人力資源管理者的新角色與價值定位(馬本軍)-資料下載頁
2025-02-23 15:03本頁面
【正文】 ，一定要在自己的老師和同學面前好好地講講自己公司的績效管理，看來自己和自己公司都是能夠與時俱進的。案例：總經(jīng)理與人事經(jīng)理的選擇38u 于是，很快王總經(jīng)理就同意了該套方案，并要求柯經(jīng)理將方案印發(fā)給其他的幾位副總經(jīng)理，王總還是與柯經(jīng)理商量最重要的是營銷副總經(jīng)理和生產(chǎn)副總經(jīng)理，要柯經(jīng)理親自送去。u 柯經(jīng)理根據(jù)總經(jīng)理的吩咐去給兩位重要的人物送材料，本來柯經(jīng)理認為，這件事情不應該很困難，自己是在幫他們做好管理工作，是做了一件好事情，這些副總經(jīng)理是會感謝自己的。但是，到了營銷副總經(jīng)理辦公室，柯經(jīng)理一進門就感覺到不太對勁。u 營銷副總經(jīng)理，首先就是跟柯經(jīng)理大講特講營銷工作的重要性，自己在公司的營銷管理系統(tǒng)中所做的幾件大事，而且一個勁地問柯經(jīng)理知道不知道，說實在話，柯經(jīng)理真的是不知道這些大事情，原來與營銷相關的事情都是這位副總經(jīng)理親自來做的，長期以來都是營銷隊伍自成一個體系的，自己雖然是公司的人力資源經(jīng)理，也只是幫他們辦辦工資手續(xù)和保險手續(xù)，很長一段時間人力資源部要求各個銷售大區(qū)經(jīng)理往人力資源部報員工名冊和薪資情況，這些大區(qū)經(jīng)理都以已經(jīng)報給了公司營銷部門為由拒絕。u 而到了生產(chǎn)副總經(jīng)理處，則遇到了一個軟釘子，生產(chǎn)副總經(jīng)理說，既然你們這么專業(yè)，就不需要給我看了，我看你們可以直接將這套方法下發(fā)到所有車間，反正車間主任和工人都聽你們的。案例：總經(jīng)理與人事經(jīng)理的選擇39u 柯經(jīng)理雖然遇到了一些阻力，但是覺得自己的同事們的努力不能白費，他覺得只要有總經(jīng)理的支持，績效評估系統(tǒng)是能夠得到貫徹的。但是，必須加快進程，否則阻力可能會越來越多，比如說，人們從營銷副總經(jīng)理和生產(chǎn)副總經(jīng)理處聽到什么風聲，到時候反對的就會多起來。于是，柯經(jīng)理連夜就加班將相關情況向總經(jīng)理報告，柯經(jīng)理建議總經(jīng)理就直接簽發(fā)了，或者直接在公司的高層會議上直接宣布此方案通過并執(zhí)行了。u 柯經(jīng)理還在電話里特別強調(diào)現(xiàn)在公司里管理制度有些松弛，而 績效管理則是加強管理的最好辦法，應該早出臺。并與總經(jīng)理討論起同城的競爭對手已經(jīng)開始推行他們公司的績效評估方案了，我們在這個方面也是不能落后的。經(jīng)過兩個人的討論，總經(jīng)理同意柯經(jīng)理他們在征集到兩位副總經(jīng)理的相關意見后，就可以在公司里推行該績效評估制度了。u 柯經(jīng)理就開始一連幾天催那兩位副總經(jīng)理，兩位只好同意柯經(jīng)理他們的績效考核系統(tǒng)。案例：總經(jīng)理與人事經(jīng)理的選擇40u 柯經(jīng)理于是就開始在公司內(nèi)部開辦關于績效考核的培訓班，然后就布置人力資源部的同事到各個業(yè)務部門推廣。但是，就在推廣的過程，各個業(yè)務部門都紛紛表示這些績效考核系統(tǒng)太脫離實際了，很難推行，員工的意見很大。而去推廣的人力資源部的工作人員也看得出業(yè)務部門很敷衍他們。眼看著自己花費了很多心血的項目沒有響應，柯經(jīng)理決定要努力拯求，聯(lián)系老王總經(jīng)理尋找支持。但是，令柯經(jīng)理難受的是，老王總經(jīng)理覺得績效考核的時機還不成熟，特別是高層管理人員之間還沒有形成一致的意見?？偨?jīng)理說，不能因為績效考核使得公司的銷售業(yè)務下降，產(chǎn)品質(zhì)量下降，最好緩緩再說?；蛘呖陆?jīng)理他們的人力資源部要盡快想到一個完善的辦法，反正不能因為人事制度的改革，挫傷干活的人的積極性。從總經(jīng)理辦公室出來，柯經(jīng)理感覺到工作環(huán)境變了。案例：總經(jīng)理與人事經(jīng)理的選擇41案例問題u運用前述所學方法來分析：您覺得柯經(jīng)理他們應該如何來完善績效考核制度？u請以大家進行充分的討論與交流，提出明確的解決思路和建議。42演講完畢，謝謝觀
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