【正文】 排 序 對 比需 要 的 內(nèi) 容 管 理 者 認 為 工 人 認 為高 薪 1 5工 作 穩(wěn) 定 性 2 4升 遷 及企 業(yè) 的 成 長 3 7好 的 工 作 環(huán) 境 4 9有 趣 的 工 作 5 6管 理 當 局 對 工 作 的 關(guān) 心 6 8技 巧 的 訓(xùn) 練 7 10工 作 所 受 的 贊 賞 8 1對 個 人 問 題 的 同 情 與 了 解9 3對 事 情 的 投 入 感 10 23企業(yè)集團內(nèi)部控制n n 異同n n n A從介于市場與科層組織的中間組織看企業(yè)集團的基本特征。n B企業(yè)集團的具體特征n C企業(yè)集團的類型n D與企業(yè)集團相關(guān)的其他中間組織A從介于市場與科層組織的中間組織看企業(yè)集團的基本特征n 利用純市場方式協(xié)調(diào)企業(yè)間關(guān)系的利與弊n 利用純組織方式協(xié)調(diào)企業(yè)間關(guān)系的利與弊n 企業(yè)與市場的相互參透 企業(yè)集團n 利用純市場方式協(xié)調(diào)企業(yè)間關(guān)系的利與弊利 :分享外部獨立企業(yè)的規(guī)模經(jīng)濟和范圍經(jīng)濟利用外部獨立企業(yè)的核心生產(chǎn)能力保留市場固有的靈活性和高強度激勵弊 :交易費用n 利用純組織方式協(xié)調(diào)企業(yè)間關(guān)系的利與弊n 利 :節(jié)約市場的交易費用 ,實現(xiàn)快速協(xié)調(diào)將企業(yè)的外部性內(nèi)部化n 弊 :喪失市場交易所固有的高強度激勵和靈活性n 今井賢一：n 1代表決策準則，即交易的參與者按什么目標來作出決定；n 2代表關(guān)系準則，既參與交易的方式和相互之間的關(guān)系。市場與組織的參透與中間組織的形成：M2 M2+O2 O2M1 純市場 有組織準則參與的市場M1+O1 有組織準則參與的市場中 間組織 有市場準則參與的組織O1 有市場準則參與的組織純組織制度安排形式市場 中間組織 組織配置資源的方式價格機制 價格機制和科層組織混合調(diào)節(jié)科層組織調(diào)節(jié) 調(diào)節(jié)參考點 價格 契約和隱含契約 權(quán)威調(diào)節(jié)力量來源 供求 談判、博弈 計劃組要的相對成本交易成本 交易成本和組織成本內(nèi)部組織成本交易成本比較 大 適中 小組織成本比較 小 適中 大穩(wěn)定性比較 小 較強 強業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)性 無 較強 強合作性 差 較強 強競爭性 強 較強 弱B企業(yè)集團的具體特征：n 多法人n 多種聯(lián)系紐帶n 多樣化經(jīng)營n 多功能n 多國化C企業(yè)集團的類型：n 財團型企業(yè)集團n 母子公司型企業(yè)集團母公司 —子公司 —工廠集團本部 —事業(yè)部 —工廠采用 “母公司 —子公司 —工廠 ”方式的集團公司組織體制采用 “集團本部 —事業(yè)部 —工廠 ”方式的集團公司組織體D與企業(yè)集團相關(guān)的其他中間組織n 漸變一體化n 戰(zhàn)略聯(lián)盟n 機會性聯(lián)盟n 分包網(wǎng)絡(luò)n 隱含契約的伙伴關(guān)系n 企業(yè)集群司治理的異同n 同 :企業(yè)集團內(nèi)部的企業(yè) ,特別是公司制企業(yè)也面臨著與一般公司一樣的代理問題 .n 異 :在股權(quán)結(jié)構(gòu) ,股東大會 ,董事會和監(jiān)事會的構(gòu)成 ,經(jīng)營者的激勵方式 ,以及市場治理的強度等方面企業(yè)集團也可能與一般公司存在較大差別 ,從而使同一治理機制在一般公司和企業(yè)集團的作用力度和方式上出現(xiàn)差異 .一般的公司治理著重解決代理問題 ,企業(yè)集團除此之外還要解決成員企業(yè)之間的交易費用 .和協(xié)調(diào)n A股權(quán)控制n B人事控制n C財務(wù)控制 (財務(wù)部長下管一級 ,財務(wù)總監(jiān)制度 ,成立集團財務(wù)公司 )n D審計控制財務(wù)總監(jiān)的主要職責 :n 審核企業(yè)重要財務(wù)報表和報告 ,并和經(jīng)理共同確認其準確性后上報董事會 .n 經(jīng)董事會授權(quán) ,在董事會規(guī)定的額度范圍內(nèi)與經(jīng)理聯(lián)簽批準資金的支出事項 .n 參與擬定企業(yè)的年度財務(wù)預(yù)算方案 ,決算方案 .n 參與擬定企業(yè)的年度利潤分配方案 ,彌補虧損方案n 參與擬訂企業(yè)發(fā)行企業(yè)債券的方案n 審核企業(yè)投資項目的財務(wù)可行性n 企業(yè)集團財務(wù)公司在經(jīng)營范圍和經(jīng)營方式上的特點：封閉經(jīng)營穩(wěn)健經(jīng)營服務(wù)與效益相結(jié)合，服務(wù)優(yōu)先中石化財務(wù)公司結(jié)算中心模式及運行機制n 　中國石化集團在其財務(wù)公司建立結(jié)算中心有5年多的歷史，通過開展結(jié)算中心業(yè)務(wù)，企業(yè)的應(yīng)收賬款大幅下降， 1997年末為 ， 1998年末為 ， 1999年末降為；內(nèi)部結(jié)算天數(shù)縮短為 4—12天，較以往通過銀行結(jié)算快 10天左右； 2023年全年結(jié)算油品 ，資金總流量 9362億元，節(jié)約利息上百億元。同時，內(nèi)部結(jié)算推動了省市公司資金集中管理體制的建立，促進了集團內(nèi)部經(jīng)營體制的改善，他們逐步摸索出一整套內(nèi)部結(jié)算模式，為集團重組上市后深化結(jié)算工作、加強資金集中控制打下了基礎(chǔ)。 n 限定結(jié)算范圍及對象 　　 1） 結(jié)算范圍： 內(nèi)部結(jié)算對象只限于集團公司所屬成員單位，包括集團公司的全資企業(yè)、控股企業(yè)和參股企業(yè) (包括上市公司和非上市公司 )，各類企業(yè)主體的下屬單位只能通過主體企業(yè)辦理結(jié)算業(yè)務(wù)。 　　 2） 確定結(jié)算品種： 內(nèi)部結(jié)算的結(jié)算品種主要限于集團公司內(nèi)部的主營產(chǎn)品和業(yè)務(wù)，如：原油購銷、成品油購銷、原料互供、關(guān)聯(lián)交易等等。 n 資金結(jié)算和集中控制體現(xiàn)為四個統(tǒng)一、三項協(xié)議、二級財務(wù)控制 　　 1） 四個統(tǒng)一： 該模式達到了票據(jù)流、資金流和信息流的有序統(tǒng)一，使集團總部對各分子公司資金流轉(zhuǎn)現(xiàn)狀的掌握和統(tǒng)一配置成為現(xiàn)實。 　　 (1)統(tǒng)一結(jié)算軟件?！　?(2)統(tǒng)一憑證格式?！　?3)統(tǒng)一票據(jù)傳遞。 (4)統(tǒng)一結(jié)算報表。 n 2） 三項協(xié)議： 該模式使各參與主體能在一個嚴格的結(jié)算紀律、層級界定明確、激勵與約束對稱的游行規(guī)則中運行。 (1)轉(zhuǎn)賬結(jié)算協(xié)議?！　?(2)周轉(zhuǎn)貸款協(xié)議書?！　?(3)票據(jù)貼現(xiàn)、轉(zhuǎn)貼現(xiàn)協(xié)議書。n3） 二級財務(wù)控制　　 n 第一層，將整個集團財務(wù)公司劃分為七塊，即中國石化財務(wù)有限責任公司和六個財務(wù)分支機構(gòu) (業(yè)務(wù)點或辦事處 )，每個辦事處由財務(wù)總部制定所有崗位的責任制度，做到各施其職各負其責。各分支機構(gòu)負責制定自身的經(jīng)營計劃并上報總部，管理所屬轄區(qū)內(nèi)各分子公司的資金轉(zhuǎn)賬結(jié)算 (包括票據(jù)的流動、資金的流動和信息的傳遞 )、票據(jù)貼現(xiàn)和轉(zhuǎn)貼現(xiàn)的協(xié)議簽訂、審核、周轉(zhuǎn)貸款協(xié)議的簽訂和辦理存貸款、對各分 (子 )公司頭寸進行控制與集中、內(nèi)部稽核以及會計核算等業(yè)務(wù)。 　　n 第二層，作為石化財務(wù)有限責任總公司又是整個集團財務(wù)控制的最高層級，負責整個分支機構(gòu)經(jīng)營計劃和資金占用額度的審核與批準；內(nèi)部轉(zhuǎn)賬結(jié)算、貸款協(xié)議、貼現(xiàn)協(xié)議、統(tǒng)一票據(jù)等規(guī)則的制定與審批；對各財務(wù)分支機構(gòu)再貼現(xiàn)和轉(zhuǎn)貼現(xiàn)的統(tǒng)一安排；負責整個集團各分支機構(gòu)資金統(tǒng)一調(diào)配、統(tǒng)一管理頭寸，并每日將各分支機構(gòu)的超定額資金通過銀行集中到財務(wù)公司總部的銀行加以控制和監(jiān)督；統(tǒng)一由總部稽核處負責對公司本部及各分支機構(gòu)進行現(xiàn)場和非現(xiàn)場稽核和專項稽核，其職能可以概括為負責整個集團統(tǒng)一信貸、統(tǒng)一規(guī)則、統(tǒng)一資金集中、統(tǒng)一資金調(diào)配，統(tǒng)一稽核監(jiān)管，因此在這個層級是票據(jù)流、資金流和信息流的終端，業(yè)務(wù)的發(fā)生與監(jiān)控主要是在各財務(wù)分支機構(gòu)與財務(wù)公司總部之間進行。 財務(wù)公司總部辦公室 經(jīng)營管理處信貸處財務(wù)會計處結(jié)算處資金營運處稽核處財務(wù)總部管轄的地區(qū)廣州辦事處武漢辦事處南京辦事處上海辦事處河南辦事處蘭州辦事處辦事處主任 綜合部 信貸部 財會部n 在中國石化的模式中，集團對各分子公司的控制是通過各財務(wù)分支機構(gòu)來實現(xiàn)的，從而體現(xiàn)出資者對資金運用的最終決策和控制權(quán)。財務(wù)總部對各分支機構(gòu)的監(jiān)督與控制，一方面使財務(wù)的分層控制成為現(xiàn)實，另一方面更多地體現(xiàn)了總部的戰(zhàn)略意圖、全局思想、金融風(fēng)險防范和對出資者利益的保護D審計控制n 歐洲大陸審計控制模式n 日本審計控制模式n 英美審計控制模式歐洲大陸審計控制模式日本審計控制模式英美審計控制模式A企業(yè)集團的資本控制型模式n 模式描述 :母 ,子公司均為獨立法人 ,母公司通過資本投入獲得對子公司的控制權(quán) ,具體來說 ,母公司依法參與子公司的股東大會 ,董事會及監(jiān)事會 ,對子公司的人事任免 ,財務(wù)狀況及經(jīng)營活動等進行監(jiān)控 .母公司從子公司中獲取利益的方式只能是按股分紅 .,該模式適用于大型綜合性多元化經(jīng)營得到企業(yè)集團 .如賽格集團優(yōu)點 :n 母公司對子公司經(jīng)營風(fēng)險只承擔以出資額為限的有限責任 .n 有利于減少集團的管理成本缺點 :n 對子公司控制的及時性和力度相對較弱 .n 母公司與子公司信息不對稱n 子公司經(jīng)理層掌握較大的自主權(quán)B企業(yè)集團的行政控制型模式n 模式描述 :母公司通過全資投入子公司 ,或通過兼并等方式 ,獲得對子公司的絕對控制權(quán) ,從而實現(xiàn)對子公司的直接而全面的控制 .雖然從法律意義上子公司是與母公司地位平等的法人機構(gòu) ,但實際上子公司沒有獨立的決策權(quán) .母公司對子公司的所有職能部門實施直接控制 ,包括對子公司的人事任免 ,財務(wù) ,投資及經(jīng)營活動的各方面進行控制 ,子公司的收益全部歸母公司所有 .該模式適用于規(guī)模較大的集中化經(jīng)營的產(chǎn)業(yè)集團 .如日本豐田汽車公司 .優(yōu)點 :n 母公司對子公司控制力度大n 信息對稱n 便于母公司集中調(diào)配集團內(nèi)各種資源缺點 :n 母公司的資產(chǎn)風(fēng)險大n 子公司經(jīng)理層積極性難以調(diào)動n 縱向指令線路多 ,橫向協(xié)調(diào)工作量大 .C企業(yè)集團的參與控制型模式n 模式描述 :子公司的經(jīng)理層必須是子公司的股東 ,與母公司共同參股 ,經(jīng)理人與母公司之間的關(guān)系既不是任命關(guān)系也不是純粹意義上的委托代理關(guān)系 ,子公司的董事會十分關(guān)鍵 ,母公司和子公司對重大經(jīng)營問題進行決策時只能在子公司的董事會上協(xié)商解決 .該模式適用于高新技術(shù)集團如中國華誠集團的奧尼斯特 (HONEST)電子有限公司 .優(yōu)點 :n 對子公司經(jīng)理層 的激勵作用大n 母公司的風(fēng)險較小n 子公司管理層關(guān)注企業(yè)的發(fā)展?jié)摿 對環(huán)境變化的適應(yīng)性較強缺點 :n 容易造成子公司經(jīng)理人員的本位主義傾向n 母公司對子公司經(jīng)理人員的控制約束力較弱 .D企業(yè)集團平臺控制型模式n 模式描述 :母公司全資或以可以控股的資金投入 ,在銷售本集團產(chǎn)品的地區(qū)設(shè)立銷售子公司 ,并全面控制這些子公司的人事 ,財務(wù) ,市場策劃等經(jīng)營活動 ,即子公司只能按母公司的統(tǒng)一安排銷售母公司的屬下的產(chǎn)品事業(yè)部生產(chǎn)的產(chǎn)品 .子公司為整個企業(yè)集團提供銷售平臺 .該模式適用于需要跨地區(qū) ,跨國銷售多種專業(yè)化產(chǎn)品的小型企業(yè)集團如北大方正 .優(yōu)點 :n 集團生產(chǎn)的產(chǎn)品可以直接面向市場n 產(chǎn)品事業(yè)部能通過銷售平臺直接得到市場對產(chǎn)品的反饋信息n 管理層級少 ,管理跨度小 ,便于母公司統(tǒng)一指揮運作缺點 :n 子公司的營銷能動性不足n 母公司承擔的風(fēng)險大n 子公司與母公司的利益目標容易產(chǎn)生沖突 .