【正文】 （ 2） 控制工作與管理的其他職能密不可分 控制和其他 ?管理職能一起 ， 形成了管理過程的相對封閉系統(tǒng) 。 控制的最后落實應是糾偏措施的實際貫徹 ， 并發(fā)揮出應有的 ?效果 。 為了使控制與實際相吻 ?合 ， 應考慮多種方案及可以允許變動的幅度 ， 從而使控制具有一定 ???的靈活性 ， 提高控制效果 。 現(xiàn)代企業(yè)管理 3． 控制要有全局觀念并注重效益 在組織結(jié)構中 ， 各個部門及其成員都在為實現(xiàn)其個別的或局 ?部的目標而活動著 。 三、控制與計劃的關系 現(xiàn)代企業(yè)管理 計劃和控制是一個問題的兩個方面 。 可見 ， 從根本上來說 ， ?計劃也是一種控制 。 在信息反饋過程中 ， 既有實時信息 ， 也有 “ 時滯信息 ” 。 應用前饋控制 ， 可以避免反饋控制因 “ 時滯 ” 所帶來的損失 。 主管人員通過深入現(xiàn)場 ，親自監(jiān)督指導 、 檢 ?查和控制下屬人員的活動 。 它是管理控制的最主要方式 。 這些主要的性質(zhì)可以用來改善管理控制工作 ， 即可以利用反饋控制具有穩(wěn)定系統(tǒng)的作用 ， 當系統(tǒng)不穩(wěn)定時 ， 就加強反饋控制 。 反饋控制是以系統(tǒng)輸出的變化信息作為饋入信息，其目的 ?是防止已經(jīng)發(fā)生的偏差繼續(xù)發(fā)展或這種偏差再度發(fā)生。 五、控制過程 現(xiàn)代企業(yè)管理 控制過程是一個循環(huán)的系統(tǒng) 。 定量標準便于度量和比較 ， 但定性標準也不可缺少 。 最常用的是統(tǒng)計平均值 、 極大值和極小值等 。工程方法主要用于測量 ?生產(chǎn)者個人或群體的產(chǎn)出定額標準。 可以通過機器收集信息 ， 也可以通過人工來進 ?行 。在正 ?常情況下，實際業(yè)績與控制標準之間存在一定差距是在所難免的。 這項工作具體包括三個方面內(nèi)容： （ 1） 明確偏差的性質(zhì) 偏差可分為正偏差和負偏差 。 現(xiàn)代企業(yè)管理 （ 3） 制定并實施糾偏措施 具體措施包括修改計劃目標 、 修改控制標準 、 修改工作方法 、 調(diào)整人員或其他技術措施 。 （ 2） 信息溝通渠道 。 現(xiàn)代企業(yè)管理 2． 控制與政策 、 規(guī)則 政策：組織用來指導和溝通思想與行動方針 ?的明文規(guī)定 。 另外 ， 政策一般情況下都由組織的高層制定 ， 且可以用來對許多規(guī)則作指導 ， 該指導可以針對各個管理層次和各個部門 ， 而規(guī)則反映了正式職權 ， 它無感情色彩 ， 可以控制個人 、 部門的工作范圍和活動程度等 。它與一定的社會文化相聯(lián)系，屬于社會文化中的亞文化范疇。 比如管理控制 ， 在不同的企業(yè)文化背景下會表現(xiàn)出不同的控制方式和風格 。 除此而外，企業(yè)文化還會影響企業(yè)的控制效果。 高層管理者確定組織總目標，專職人員輔助目標的分解落實，缺乏執(zhí)行者的參與，影響員工主動性和積極性。 實質(zhì) ：員工參與制定目標 ， 實行自我管理和自我控制 。 。 現(xiàn)代企業(yè)管理 四、目標管理實施中優(yōu)缺點分析 優(yōu)點：（ 1）起效快 （ 2）體現(xiàn)出良好的整體性 （ 3）調(diào)動員工主動性積極性，提高士氣 （ 4）有助于改善組織結(jié)構和職責分工 不足： （ 1） 目標難以制定 （ 2） 目標管理的哲學假設不一定性存在 （ 3） 目標商定很費時間 。 現(xiàn)代企業(yè)管理 二、目標管理基本思想 企業(yè)一定時期內(nèi)的期望目標由全體員工采取 “ 自上而下 ” 、 “ 自下而上 ” 相結(jié)合以及部門配合的方式來協(xié)商確定 ， 貫穿到組織的各單位 、 各個人 ， 形成以企業(yè)總目標為中心的 、 上下左右緊密銜接和協(xié)調(diào)一致的目標體系；在目標執(zhí)行中實行充分授權 ， 執(zhí)行者能夠自我管理；實行基于工作成果評價的管理控制 。 八、管理方法 —目標管理 現(xiàn)代企業(yè)管理 一、目標管理的提出 提出者： 1954年美國管理學家德魯克 （ Drucker) 提出“目標管理法 (MBO )和自我控制”。大內(nèi)的 Z理論中就描述了美國和日本由于文化差異而產(chǎn)生的控制方式差異 。 文化： 指一個民族在長期歷史發(fā)展中世代相傳而形成的相當穩(wěn)定的精神文明系統(tǒng) ， 由生活方式 、 行為方式和思維方式所構成 ，表現(xiàn)為傳統(tǒng)習慣 、倫理道德和價值觀等等 。 七、控制與企業(yè)文化 現(xiàn)代企業(yè)管理 文化因素對企業(yè)管理具有潛在的 、 往往是無形而又深遠的影響 。 在行為過程中必須遵從規(guī)則 。 （ 3） 控制跨度 。 六、控制與規(guī)章制度 現(xiàn)代企業(yè)管理 1． 控制與組織結(jié)構 正式組織的結(jié)構實際上代表了該組織的一種制度 ， 而組織的控制工作可以借助于正式的組織結(jié)構來進行 ， 具體內(nèi)容包括： （ l） 權力結(jié)構 。 負偏差是指實際業(yè)績未達到計劃要求的偏差 。在做差異分析時也應抓住重點 ?和關鍵，并保持冷靜客觀的態(tài)度 。 現(xiàn)代企業(yè)管理 （ 2） 進行差異分析 進行差異分析就是將收集來的信息與所定標準進行對比，找 ?出偏差，據(jù)此對工作的優(yōu)劣進行評價。 現(xiàn)代企業(yè)管理 2． 衡量實際工作成效 （ 1） 確定實際業(yè)績 實際業(yè)績的確定將直接關系到采取的控制措施 ， 因此需十分 ?重視 。 （ 3） 工程方法 ，相應的標準稱為工程標準。 現(xiàn)代企業(yè)管理 常用的確定控制標準的方法有三種： （ 1） 統(tǒng)計方法 ， 相應的標準稱為統(tǒng)計標準 。 1． 確定控制標準 2． 衡量實際工作成效 3． 采取糾偏措施 現(xiàn)代企業(yè)管理 1． 確定控制標準 定量標準主要有明確數(shù)量的實物標準 （ 如產(chǎn)品數(shù)量 、 廢品數(shù)量 ） 、 反映組織經(jīng)營狀況的價值標準 （ 如產(chǎn)品成本 、銷售收入 、 利潤 ） 和時間標準 （ 如工時定額 、 工程周期 ）等 。前饋控制克服了反 ?饋控制因時滯帶來的損失。 現(xiàn)代企業(yè)管理 前饋控制、現(xiàn)場控制、反饋控制三種控制方式在管理過程中發(fā)揮著 ?不同的作用，各自也都有著優(yōu)、缺點，單獨使用任何一種方式，都不 ?可能取得令人滿意的效果。局部反饋對于改善管理控制系統(tǒng)的功能起著重要作用 。 3．反饋控制 現(xiàn)代企業(yè)管理 反饋控制 ， 也稱為事后控制 、 成果控制等 ， 控制的重點是工作的執(zhí)行結(jié)果 。 2．現(xiàn)場控制 現(xiàn)代企業(yè)管理 現(xiàn)場控制 ， 也稱為過程控制 、 實時控制 、 即時控制等 ，控制的重 ?點是正在進行的計劃執(zhí)行過程 。 根據(jù)糾正偏差措施的作用環(huán)節(jié)不同 ， 可將控制分為前饋控制 、 現(xiàn)場控制和反饋控制三類 ， 如圖 76所示 。 計劃是在經(jīng)驗 、 規(guī)律 、 預測的基礎上對未來活動所做出的 ?安排 。 計劃又離不開控制 ， 只有有效地實行控制 ， 計劃的實現(xiàn) ?才有切實保證 ， 目標才能變成現(xiàn)實 。 注重效益 ：首先必須認識控制是一項需要投入大量人力 、 物力 、 財力的工 ?作 ， 耗費之巨大正是許多應予控制的問題沒有得以控制的重要原 ?因 ， 因此要考慮控制的經(jīng)濟性 。 例外情況的出現(xiàn) ， 由于缺乏準備而措手不及 ，造成的影響更大 ， 因此要求我們集中精力迅速而有針對性地加以處理 。 現(xiàn)代企業(yè)管理 2． 控制要具有彈性并注重例外情況 控制工作即使在面臨著計劃發(fā)生了變動 ， 出現(xiàn)了未預見到的 ?情況或計劃全盤錯誤的情況下 ， 也應能發(fā)揮它的作用 。 然后 ，通過組織工作與領導工作等職能去實現(xiàn)這 ?些計劃 。 2． 控制要解決的問題 （ 1） “ 急性問題 ” ：經(jīng)常產(chǎn)生的可迅 ?速地 、 直接地影響組織日常經(jīng)營活動的； （ 2） “