【正文】 確立的標準。工程方法主要用于測量 ?生產(chǎn)者個人或群體的產(chǎn)出定額標準。該法又稱為時間研究和動作 ?研究，由泰羅初創(chuàng)，經(jīng)過發(fā)展完善，而形成今天的“標準時間數(shù)據(jù)系 ?統(tǒng)”（ Standard Data System，縮寫為 SDS）。 現(xiàn)代企業(yè)管理 2． 衡量實際工作成效 （ 1） 確定實際業(yè)績 實際業(yè)績的確定將直接關(guān)系到采取的控制措施 ， 因此需十分 ?重視 。 要正確評定實效 ， 就應(yīng)及時收集適用 、 可靠的信息 。 可以通過機器收集信息 ， 也可以通過人工來進 ?行 。 應(yīng)使所收信息符合下列要求：一是準確 ?性 ， 即信息如實地反映所測特性的度量情況；二是及時性 ， 包括及時記錄信息和及時加工 、 檢查 、 傳遞信息；三是適 ?用性 ，不同管理部門對信息的要求不同 ， 收集好信息后 ，應(yīng)將其傳 ?遞到對某項工作負責(zé)且有權(quán)采取糾偏措施的主管手中 。 現(xiàn)代企業(yè)管理 （ 2） 進行差異分析 進行差異分析就是將收集來的信息與所定標準進行對比，找 ?出偏差，據(jù)此對工作的優(yōu)劣進行評價?？刂茦藴室杂媱潪橐罁?jù)，控 ?制措施的采取則要著力于實際業(yè)績與控制標準之間的差異。在正 ?常情況下，實際業(yè)績與控制標準之間存在一定差距是在所難免的。但 ?當存在差異且影響較大時，則應(yīng)及時深入研究，找出要害所在 ?和原因，追究責(zé)任，不能輕易放過。在做差異分析時也應(yīng)抓住重點 ?和關(guān)鍵，并保持冷靜客觀的態(tài)度 。 3．采取糾偏措施 現(xiàn)代企業(yè)管理 經(jīng)過衡量實際工作成效 ， 找出偏差 ， 并分析其成因 ，接下來就應(yīng)制定并實施糾偏措施 。 這項工作具體包括三個方面內(nèi)容： （ 1） 明確偏差的性質(zhì) 偏差可分為正偏差和負偏差 。 正偏差是指實際業(yè)績超過了計劃要求的偏差 。 負偏差是指實際業(yè)績未達到計劃要求的偏差 。 （ 2） 分析偏差產(chǎn)生的原因 1） 計劃內(nèi)容不切合實際； 2） 計劃切合實際 ， 但在實施中出現(xiàn)了新情況； 3） 計劃切合實際 ， 實施中也未出現(xiàn)新情況 ， 但組織指揮不力 。 現(xiàn)代企業(yè)管理 （ 3） 制定并實施糾偏措施 具體措施包括修改計劃目標 、 修改控制標準 、 修改工作方法 、 調(diào)整人員或其他技術(shù)措施 。 最優(yōu)糾偏方案滿足： 1） 經(jīng)濟性：即糾偏方案的費用小于偏差所帶來的損失； 2） 可行性：經(jīng)過分析對比選擇的糾偏方案可操作性強 。 六、控制與規(guī)章制度 現(xiàn)代企業(yè)管理 1． 控制與組織結(jié)構(gòu) 正式組織的結(jié)構(gòu)實際上代表了該組織的一種制度 ， 而組織的控制工作可以借助于正式的組織結(jié)構(gòu)來進行 ， 具體內(nèi)容包括： （ l） 權(quán)力結(jié)構(gòu) 。 正式組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計 ， 包括職位的確立及每個 ?職位所擁有的權(quán)限和責(zé)任的界定 ， 以及該職位和上下左右之間的 ?關(guān)系 ， 由此最終確立了組織內(nèi)部的權(quán)力結(jié)構(gòu) 。 （ 2） 信息溝通渠道 。 正式組織的結(jié)構(gòu)關(guān)系就是信息溝通渠道 。 （ 3） 控制跨度 。 組織內(nèi)主管人員所直接控制的下屬數(shù)目 。 現(xiàn)代企業(yè)管理 2． 控制與政策 、 規(guī)則 政策：組織用來指導(dǎo)和溝通思想與行動方針 ?的明文規(guī)定 。 規(guī)則：在具體場合和具體情況下 ， 允許或不允許采取某種行動的規(guī)定 。 在行為過程中必須遵從規(guī)則 。 政策和規(guī)則的主要區(qū)別在于：政策在應(yīng)用中有靈活的余地 ， 而規(guī)則卻沒有 。 另外 ， 政策一般情況下都由組織的高層制定 ， 且可以用來對許多規(guī)則作指導(dǎo) ， 該指導(dǎo)可以針對各個管理層次和各個部門 ， 而規(guī)則反映了正式職權(quán) ， 它無感情色彩 ， 可以控制個人 、 部門的工作范圍和活動程度等 。 綜上所述，政策和規(guī)則都可以作為控制手段來限定下級要采取的行動，但其作用又有區(qū)別，在具體控制時，應(yīng)靈活運用。 七、控制與企業(yè)文化 現(xiàn)代企業(yè)管理 文化因素對企業(yè)管理具有潛在的 、 往往是無形而又深遠的影響 。 企業(yè)文化： 指一個企業(yè)或企業(yè)界所形成的獨特的價值觀念和行為準則。它與一定的社會文化相聯(lián)系，屬于社會文化中的亞文化范疇。企業(yè)文化與企業(yè)的盛衰、成敗關(guān)系極大，是搞好管理工作的無形動力。 文化： 指一個民族在長期歷史發(fā)展中世代相傳而形成的相當穩(wěn)定的精神文明系統(tǒng) ， 由生活方式 、 行為方式和思維方式所構(gòu)成 ，表現(xiàn)為傳統(tǒng)習(xí)慣 、倫理道德和價值觀等等 。 現(xiàn)代企業(yè)管理 人是企業(yè)中最重要的資源 ， 管理人的方法會通過文化的微妙暗示而發(fā)生改變 。 比如管理控制 ， 在不同的企業(yè)文化背景下會表現(xiàn)出不同的控制方式和風(fēng)格 。 威廉 大內(nèi)的 Z理論中就描述了美國和日本由于文化差異而產(chǎn)生的控制方式差異 。 美國企業(yè)明確的正式控制； 日本企業(yè)含蓄的非正式控制 。 除此而外，企業(yè)文化還會影響企業(yè)的控制效果。一般而言，強有力的、健康的企業(yè)文化，會增強企業(yè)的凝聚力，引導(dǎo)員工自覺地遵守企業(yè)的各項規(guī)章制度，更多地體現(xiàn)自主管理和自我約束，使企業(yè)取得良好的控制效果。 八、管理方法 —目標管理 現(xiàn)代企業(yè)管理 一、目標管理的提出 提出者： 1954年美國管理學(xué)家德魯克 （ Drucker) 提出“目標管理法 (MBO )和自我控制”。 背景： 傳統(tǒng)目標設(shè)定方法是自上而下層層分解。 高層管理者確定組織總目標，專職人員輔助目標的分解落實，缺乏執(zhí)行者的參與，影響員工主動性和積極性。 執(zhí)行者目標由他人確定，上層目標的抽象和模糊化，可能使下層目標扭曲和缺乏一致性。 現(xiàn)代企業(yè)管理 二、目標管理基本思想 企業(yè)一定時期內(nèi)的期望目標由全體員工采取 “ 自上而下 ” 、 “ 自下而上 ” 相結(jié)合以及部門配合的方式來協(xié)商確定 ， 貫穿到組織的各單位 、 各個人 ， 形成以企業(yè)總目標為中心的 、 上下左右緊密銜接和協(xié)調(diào)一致的目標體系；在目標執(zhí)行中實行充分授權(quán) ， 執(zhí)行者能夠自我管理；實行基于工作成果評價的管理控制 。 實現(xiàn)員工行為引導(dǎo) 、 激勵和控制的有機統(tǒng)一 。 實質(zhì) ：員工參與制定目標 ， 實行自我管理和自我控制 。 現(xiàn)代企業(yè)管理 三、目標管理過程和實施步驟 過程 目標制定、展開 目標執(zhí)行 成果評價 實施步驟 （ 1）目標體系的確定 ①總目標的指定 ②總目標的展開 ③目標體系確定 現(xiàn)代企業(yè)管理 （ 2）目標的實施 ①向下級人員授權(quán) ②加強領(lǐng)導(dǎo)和管理 ③嚴格按照“目標實施計劃”工作 （ 3）成果評價 ①目標實施者自評 ②上級對評定工作的指導(dǎo) ③考核評定小組的綜合評議 ④獎勵與總結(jié) 核心： 目標實施結(jié)果與實施者利益掛鉤， 促進效率優(yōu)先、兼顧公平的原則實現(xiàn)。 現(xiàn)代企業(yè)管理 四、目標管理實施中優(yōu)缺點分析 優(yōu)點：（ 1）起效快 （ 2）體現(xiàn)出良好的整體性 （ 3）調(diào)動員工主動性積極性，提高士氣 （ 4）有助于改善組織結(jié)構(gòu)和職責(zé)分工 不足： （ 1） 目標難以制定 （ 2） 目標管理的哲學(xué)假設(shè)不一定性存在 （ 3） 目標商定很費時間 。 （ 4） 要求企業(yè)有相應(yīng)組織文化支持 （ 5） 企業(yè)應(yīng)面臨相對穩(wěn)定環(huán)境 否則 ， 漫長目標商定過程將降低企業(yè)對變化環(huán)境的反應(yīng)速度 。