【正文】 ）、最優(yōu)采購次數(shù)的確定 采購次數(shù)的確定和采購數(shù)量的確定基本相同，但在集中采購方式下考慮的更多一些。 確定采購次數(shù)時還要考慮： 1）、每次訂貨成本 2）、數(shù)量折扣 3）、采購費用等 （四）、物價波動環(huán)境下的采購管控 物價波動環(huán)境下的采購可以建立供應商管理模式做適時采購。 日采和專項采購的采購系統(tǒng)。 采購標準價格和日常使用價格分開管理。 五、資金運動控制整個運營 （一）、年度資金需求計劃的確定 （二）、月度資金需求計劃的確定與落實 （三）、利用運營資金解決資本性需求的方式 （四）、內部銀行的集團化資金管理 （一）、年度資金需求計劃的確定 貨幣資金管理體系 （一）、年度資金需求計劃的確定 年度資金需求計劃確定的要求 1）、資金計劃的編制要真實、可靠、完整，量入為出，綜合平衡 2）、各單位編制自身的資金計劃要考慮自身的年度發(fā)展規(guī)劃，吸取往年的資金使用經(jīng)驗 3）、財務部匯總各單位計劃時要統(tǒng)籌兼顧，以企業(yè)總體計劃為著眼點 4）、召開年度資金平衡會議，平衡各單位的資金計劃，使各單位達成一致認識 5）、正式的年度資金計劃指導企業(yè)一年的工作，因此既要具備嚴格的約束性，也要具備一定的彈性 6）、財務部在確定年度資金計劃后，就要根據(jù)資金的實際情況，準備融資、調撥等資金運作事宜 （一）、年度資金需求計劃的確定 用公式法確定年度資金總需求 確定年度總銷售，倒擠計算年度資金總需求量。 （二）、月度資金需求計劃的確定與落實 根據(jù)年度資金需求計劃和企業(yè)日常經(jīng)營業(yè)務的特點，確定和落實月度資金需求計劃。 月度資金需求包括： 生產(chǎn)資金需求 日常費用資金需求 管理資金需求 建設或投資資金需求 信貸周轉資金需求等 （三）、利用運營資金解決資本性需求的方式 運營 資金 信貸 資金 運營 資金 資本 資金 基本模式 信貸 資金 （四）、內部銀行的集團化資金管理 內部銀行 內部銀行引進商業(yè)銀行的信貸、結算、監(jiān)督、調控、信息反饋職能，發(fā)揮計劃、組織、協(xié)調作用，并成為企業(yè)和下屬單位的經(jīng)濟往來結算中心、信貸管理中心、貨幣資金的信息反饋中心。 （四）、內部銀行的集團化資金管理 結算職能 內部銀行對下屬各核算及其之間的經(jīng)濟往來，諸如：原材料、燃料、動力供應、產(chǎn)成品與半成品的轉移、勞務提供、器材設備的供應、商品采購、庫存、銷售、服務及營業(yè)費用發(fā)生，以及各種費用支出、解繳，資金調撥，都運用企業(yè)內部結算價格和相應的內部支付手段，及時準確地進行內部核算。 （四）、內部銀行的集團化資金管理 融資信貸職能 以資金有償占用的原則，引入信貸機制，運用利息杠桿調節(jié)作用，促進企業(yè)內部資金使用效率、效益。 集中和吸納企業(yè)下屬各單位的貨幣資金，利用信貸杠桿進行內部資金融通，并盡量減少對外借款。 （四）、內部銀行的集團化資金管理 監(jiān)督控制職能 監(jiān)控職能主要通過企業(yè)核實的各項資金定額、財務收支計劃、經(jīng)濟責任制指標體系、結算制度、結算程序、內部結算價格體系、內部合同、經(jīng)濟糾紛仲裁制度等實現(xiàn)。 信息反饋職能 通過內部銀行核算資料，準確反映企業(yè)和下屬各單位的收入、支出、節(jié)余情況和經(jīng)營業(yè)績，加強信息反饋，及時為企業(yè)領導決策和調整信貸計劃提供依據(jù)。 （四）、內部銀行的集團化資金管理 內部銀行管理資金的優(yōu)勢 1）、對原來內部各單位相互經(jīng)濟往來，縮短了結算時間，尤其原各單位在社會上的銀行多頭開戶，結算時間長的局面大為改善，活化了資金，減少了在途資金占用。通過強化內部結算紀律，解決內部資金相互拖欠問題。原來企業(yè)內部單位之間實物形態(tài)轉移，體現(xiàn)為企業(yè)內部一切經(jīng)濟活動。通過內部結算變成模擬外部市場核算的商品交換、結算關系，樹立直觀的價值觀、成本觀、商品觀。 （四）、內部銀行的集團化資金管理 3）、通過監(jiān)督、控制，使許多不合理開支、資金外流問題、違法亂紀現(xiàn)象得到遏制和改善。通過事前預測、事中監(jiān)督、事后核算進行全過程管理，彌補傳統(tǒng)財務會計事后算帳的不足。 4）、對各下屬單位收支、結存情況反饋及時。公司通過建立資金收、支、存制度，每天對各單位資金收、支、存情況統(tǒng)計上報，及時掌握各單位資金動態(tài)、銷售經(jīng)營情況。 （四）、內部銀行的集團化資金管理 2）、改變了原來內部各單位分頭向銀行貸款、內部不能相互融通的情況，改進了資金多余與緊缺、苦樂不均的局面，減少了對外貸款，節(jié)省了對外銀行貸款利息。 發(fā)揮橫向拆借和縱向調劑職能，把有限資金真正用在刀刃上，促進各下屬單位精打細算、少貸、早還，提高企業(yè)支付能力。 六、財務績效考核企業(yè)運營 （一）、企業(yè)必設的三級考核體系 （二）、不同級別的考核內容和 KPI （三）、財務績效與企業(yè)運營的協(xié)同 （一）、企業(yè)必設的三級考核體系 考核 =激勵 =獎勵 +懲罰 合理的獎懲，效果一般都很好，能夠有效調動員工的工作積極性。但它只是一種手段，不是目的。獎懲的形式應當多樣化，應當與時俱進、不斷修改或補充，應當因人制宜、不能搞“一刀切”。有的員工家庭有錢，你對他物質上的獎罰，效果未必能佳；但如果員工的家庭很窮，你對他罰款等于要他的“命”，效果也未必能佳。所以，獎懲在執(zhí)行中應當結合實際情況及時進行修改和補充，以提高約束力和威力。 （一）、企業(yè)必設的三級考核體系 三級考核中心 1）投資中心 投資中心是企業(yè)最高層次的責任單位，它是需要對其投資效果負責的責任中心；投資中心責任主體是對資產(chǎn)具有經(jīng)營決策權和投資決策權的獨立經(jīng)營單位。管理責任人具有決策權，其決策能夠影響決定本單位投資及其效益的主要因素。投資中心既要對成本、收入、利潤負責，而且必須對其投資報酬率或資產(chǎn)利潤率負責。 （一）、企業(yè)必設的三級考核體系 2）利潤中心 利潤中心是指具有獨立的法人資格的企業(yè)，包括全資或控股法人企業(yè)。或者雖然不具有獨立法人資格，但是具有獨立經(jīng)營業(yè)務，有明確的財務收支，能實現(xiàn)一定經(jīng)營利潤的獨立核算責任單位；利潤中心的管理責任人對本單位的整體供產(chǎn)銷經(jīng)營活動負責，并具有經(jīng)營自主權；管理責任人具有決策權，其決策能夠影響決定本單位利潤的主要因素；管理責任人以經(jīng)營利潤為決策準則。 （一）、企業(yè)必設的三級考核體系 3）成本費用中心 成本費用中心是指沒有明確的經(jīng)營業(yè)務與收入，只對其費用具有控制權的職能管理部門。成本費用中心的管理責任人對本單位可控的生產(chǎn)成本、商品成本及其他有關成本及本單位可控的期間費用負責；管理責任人具有決策權，其決策能夠影響決定本單位可控的商品成本、產(chǎn)品生產(chǎn)成本及期間費用的主要因素；管理責任人以生產(chǎn)運營成本、管理費用、銷售費用和財務費用為決策準則。 （一）、企業(yè)必設的三級考核體系 三級考核體系 1）、公司進行考評，確定獎金基數(shù)、領導班子獎金及各系統(tǒng)考評情況； 2）、各子系統(tǒng)（如經(jīng)營子系統(tǒng)）進行考評，確定各部門主管獎金以及各部門獎金總額； 3）、部門、班組進行考評，確定每人的獎金額。 （一）、企業(yè)必設的三級考核體系 注：考核結果處理 企業(yè)考核與獎勵、績效工資掛鉤，對按期完成預算的，給予相應的獎勵；對未完成預算的，要根據(jù)考核結果扣減獎金，對預算完成情況差的，還要扣減績效工資。 （二）、不同級別的考核內容和 KPI KPI的分類 不同級別的 KPI包括三種類型： 1）、 MO：日常機械指標 2）、 RO： 改進指標 3）、 CO： 挑戰(zhàn)指標 （二）、不同級別的考核內容和 KPI 考核周期 企業(yè)考核周期包括月度考核、季度考核和年度考核。 月度和季度考核重在日常業(yè)務計劃或預算的完成，年度考核重在全年戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。對應的KPI可以按考核的對象相應設置。 （二）、不同級別的考核內容和 KPI 財務部門或人員考核指標 管理者領導素質考核指標 管理者綜合素質考核指標 （三）、財務績效與企業(yè)運營的協(xié)同 企業(yè)運營與財務績效協(xié)同的最有效工具是預算。企業(yè)的經(jīng)營預算包括銷售預算、生產(chǎn)預算、采購預算、費用預算、財務預算和專項預算組成。 預算管理采用按年度編制，分月執(zhí)行方式。 預算與執(zhí)行結果偏差越小表示企業(yè)經(jīng)營管理水平越高。 演講完畢，謝謝觀看！