【正文】 證了專門知識(shí)的有效積累，并可為其他部門提供更好的服務(wù)和支持 。l 容易實(shí)現(xiàn)資源共享，少數(shù)專家可為多個(gè)任務(wù)服務(wù)；l 有利于職業(yè)生涯的發(fā)展，強(qiáng)化特殊領(lǐng)域的專業(yè)優(yōu)勢(shì)。v 明確的控制體系： 金字塔型的層次結(jié)構(gòu)明確了信息傳遞的結(jié)構(gòu)和決策的權(quán)利。在傳統(tǒng)組織中，信息流自下而上，決策自上而下；南陽理工學(xué)院國(guó)教院 生產(chǎn)與運(yùn)作管理（ BPR） ★181。 職能型組織存在的問題v 中心錯(cuò)位： 關(guān)注中心是 “領(lǐng)導(dǎo) ”，而不是 “顧客 ”；v 對(duì)外多點(diǎn)接觸：無人關(guān)注橫向流程的銜接與控制，導(dǎo)致客戶不滿意；v 協(xié)調(diào)機(jī)制不健全：部門主義嚴(yán)重，互相扯皮推委，v 組織機(jī)構(gòu)官僚化：管理機(jī)構(gòu)多、層次重疊， 許多工作是為了協(xié)調(diào)內(nèi)部關(guān)系，管理成本上升 ；v 缺少靈活性：制度僵死，無法適應(yīng)環(huán)境變化；v 信息傳遞層次多，造成信息失真；v 權(quán)利過于集中： 掌握信息的不能決策 ；v 單一文化：制度導(dǎo)致的 “ 官本位 ” 現(xiàn)象，中間層利益沖突造形成內(nèi)耗，職業(yè)發(fā)展空間狹小，缺乏學(xué)習(xí)與創(chuàng)新機(jī)制。 南陽理工學(xué)院國(guó)教院 生產(chǎn)與運(yùn)作管理（ BPR） ★v 企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造過程被部門和職能割裂職能領(lǐng)域A職能領(lǐng)域B職能領(lǐng)域C職能領(lǐng)域D部門壁壘部門壁壘 部門壁壘南陽理工學(xué)院國(guó)教院 生產(chǎn)與運(yùn)作管理（ BPR） ★181。 流程型組織v BPR理論認(rèn)為，為客戶創(chuàng)造價(jià)值的不是獨(dú)立的部門或個(gè)人，而是企業(yè)流程，要根據(jù)流程的要求來配置資源、形成適應(yīng)流程需要的新型組織結(jié)構(gòu)，v 流程和組織之間的關(guān)系： 流程決定組織，而不是組織決定流程。 研發(fā)研發(fā) 生產(chǎn)生產(chǎn) 銷售銷售客戶客戶南陽理工學(xué)院國(guó)教院 生產(chǎn)與運(yùn)作管理（ BPR） ★181。 流程型組織特征v 以客戶為中心： 打破職能邊界，簡(jiǎn)化信息傳遞過程，提高反應(yīng)速度與運(yùn)作效率。v 扁平化： 減少組織的管理層級(jí)，更快、更靈活地響應(yīng)市場(chǎng)、技術(shù)變化，組織結(jié)構(gòu)向矩陣或網(wǎng)絡(luò)型過渡；v 分散決策： 通過合理授權(quán)和信息共享，鼓勵(lì)一線員工在授權(quán)范圍內(nèi)自主決策。v 基于團(tuán)隊(duì)： 團(tuán)隊(duì)由跨部門、多專業(yè)人員組成，在團(tuán)隊(duì)中創(chuàng)造跨越部門邊界的橫向信息共享與合作機(jī)制；v 靈活性： 快速變化的環(huán)境要求組織結(jié)構(gòu)具有靈活性v 多元化： 組織包容多樣化的觀點(diǎn)和方法：如職業(yè)生涯，激勵(lì)機(jī)制，用工制度等南陽理工學(xué)院國(guó)教院 生產(chǎn)與運(yùn)作管理（ BPR） ★181。 職能組織向流程組織的過渡職能型組織職能型組織 流程型組織流程型組織w部門導(dǎo)向部門導(dǎo)向w領(lǐng)導(dǎo)中心領(lǐng)導(dǎo)中心w個(gè)人化職位個(gè)人化職位w直線型結(jié)構(gòu)直線型結(jié)構(gòu)w層級(jí)制層級(jí)制w制度嚴(yán)密制度嚴(yán)密w單一文化單一文化w流程導(dǎo)向流程導(dǎo)向w客戶中心客戶中心w以團(tuán)隊(duì)為基礎(chǔ)以團(tuán)隊(duì)為基礎(chǔ)w網(wǎng)絡(luò)化結(jié)構(gòu)網(wǎng)絡(luò)化結(jié)構(gòu)w扁平化扁平化w靈活性靈活性w多元文化多元文化南陽理工學(xué)院國(guó)教院 生產(chǎn)與運(yùn)作管理（ BPR） ★181。 海爾的以市場(chǎng)鏈為手段的業(yè)務(wù)流程再造（ 1999年開始） v 以市場(chǎng)鏈為紐帶的業(yè)務(wù)流程再造模式 是指以索酬（ S）、索賠（ S）和跳閘（ T）為手段，以流程再造為核心，以訂單為紐帶，重新整合管理資源與市場(chǎng)資源，在 OEC管理平臺(tái)上形成每一個(gè)人（流程）都有自已的顧客、每一個(gè)人（流程）都與市場(chǎng)零距離、每一個(gè)人（流程）的收入都由市場(chǎng)來支付的管理運(yùn)營(yíng)模式。它的主要思想以 市場(chǎng)鏈 為切入點(diǎn)，對(duì)原來的業(yè)務(wù)流程做重新思考和徹底的重新設(shè)計(jì)，它強(qiáng)調(diào)以首尾相接的、完整連貫的整合性業(yè)務(wù)流程來取代過去的被各種職能部門割裂的、不易看見也難于管理的破碎性流程，使企業(yè)質(zhì)量、成本和周期等績(jī)效指標(biāo)取得顯著的改善。 南陽理工學(xué)院國(guó)教院 生產(chǎn)與運(yùn)作管理（ BPR） ★181。 索酬 是通過市場(chǎng)鏈為服務(wù)對(duì)象服務(wù)好，從服務(wù)對(duì)象處索取報(bào)酬，如果不能履約，則要被 索賠 ，如果既不索酬也不索賠，那么第三方就會(huì) 跳閘 ，閘出問題來。員工行為從過去只對(duì)長(zhǎng)官負(fù)責(zé)轉(zhuǎn)變成現(xiàn)在的只對(duì)市場(chǎng)負(fù)責(zé)，最大限度地激發(fā)了員工的創(chuàng)新能力，最大限度地共享了企業(yè)的公共資源。 南陽理工學(xué)院國(guó)教院 生產(chǎn)與運(yùn)作管理（ BPR） ★采購(gòu)開發(fā)財(cái)務(wù)營(yíng)銷研發(fā)A項(xiàng)目D項(xiàng)目C項(xiàng)目B項(xiàng)目職能經(jīng)理 整合外部市場(chǎng)資源商流制造物流流程再造矩陣結(jié)構(gòu)直線職能式項(xiàng)目經(jīng)理海爾文化總裁個(gè)性需求 信息滿足 個(gè)性 需求 產(chǎn)品初期容易控制，但規(guī)模一大就容易暴露弊端。以項(xiàng)目小組為主，容易攻關(guān)，但與職能矛盾太大。使每個(gè)部門、每個(gè)員工都面對(duì)市場(chǎng)，職能變成流程，顧客至上。海外部、商流部物流部、資金部 市場(chǎng)鏈?zhǔn)袌?chǎng)鏈SST南陽理工學(xué)院國(guó)教院 生產(chǎn)與運(yùn)作管理（ BPR） ★181。 對(duì) BPR的簡(jiǎn)要評(píng)述 v 作為一種新的管理思想， BPR在上世紀(jì) 90年代初大有風(fēng)靡世界之勢(shì)。但是，調(diào)查顯示，盡管 BPR有許多成功案例，仍有超過一半的項(xiàng)目失敗或達(dá)不到預(yù)定目標(biāo)70%或更多的重組使企業(yè)運(yùn)營(yíng)更為惡化。v 實(shí)施 BPR最大的三個(gè)障礙是：l （ 1）缺乏高層管理人員的支持和參與；l （ 2）不切實(shí)際的實(shí)施范圍與期望；l （ 3）組織對(duì)變革的抗拒。 南陽理工學(xué)院國(guó)教院 生產(chǎn)與運(yùn)作管理（ BPR） ★181。 對(duì) BPR的反思：v （ 1）哈默、錢皮等后來承認(rèn)革命性變化過激，忘記將 “人”的因素考慮在內(nèi)；v （ 2）理論是否成熟： BPR是一種管理改革的思想，還不是成熟理論；提倡的 “根本性 ”和 “徹底性 ” 已形成自身無法克服的缺陷；理論得不到實(shí)踐支持，失敗 70%，收獲甚微。v （ 3）方法尚不成熟：還沒有規(guī)范成熟的實(shí)施策略和方法。v （ 4）工具不成熟：大部分 BPR沒有使用任何輔助工具。 南陽理工學(xué)院國(guó)教院 生產(chǎn)與運(yùn)作管理（ BPR） ★181。 很多實(shí)施 BPR的企業(yè)是有問題的企業(yè)，企業(yè)經(jīng)營(yíng)處于危機(jī)階段， BPR成為最后的救命稻草，這種賭博心態(tài)直接導(dǎo)致了企業(yè)成為 BPR的犧牲品。 181。 實(shí)施 BPR的的理由是一切都需要變革；如果為變革而變革，錯(cuò)誤變革的企業(yè)成功概率會(huì)更小。 181。 個(gè)性化的需求要求企業(yè)的應(yīng)變能力進(jìn)一步加強(qiáng)。但不能割斷歷史，把過去所有的一切業(yè)務(wù)流程和職能管理都拋棄。南陽理工學(xué)院國(guó)教院 生產(chǎn)與運(yùn)作管理作 業(yè)181。 ：生產(chǎn)運(yùn)作流程；流程的節(jié)拍；流程的瓶頸；流程的生產(chǎn)能力；流程的平衡；生產(chǎn)周期；生產(chǎn)批量及作業(yè)交換時(shí)間； BPR.181。 ，用流程圖表示出來，并分析該流程有沒有需要改進(jìn)的地方，怎么改進(jìn)？181。 ?？觳偷杲?jīng)理分析了三明治制作流程，并將流程表示在下面的圖中。南陽理工學(xué)院國(guó)教院 生產(chǎn)與運(yùn)作管理作 業(yè)181。 流程中的每個(gè)環(huán)節(jié)都有專人負(fù)責(zé)。經(jīng)理希望計(jì)算出一天 8小時(shí)工作時(shí)間內(nèi)以下的情況：v ？v ，應(yīng)把他安排在哪個(gè)位置？因此獲得的收益又是多少？v ，加到訂單接受的環(huán)節(jié)中，能否獲得更多的收益？假設(shè)此時(shí)沒有采用 b中的做法。v ，加到包裝環(huán)節(jié)中，能否獲得更多的效益？假設(shè)此時(shí)我們沒有采用 b和 c的做法。接受訂單 面包切片夾入肉 /奶酪 夾入點(diǎn)綴和調(diào)味品 包裝1分鐘每單 3分鐘每單 4分鐘每單 2分鐘每單南陽理工學(xué)院國(guó)教院 生產(chǎn)與運(yùn)作管理演講完畢，謝謝觀看！