【正文】 接受訂單 面包切片夾入肉 /奶酪 夾入點綴和調(diào)味品 包裝1分鐘每單 3分鐘每單 4分鐘每單 2分鐘每單南陽理工學(xué)院國教院 生產(chǎn)與運作管理演講完畢，謝謝觀看！。經(jīng)理希望計算出一天 8小時工作時間內(nèi)以下的情況：v ？v ，應(yīng)把他安排在哪個位置？因此獲得的收益又是多少？v ，加到訂單接受的環(huán)節(jié)中，能否獲得更多的收益？假設(shè)此時沒有采用 b中的做法。南陽理工學(xué)院國教院 生產(chǎn)與運作管理作 業(yè)181。 。 ：生產(chǎn)運作流程；流程的節(jié)拍；流程的瓶頸；流程的生產(chǎn)能力；流程的平衡；生產(chǎn)周期；生產(chǎn)批量及作業(yè)交換時間； BPR.181。但不能割斷歷史，把過去所有的一切業(yè)務(wù)流程和職能管理都拋棄。 181。 181。 南陽理工學(xué)院國教院 生產(chǎn)與運作管理（ BPR） ★181。v （ 3）方法尚不成熟：還沒有規(guī)范成熟的實施策略和方法。 南陽理工學(xué)院國教院 生產(chǎn)與運作管理（ BPR） ★181。但是，調(diào)查顯示，盡管 BPR有許多成功案例，仍有超過一半的項目失敗或達不到預(yù)定目標(biāo)70%或更多的重組使企業(yè)運營更為惡化。海外部、商流部物流部、資金部 市場鏈?zhǔn)袌鲦淪ST南陽理工學(xué)院國教院 生產(chǎn)與運作管理（ BPR） ★181。以項目小組為主，容易攻關(guān)，但與職能矛盾太大。員工行為從過去只對長官負責(zé)轉(zhuǎn)變成現(xiàn)在的只對市場負責(zé)，最大限度地激發(fā)了員工的創(chuàng)新能力，最大限度地共享了企業(yè)的公共資源。 南陽理工學(xué)院國教院 生產(chǎn)與運作管理（ BPR） ★181。 海爾的以市場鏈為手段的業(yè)務(wù)流程再造（ 1999年開始） v 以市場鏈為紐帶的業(yè)務(wù)流程再造模式 是指以索酬（ S）、索賠（ S）和跳閘（ T）為手段，以流程再造為核心，以訂單為紐帶，重新整合管理資源與市場資源，在 OEC管理平臺上形成每一個人（流程）都有自已的顧客、每一個人（流程）都與市場零距離、每一個人（流程）的收入都由市場來支付的管理運營模式。v 基于團隊： 團隊由跨部門、多專業(yè)人員組成，在團隊中創(chuàng)造跨越部門邊界的橫向信息共享與合作機制；v 靈活性： 快速變化的環(huán)境要求組織結(jié)構(gòu)具有靈活性v 多元化： 組織包容多樣化的觀點和方法：如職業(yè)生涯，激勵機制，用工制度等南陽理工學(xué)院國教院 生產(chǎn)與運作管理（ BPR） ★181。 流程型組織特征v 以客戶為中心： 打破職能邊界，簡化信息傳遞過程，提高反應(yīng)速度與運作效率。 流程型組織v BPR理論認為，為客戶創(chuàng)造價值的不是獨立的部門或個人，而是企業(yè)流程，要根據(jù)流程的要求來配置資源、形成適應(yīng)流程需要的新型組織結(jié)構(gòu)，v 流程和組織之間的關(guān)系： 流程決定組織，而不是組織決定流程。 職能型組織存在的問題v 中心錯位： 關(guān)注中心是 “領(lǐng)導(dǎo) ”，而不是 “顧客 ”；v 對外多點接觸：無人關(guān)注橫向流程的銜接與控制，導(dǎo)致客戶不滿意；v 協(xié)調(diào)機制不健全：部門主義嚴重，互相扯皮推委，v 組織機構(gòu)官僚化：管理機構(gòu)多、層次重疊， 許多工作是為了協(xié)調(diào)內(nèi)部關(guān)系，管理成本上升 ；v 缺少靈活性：制度僵死，無法適應(yīng)環(huán)境變化；v 信息傳遞層次多，造成信息失真；v 權(quán)利過于集中： 掌握信息的不能決策 ；v 單一文化：制度導(dǎo)致的 “ 官本位 ” 現(xiàn)象，中間層利益沖突造形成內(nèi)耗，職業(yè)發(fā)展空間狹小，缺乏學(xué)習(xí)與創(chuàng)新機制。v 明確的控制體系： 金字塔型的層次結(jié)構(gòu)明確了信息傳遞的結(jié)構(gòu)和決策的權(quán)利。 職能型組織的優(yōu)點v 可預(yù)見性和可靠性： 標(biāo)準(zhǔn)運作規(guī)程產(chǎn)生的結(jié)果是可預(yù)見和可靠的，以保證產(chǎn)品和服務(wù)的高質(zhì)量；v 公正性： 強調(diào)規(guī)則和標(biāo)準(zhǔn)保證了非個性的制度，以及對相同結(jié)果的無差別性對待 ；v 專業(yè)性： 職責(zé)的專業(yè)化分工保證了專門知識的有效積累，并可為其他部門提供更好的服務(wù)和支持 。 傳統(tǒng)職能組織中的層級結(jié)構(gòu)v 存在很多不同功能部門，員工隸屬不同功能部門v 每個部門負責(zé)若干項專門任務(wù)，形成相連接的業(yè)務(wù)鏈v 管理方法是與層級組織相適應(yīng)直線職能制v 這類組織模型被廣泛接受，很少有人懷疑其合理性研究研究 / 開發(fā)開發(fā) 生產(chǎn)生產(chǎn) 銷售銷售南陽理工學(xué)院國教院 生產(chǎn)與運作管理（ BPR） ★181。 BPR的主要思想與原則v （ 1）從職能管理到面向業(yè)務(wù)流程管理的轉(zhuǎn)變v （ 2）注重整體流程最優(yōu)的系統(tǒng)思想v （ 3）組織為流程而定，而不是流程為組織而定v （ 4）充分發(fā)揮每個人在整個業(yè)務(wù)流程中的作用v （ 5）客戶與供應(yīng)商是企業(yè)整體流程的一部分v （ 6）信息資源的一次性獲取與共享使用南陽理工學(xué)院國教院 生產(chǎn)與運作管理（ BPR） ★181。如分工越來越細，流程越來越復(fù)雜，結(jié)果很多人的工作與增值流程無關(guān)，間接費用也越來越多，出了問題想查清很難；更嚴重的是，部門主義泛濫，只關(guān)心自己的工作，只關(guān)系上司是否滿意，而不關(guān)系顧客，整體意識淡薄。 BPR的出發(fā)點v BPR的出發(fā)點是對 勞動分工論 （亞當(dāng) .斯密）的反思。學(xué)術(shù)界將哈默、錢皮和達文波特三人視為BPR理論的創(chuàng)始人。BPR理論作為一種新的管理思想，帶來了企業(yè)變革的新風(fēng)，從其一出現(xiàn)，就像一股風(fēng)潮席卷了整個美國和其他工業(yè)化國家。這里的 “業(yè)務(wù)流程 ”含義很廣，它可以指一個企業(yè)的整個投入產(chǎn)出流程，也可以只某一項具體業(yè)務(wù)的運作流程。根據(jù) Hammer與 Champy的定義， “業(yè)務(wù)流程重構(gòu) 就是對企業(yè)的業(yè)務(wù)流程 (process)進行根本性 (fundamental)的再思考和徹底性 (Radical)的再設(shè)計，從而獲得可以用諸如成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度等方面的業(yè)績來衡量的戲劇性 /顯著性(dramatic) 的成就 ”。1993年達文波特 (Davenport)發(fā)表著作 : Process Innovation: Reengineering Work Through Information Technology《流程創(chuàng)新：通過信息技術(shù)的再造》，進一步闡述 BPR思想。在 1993年二人合著的《 Reengineering the Corporation》（再造企業(yè)）一書中系統(tǒng)闡述了 BPR思想。在 1990年二人合寫的《 Reengineering Work:Don’t Automate,But Obliterate》（重組：不要自動改造，而是徹底鏟除）一文中首先提出了 BPR的基本思想。業(yè)務(wù)流程重構(gòu) （ Business Process Reengineering ） 是 20世紀(jì)90年代由美國 MIT教授哈默 (Hammer)和 CSC管理顧問公司董事長錢皮 (Champy)提出來的。南陽理工學(xué)院國教院 生產(chǎn)與運作管理因果圖（魚刺圖） 問 題南陽理工學(xué)院國教院 生產(chǎn)與運作管理南陽理工學(xué)院國教院 生產(chǎn)與運作管理181。 但是，作為尋找問題根源的方法，它們實際上可以運用于企業(yè)管理問題診斷的方方面面，包括生產(chǎn)運作流程的分析。在這樣的情況下，因果圖和相關(guān)圖 (散布圖 )就是很有用的工具。 南陽理工學(xué)院國教院 生產(chǎn)與運作管理181。v不言而喻，在流程分析和改進中， “ 浪費 ” 是要去除的對象；非增值活動雖然是必要的，但是由于它本身不增值，所以應(yīng)該越少越好，此外，它是最容易產(chǎn)生錯誤、延遲等使成本大量發(fā)生的地方，因此非增值活動是流程分析中需要重點改進的對象；增值活動本身不是要去除的對象，但是它也有可能被改進，