目標(biāo)市場(chǎng)03-2-資料下載頁(yè)
2025-02-13 17:50本頁(yè)面
【正文】 各細(xì)分市場(chǎng)間需求的差異性，能滿足各細(xì)分市場(chǎng)不同顧客群的不同需求，增強(qiáng)了競(jìng)爭(zhēng)能力；企業(yè)的經(jīng)營(yíng)不依賴某單一細(xì)分市場(chǎng)，具有較大的回旋余地，從而降低了經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。p其缺點(diǎn)是：由于要滿足不同顧客群的不同需求，企業(yè)資源將被分散用于各個(gè)細(xì)分市場(chǎng)，這樣就會(huì)使企業(yè)的生產(chǎn)成本和各種營(yíng)銷費(fèi)用增加，有可能降低經(jīng)濟(jì)效益，因此企業(yè)在使用該策略時(shí)，要注意比較運(yùn)用該策略所能獲得收益是否能抵消或超過(guò)成本的提高。案例分析愛(ài)迪生兄弟公司的差異性營(yíng)銷愛(ài)迪生 兄弟公司 所經(jīng)營(yíng)的九百家鞋子商店可分為四類不同的連鎖商店，以此來(lái)迎合不同的細(xì)分市場(chǎng)。 查達(dá)勒 連鎖店出售高價(jià)的鞋子， 貝克 連鎖店出售中等價(jià)格的鞋子， 伯特 連鎖店出售廉價(jià)的鞋子， 威爾達(dá) 帆爾 連鎖店著重面向需要非常時(shí)髦式樣鞋子的顧客。人們可以發(fā)現(xiàn)伯特、查達(dá)勒、貝克三家連鎖商店分別設(shè)置在芝加哥民族大街的三個(gè)街段上。盡管商店位置設(shè)置得這樣接近，卻并不影響它們的業(yè)務(wù)， 原因在于它們的目標(biāo)是婦女鞋子市場(chǎng)中的各個(gè)不同的細(xì)分市場(chǎng) 。這一戰(zhàn)略，使得愛(ài)迪生兄弟公司成為全國(guó)最大的婦女鞋子零售公司。三 選擇目標(biāo)市場(chǎng)的戰(zhàn)略集中性目標(biāo)市場(chǎng)策略 ： 就是企業(yè)集中力量進(jìn)入某一個(gè)細(xì)分市場(chǎng)，為該市場(chǎng)開發(fā)出一種較為理想的產(chǎn)品，實(shí)行高度專業(yè)化的生產(chǎn)和銷售的營(yíng)銷策略。采用這種策略的原理是：與其在一個(gè)較大的市場(chǎng)上占有較小的市場(chǎng)份額，還不如在一個(gè)較小的細(xì)分市場(chǎng)上占有一個(gè)較大的市場(chǎng)份額任務(wù)二 選擇目標(biāo)市場(chǎng)與營(yíng)銷戰(zhàn)略市場(chǎng)營(yíng)銷組合 B子市場(chǎng) 1子市場(chǎng) 2子市場(chǎng) 3如海爾集團(tuán)僅冰箱一種產(chǎn)品就區(qū)分出 “ 大王子” 、 “ 雙王子 ” 、 “ 小王子 ” 、 “ 海爾大地風(fēng)” 等幾個(gè)設(shè)計(jì)、型號(hào)各異的品牌，以滿足家庭、賓館、餐廳、農(nóng)村地區(qū)等不同細(xì)分市場(chǎng)對(duì)冰箱的需求。 三 選擇目標(biāo)市場(chǎng)的戰(zhàn)略p集中性目標(biāo)市場(chǎng)策略 ： 主要適用于那些資源力量有限的小企業(yè)。小企業(yè)各方面力量較為薄弱，應(yīng)集中力量于大企業(yè)所顧及不到的某個(gè)細(xì)分市場(chǎng)，容易獲得成功。p缺陷 :風(fēng)險(xiǎn)較大，一旦目標(biāo)市場(chǎng)發(fā)生變化，企業(yè)容易陷入困境。因此，采用此策略的企業(yè)應(yīng)密切關(guān)注市場(chǎng)動(dòng)向，研究和預(yù)測(cè)市場(chǎng)發(fā)展趨勢(shì)，并根據(jù)自身?xiàng)l件，注意抓住有利時(shí)機(jī)，力爭(zhēng)進(jìn)入更多的細(xì)分市場(chǎng)，使企業(yè)有較大的回旋余地任務(wù)二 選擇目標(biāo)市場(chǎng)與營(yíng)銷戰(zhàn)略p尼西奇股份公司是日本福岡市的一家小企業(yè)。這是一家專門生產(chǎn)嬰兒尿墊的公司，有職工 700多人，資本 1億日元，但是它的年銷售額卻高達(dá) 70億元。p現(xiàn)在日本市場(chǎng)上的嬰兒尿墊 70%以上都是尼西奇公司生產(chǎn)的。不僅已成為日本的 “ 尿布大王 ” ，而且是世界上最大的一家尿布專業(yè)公司。p這家不起眼的公司曾多次受到日本政府和地方經(jīng)濟(jì)團(tuán)體的獎(jiǎng)勵(lì)，被通商產(chǎn)業(yè)省命名為 “ 對(duì)出口有貢獻(xiàn)的日本企業(yè) ” 。 1978年，日本天皇特授予尼西奇公司總經(jīng)理多川博以 “ 藍(lán)綬褒章 ” 。p 日本尼西奇起初是一個(gè)生產(chǎn)雨衣、尿布、游泳帽、衛(wèi)生帶等多種橡膠制品的小廠，由于訂貨不足，面臨破產(chǎn)。p總經(jīng)理多川博在一個(gè)偶然的機(jī)會(huì)，從一份人口普查表中發(fā)現(xiàn)，日本每年約出生 25O萬(wàn)個(gè)嬰兒，如果每個(gè)嬰兒用兩條尿布，一年需要 500萬(wàn)條。于是，他們決定放棄尿布以外的產(chǎn)品，實(shí)行尿布專業(yè)化生產(chǎn)。一炮打響后，又不斷研制新材料、開發(fā)新品種，不僅壟斷了日本尿布市場(chǎng)，還遠(yuǎn)銷世界 70多個(gè)國(guó)家和地區(qū)，成為聞名于世的 “ 尿布大王 ” 。p日本尼西奇運(yùn)用的是什么營(yíng)銷策略？這種營(yíng)銷策略有何優(yōu)缺點(diǎn)？日本尼西奇運(yùn)用的是 集中性市場(chǎng)營(yíng)銷策略 。這種營(yíng)銷策略的優(yōu)點(diǎn)是能集中優(yōu)勢(shì)力量，有利于產(chǎn)品適銷對(duì)路，降低成本，提高企業(yè)和產(chǎn)品的知名度。但有較大的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，因?yàn)樗哪繕?biāo)市場(chǎng)范圍小，品種單一。如果目標(biāo)市場(chǎng)的消費(fèi)者需求和愛(ài)好發(fā)生變化，企業(yè)就可能因應(yīng)變不及時(shí)而陷入困境。同時(shí)，當(dāng)強(qiáng)有力的競(jìng)爭(zhēng)者打入目標(biāo)市場(chǎng)時(shí)，企業(yè)就要受到嚴(yán)重影響。無(wú)差異性目標(biāo)市場(chǎng)策略差異性目標(biāo)市場(chǎng)策略集中性目標(biāo)市場(chǎng)策略三種目標(biāo)市場(chǎng)策略各有利弊。選擇目標(biāo)市場(chǎng)時(shí)，必須考慮企業(yè)面臨的各種因素和條件，如企業(yè)規(guī)模和原料的供應(yīng)、產(chǎn)品類似性、市場(chǎng)類似性、產(chǎn)品壽命周期、競(jìng)爭(zhēng)的目標(biāo)市場(chǎng)等。選擇適合本企業(yè)的目標(biāo)市場(chǎng)策略是一個(gè)復(fù)雜多變的工作。企業(yè)內(nèi)部條件和外部環(huán)境在不斷發(fā)展變化，經(jīng)營(yíng)者要不斷通過(guò)市場(chǎng)調(diào)查和預(yù)測(cè)，掌握和分析市場(chǎng)變化趨勢(shì)與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的條件，揚(yáng)長(zhǎng)避短，發(fā)揮優(yōu)勢(shì)，把握時(shí)機(jī)，采取靈活的適應(yīng)市場(chǎng)態(tài)勢(shì)的策略，去爭(zhēng)取較大的利益。
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