準備度現(xiàn)狀分析預先設定訪談內容框架，在訪談的過程中記錄下被訪者的想法。68現(xiàn)狀了解到現(xiàn)狀分析變革管理調查問卷（ CM Survey）焦點小組（Focus Group）訪談（Interview）階段一：變革準備度現(xiàn)狀了解對問卷的分值結果進行分析比較，最終得出定量的分析結果，了解到公司總體的結果定性分析，總結調研發(fā)現(xiàn)，提出建議，掌握特定群體或團隊的心態(tài)想法，了解團隊所關注的問題及期望對訪談結果進行整理和分析，得出個人心態(tài)和變革要求的差距分析結果，是了解個人所關注的問題及其期望階段一的成果主持人編寫焦點小組訪談報告，解釋調研目的，描述小組參與者的個人情況，并說明征選參與者的過程，總結歸類小組成員的交談內容和觀點，最后使用小組成員的真實記錄（逐字逐句的記錄）進一步闡明主要觀點。特點 ? 人數(shù)覆蓋面較為全面? 得到的結論客觀性最高? 總參與時間成本比較高，但是容易取得有效的覆蓋? 技術要求中等（需要抽樣技巧，問題設計技巧，但可以依賴標準方法論）? 組織難度較高? 結論比較客觀（但參與者的個別表現(xiàn)可能會影響得到的結果）? 總參與時間，成本中等，但是如果需要提高覆蓋，邊際成本高? 技術要求高（需抽樣技巧，設計問題技巧，主持焦點小組技巧，平衡各參與者的參與，控制內容、氣氛和時間，倚重個人技巧）? 組織難度高? 結論比較主觀（后續(xù)工作安排的理據(jù)支持較薄弱）? 總參與時間在參與人數(shù)少時，成本較低，但若需提高覆蓋，邊際成本高? 技術要求中等（需訪談技巧，控制訪談內容和時間，較多倚重個人技巧）? 組織難度中等 調研的關鍵是，使參與者對主題進行充分和詳盡的討論。焦點小組一般由 812人組成，在一名主持人的引導下對某一主題或觀念進行深入討論。 畢博提供三種方法了解公司變革準備度現(xiàn)狀，分別是變革管理調查問卷（ CM Survey）、 焦點小組（ Focus Group）、 訪談（ Interview）。 進行階段性評估167。 分析項目阻力來源167。 制定培訓計劃167。 制定變革管理促成計劃167。 流程變革224。 績效管理224。 交流與溝通224。 歸納和尋找能夠采取行動的方面，減少項目阻力 :224。 焦點小組167。 后續(xù)的轉變促成行動167。 項目主要階段結束167。由此可見，變革管理對企業(yè)變革項目成功實施的重大意義。64分業(yè)務的專業(yè)化經(jīng)營有利于集團內部未來業(yè)務的成長和核心能力的培養(yǎng)從產(chǎn)業(yè)的角度考慮板塊的發(fā)展l 當將各種不同且不相關的業(yè)務放在一個公司內部進行經(jīng)營時 ,管理者更多的考慮的是如何平衡內部的資源 。63對于三種不同類型的業(yè)務，公司還應采取不同的業(yè)績評估方式核心業(yè)務 戰(zhàn)略業(yè)務 新興業(yè)務l 財務績效l 現(xiàn)金流狀況及利潤貢獻l 經(jīng)營績效 l 成功概率l 回報大小業(yè)績評估重點l 利潤l 資產(chǎn)回報率l 成本控制l 生產(chǎn)率l 銷售收入成長l 市場份額提