【正文】 務(wù)問題揭示的及時(shí)性及準(zhǔn)確性 l公司財(cái)務(wù)體系及隊(duì)伍的建立及培養(yǎng) 主要工作 l 具體領(lǐng)導(dǎo)制訂公司的各項(xiàng)財(cái)務(wù)資金政策及操作方法，確保遵守國(guó)家及國(guó)際有關(guān)國(guó)家的財(cái)務(wù)及稅務(wù)法規(guī) l 總體領(lǐng)導(dǎo)公司的年度經(jīng)營(yíng) /預(yù)算計(jì)劃程序，確保預(yù)算計(jì)劃及時(shí)、高質(zhì)完成 l 監(jiān)督下屬會(huì)計(jì)及財(cái)務(wù)計(jì)劃部門的工作，確保及時(shí)、準(zhǔn)確的月度 /季度 /年度財(cái)務(wù)報(bào)告 l 跟蹤、分析公司的各種財(cái)務(wù)指數(shù)，揭示潛在的經(jīng)營(yíng)問題，供高層決策參考 l 主持資金委員會(huì)工作，制訂有效的融資策略及計(jì)劃 l 建立、維持與主要股東及銀行的良好關(guān)系，確保以最低、最合理的財(cái)務(wù)費(fèi)用獲得公司所需的資金 l 監(jiān)督下屬資金部門的工作，以確保資金的有效使用及調(diào)度 l 利用各種財(cái)務(wù)工程手段，確保公司最優(yōu)的資本結(jié)構(gòu)及財(cái)務(wù)安全 l 培養(yǎng)、建立一支優(yōu)秀的財(cái)務(wù)隊(duì)伍，包括與人力資源部門協(xié)調(diào)制定財(cái)務(wù)部門人員的人事政策和福利規(guī)章 財(cái)務(wù)部門的使命與職責(zé) 部門使命及職責(zé) 財(cái)務(wù)部 財(cái)務(wù)計(jì)劃科 會(huì)計(jì)科 資金科 l 確立公司的財(cái)務(wù)目標(biāo)、政策和操作方法 l 指導(dǎo)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略和行動(dòng)計(jì)劃，幫助實(shí)現(xiàn)公司的業(yè)績(jī)目標(biāo) l 提供公司所有的財(cái)務(wù)服務(wù)，包括工資計(jì)算、應(yīng)付帳款、應(yīng)收帳款和所有財(cái)務(wù)報(bào)表 l 確保公司合理、安全的財(cái)務(wù)和資本結(jié)構(gòu)，規(guī)避支付風(fēng)險(xiǎn) l 制訂、管理和領(lǐng)導(dǎo)公司年度經(jīng)營(yíng) /預(yù)算計(jì)劃程序及經(jīng)營(yíng)計(jì)劃、財(cái)務(wù)預(yù)算的編制 l 分析月度、季度和年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和財(cái)務(wù)預(yù)算完成狀況，揭示改善效益的各項(xiàng)機(jī)會(huì)，及時(shí)向高層領(lǐng)導(dǎo)反饋 l 為關(guān)鍵投資機(jī)會(huì)的評(píng)估提供技術(shù)支持 l 保證精確完整的財(cái)務(wù) /管理會(huì)計(jì)制度及匯報(bào)制度，使之公正、及時(shí)、全面地反映公司的各項(xiàng)活動(dòng)和業(yè)績(jī) l 呈報(bào)公司過去的各項(xiàng)業(yè)績(jī)，使之能協(xié)助管理層的各類決策 l 確保符合法律和道德上的各項(xiàng)義務(wù) l 執(zhí)行公司資金、信貸政策 l 管理公司的信用線的分配及使用 l 確保以最低最合理的成本及時(shí)獲得需要的資金 l 高效率地管理公司的日?，F(xiàn)金流動(dòng) 各業(yè)務(wù)單元 財(cái)務(wù)部 l 執(zhí)行公司的財(cái)務(wù)規(guī)定 l 為公司的年度經(jīng)營(yíng) /預(yù)算計(jì)劃提供輸入 l 以報(bào)表形式及時(shí)呈報(bào)公司的各項(xiàng)業(yè)務(wù)活動(dòng)和業(yè)績(jī) 財(cái)務(wù)共享服務(wù)作為一種新型的管理模式，它通過共享服務(wù)中心這一獨(dú)立的個(gè)體單位為大型企業(yè)集團(tuán)內(nèi)的分 /子公司或事業(yè)部提供跨區(qū)域、跨組織的后臺(tái)支持服務(wù)，集中處理重復(fù)的、具有共同流程的會(huì)計(jì)事務(wù)，以降低成本，提升服務(wù)水平、共享會(huì)計(jì)信息、便于總公司的集中管理和控制，使企業(yè)更專注于核心業(yè)務(wù)及高增值活動(dòng)。 （三）財(cái)務(wù)管控模式的創(chuàng)新 —— 財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心 (1)共享服務(wù)是一種以客戶為導(dǎo)向的新型管理模式，實(shí)現(xiàn)了從職能部門到服務(wù)性角色的轉(zhuǎn)變。這種模式以滿足顧客需求為中心，為其提供事項(xiàng)處理和信息服務(wù)，并收取一定的費(fèi)用。 (2)共享服務(wù)存在于企業(yè)內(nèi)部，既可是非獨(dú)立法人，也可是獨(dú)立的子公司，雖然服務(wù)中心不以營(yíng)利為目的，但卻需要考核中心的服務(wù)質(zhì)量和盈虧情況。一般通過與被服務(wù)單位簽訂服務(wù)協(xié)議，按照協(xié)議規(guī)定的服務(wù)內(nèi)容和定價(jià)標(biāo)準(zhǔn)收取費(fèi)用，或者各被服務(wù)單位根據(jù)規(guī)模大小分?jǐn)偡?wù)費(fèi)用。 (3)共享服務(wù)的目的是壓縮企業(yè)運(yùn)營(yíng)成本和提高內(nèi)外部客戶滿意度，最終目標(biāo)為增加公司價(jià)值和競(jìng)爭(zhēng)力。 (4)共享服務(wù)的主體一般是相似程度高、具備標(biāo)準(zhǔn)化特征的業(yè)務(wù) (5)共享服務(wù)一般存在于有眾多子公司或事業(yè)部的大型集團(tuán)企業(yè) （三）財(cái)務(wù)管控模式的創(chuàng)新 —— 財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心 （三）財(cái)務(wù)管控模式的創(chuàng)新 —— 財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心 財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)目前是全球很多企業(yè)共享服務(wù)業(yè)務(wù)的最重要組成部分，埃森哲的一項(xiàng)調(diào)查表明，在全球共享服務(wù)領(lǐng)域得到最多應(yīng)用的就是財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)。其中，應(yīng)付業(yè)務(wù)占%，費(fèi)用管理業(yè)務(wù)占 %，應(yīng)收業(yè)務(wù) %，總賬業(yè)務(wù)占 %，資產(chǎn)業(yè)務(wù)占 %，財(cái)務(wù)報(bào)告占%。財(cái)務(wù)管理領(lǐng)域的現(xiàn)金管理、成本管理、風(fēng)險(xiǎn)管理、內(nèi)部審計(jì)等也被樣本企業(yè)納入財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心。 ? 根據(jù)英國(guó)會(huì)計(jì)師協(xié)會(huì)的調(diào)查，美國(guó)財(cái)富 500強(qiáng)中 86%的公司、歐洲半數(shù)以上的跨國(guó)企業(yè)都已經(jīng)或正在建立 SSC，國(guó)際上關(guān)于共享服務(wù)中心（ SSC）的學(xué)術(shù)研究和交流也日漸活躍。 ?根據(jù)埃森哲公司在歐洲的調(diào)查， 30多家在歐洲建立 FSSC的跨國(guó)企業(yè)，其財(cái)務(wù)的運(yùn)行成本平均降低了 30%； Deloitte公司經(jīng)過對(duì)五十家財(cái)富 500強(qiáng)大型企業(yè)的調(diào)研得出，共享服務(wù)項(xiàng)目的平均投資回報(bào)率達(dá)到了 27 %，職工人數(shù)可以也減少了 26 %。 ?而 IMA通過對(duì) 100家世界 500強(qiáng)企業(yè)中已經(jīng)實(shí)施和還未實(shí)施共享模式的公司進(jìn)行對(duì)比研究得出，應(yīng)收賬款、應(yīng)付賬款、固定資產(chǎn)、差旅費(fèi)、薪酬福利等共享功能的成本，平均下降了 83%。 （三）財(cái)務(wù)管控模式的創(chuàng)新 —— 財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心 ?在我國(guó)國(guó)內(nèi)，中興通訊是第一家成立共享服務(wù)中心的企業(yè)。隨后，太平洋保險(xiǎn)、蘇寧電器、輝瑞藥業(yè)、中國(guó)電信、華為、物美集團(tuán)等也先后建立了共享服務(wù)中心，且收效甚好。 ?根據(jù)德勤 2023年全球共享實(shí)踐調(diào)研報(bào)告顯示，在最近的五年內(nèi)，隨著全球經(jīng)濟(jì)一體化、監(jiān)管政策的趨同及信息化的高度發(fā)展，越來(lái)越多的中國(guó)企業(yè)開始規(guī)劃或者實(shí)施財(cái)務(wù)共享服務(wù)建設(shè)；在年銷售額超過 30億美元的受調(diào)研中國(guó)企業(yè)中，有超過 70%的企業(yè)采用財(cái)務(wù)共享服務(wù)。但是，對(duì)國(guó)內(nèi)大多數(shù)企業(yè)來(lái)說(shuō)，共享服務(wù)中心依然是新生事物。 （三）財(cái)務(wù)管控模式的創(chuàng)新 —— 財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心 （一） IBM的轉(zhuǎn)型和創(chuàng)新理念 ?百年以來(lái)， IBM一直堅(jiān)守著自己“讓世界更美好”的目標(biāo)和“ THINK”信念，專注“轉(zhuǎn)型”和“創(chuàng)新”。因?yàn)檗D(zhuǎn)型， IBM 絕處逢生；因?yàn)檗D(zhuǎn)型， IBM百年輝煌。因?yàn)閯?chuàng)新， IBM挑戰(zhàn)智慧；因?yàn)閯?chuàng)新， IBM無(wú)人可及！ ?在這百年的發(fā)展歷程中， IBM不僅為人類社會(huì)帶來(lái)了各種先進(jìn)技術(shù)、產(chǎn)品和解決方案，更帶來(lái)了無(wú)比珍貴的精神財(cái)富！ 案例： IBM財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的建設(shè) （二） IBM轉(zhuǎn)型前財(cái)務(wù)管理體系面臨的問題 ? 在過去 ， 全球 IBM的分部就像一個(gè)小型的 IBM總部 ， 具有總部全部的功能 。 不論是 HR還是財(cái)務(wù) ， 不論是研發(fā)還是咨詢 ， 每個(gè)分公司都是 “ 五臟俱全 ” 。 ? 由于存在大量的獨(dú)立核算主體 ， 從單個(gè)主體來(lái)說(shuō) ， 在每個(gè)層次都可提供正確的財(cái)務(wù)信息和決策信息 。 ? 最終 ， 當(dāng)這些數(shù)據(jù)在公司層面進(jìn)行合并時(shí) ， 數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性和參考價(jià)值只剩下 1％ 。 顯然 ， 這種財(cái)務(wù)管理模式嚴(yán)重影響到跨國(guó)公司整體財(cái)務(wù)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn) 。 案例： IBM財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的建設(shè) （ 三 ） IBM財(cái)務(wù)共享中心體系的構(gòu)建 ? 構(gòu)建原則 1：將最適合的工作放到最適合的地方 ? 為了應(yīng)對(duì)這個(gè)挑戰(zhàn)， IBM公司董事會(huì)力邀郭士納加盟，進(jìn)行大刀闊斧的變革和轉(zhuǎn)型，保持 IBM的完整性和進(jìn)軍 IT服務(wù)業(yè)，帶領(lǐng) IBM這家曾一度沒落的高科技公司重新振作起來(lái)，走上新的輝煌，使得 IBM這只“大象”跳起舞來(lái)。 ? 在全球整合企業(yè)的模式中，公司允許充分發(fā)揮各地區(qū)的優(yōu)勢(shì)，各分公司的業(yè)務(wù)功能將進(jìn)一步強(qiáng)化，不同國(guó)家和地區(qū)將承擔(dān)整個(gè)工作的某一部分，以最適合的成本。 ? 按照這個(gè)原則從郭士納入主 IBM管理層開始發(fā)動(dòng)了內(nèi)部的整合和重組。到 1995年底， IBM就已經(jīng)從信息技術(shù)系統(tǒng)節(jié)約了 20億美元的開支。將 155個(gè)數(shù)據(jù)中心削減為 16個(gè)，還將 31個(gè)固定的內(nèi)部交流網(wǎng)絡(luò)削減為 1個(gè)。 案例： IBM財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的建設(shè) （ 三 ） IBM財(cái)務(wù)共享中心體系的構(gòu)建 u 構(gòu)建原則 2：集中的更集中 ， 分散的更分散 u 進(jìn)行財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型以后 ， IBM的財(cái)務(wù)組織遵循了 “ 集中的更集中， 分散的更分散 ” 的原則 。 即 IBM將核心財(cái)務(wù)的職能都集中到總部 ， 例如財(cái)務(wù)預(yù)算 、 公司并購(gòu)與對(duì)外投資決策 、 審計(jì)和資金管理的職能集中在美國(guó)總部 。 u 將與業(yè)務(wù)密切相關(guān)的職能 ， 如稅務(wù) 、 成本核算 、 運(yùn)營(yíng)管理轉(zhuǎn)型與風(fēng)險(xiǎn)管控等支持職能分散到全球各個(gè)經(jīng)營(yíng)地 。 將能夠規(guī)范化和標(biāo)準(zhǔn)化的會(huì)計(jì)核算與資金管理職能集中起來(lái) ， 成立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心和資金管理中心 ， 以提高財(cái)務(wù)核算的效率 、控制相關(guān)風(fēng)險(xiǎn)和降低相關(guān)成本 。 案例： IBM財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的建設(shè) （ 四 ） 轉(zhuǎn)型的效果 u在 IBM掌舵的 1993年到 2023年之間的 9年時(shí)間 ， 公司持續(xù)贏利 ， 股價(jià)上漲了 10倍 ， 成為全球最賺錢的公司之一 。 u可以說(shuō) ， IBM百年轉(zhuǎn)型口號(hào)的變遷 ， 既符合了當(dāng)時(shí)的社會(huì)發(fā)展潮流 ， 又引領(lǐng)了未來(lái)社會(huì)的發(fā)展趨勢(shì) ， 無(wú)論是對(duì) IBM企業(yè)自身還是對(duì)社會(huì)發(fā)展進(jìn)程 ， 都具有重大的意義 。 案例： IBM財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的建設(shè) 授課詳細(xì)提綱 第三部分 主要價(jià)值型財(cái)務(wù)管理體系的設(shè)計(jì)舉例 六、戰(zhàn)略規(guī)劃與經(jīng)營(yíng)規(guī)劃管控體系設(shè)計(jì) 七、財(cái)務(wù)組織架構(gòu)與管控體系設(shè)計(jì) 八、 融資與資本結(jié)構(gòu)管理體系設(shè)計(jì) 九、投資與資產(chǎn)結(jié)構(gòu)管理體系設(shè)計(jì) 十、審計(jì)與風(fēng)險(xiǎn)管控體系設(shè)計(jì) 十一、信息管控體系設(shè)計(jì) 八、融資管理體系設(shè)計(jì) u 融資管理的原則 u 融資內(nèi)控體系設(shè)計(jì) u 融資結(jié)構(gòu)與資本結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì) （一）融資管理原則 u 統(tǒng)一的融資計(jì)劃 u 集中授信 u 融資組合 （二）融資內(nèi)控體系設(shè)計(jì) u 不相容崗位分離控制 u 授權(quán)批準(zhǔn)控制 u 融資方案集體決策制度 u 融資決策責(zé)任追究制度 EBIT=Q（ PV） F Q，銷售量，防止鈣化，經(jīng)營(yíng)決策 F，固定費(fèi)用，資產(chǎn)結(jié)構(gòu)，投資決策 DOL=(EBIT+F)/EBIT，經(jīng)營(yíng)杠桿系數(shù) NI=（ EBITI）（ 1T） I，利息費(fèi)用，資本結(jié)構(gòu)，籌資決策 債務(wù)的金額（本金和利息）和期限 DFL=EBIT/(EBITI)，財(cái)務(wù)杠桿系數(shù) 資產(chǎn)負(fù)債表 資 產(chǎn) 負(fù) 債 所有者權(quán)益 （三）資本結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì) 資本結(jié)構(gòu)定義 狹義 廣義 長(zhǎng)期資本構(gòu)成及比例 債務(wù)、股權(quán)等內(nèi)部結(jié)構(gòu) 長(zhǎng)期與短期資本 債務(wù)與股權(quán)資本 （三）資本結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì) ? 資本結(jié)構(gòu)與財(cái)務(wù)桿杠 ? 資本結(jié)構(gòu)與財(cái)務(wù)杠桿利益 ? 資本結(jié)構(gòu)與財(cái)務(wù)杠桿風(fēng)險(xiǎn) ? 思考：財(cái)務(wù)杠桿是如何產(chǎn)生 ？ 能帶來(lái)何種利益和風(fēng)險(xiǎn) ？ 某公司的 20232023年的息稅前利潤(rùn)分別為 160萬(wàn)元 、 240 萬(wàn)元和 400萬(wàn)元 ， 每年的債務(wù)利息為 150萬(wàn)元 ， 公司的所得稅 稅率為 25%， 則其財(cái)務(wù)杠桿利益分析如下表： 年份 息稅前利潤(rùn) 息稅前利潤(rùn)增長(zhǎng)率 債務(wù)利息 所得稅 稅后利潤(rùn) 稅后利潤(rùn)增長(zhǎng)率 2023 160 150 2023 240 50% 150 800% 2023 400 67% 150 178% 某公司的 20232023年的息稅前利潤(rùn)分別為 400萬(wàn)元 、 240 萬(wàn)元和 160萬(wàn)元 ， 每年的債務(wù)利息為 150萬(wàn)元 ， 公司的所得稅 稅率為 25%， 則其財(cái)務(wù)杠桿利益分析如下表： 年份 息稅前利潤(rùn) 息稅前利潤(rùn)增長(zhǎng)率 債務(wù)利息 所得稅 稅后利潤(rùn) 稅后利潤(rùn)增長(zhǎng)率 2023 400 150 2023 240 40% 150 64% 2023 160 33% 150 89% 流動(dòng)資產(chǎn) 臨時(shí)性流動(dòng)資產(chǎn)（季節(jié)性臨時(shí)性需要） 永久性流動(dòng)資產(chǎn)（長(zhǎng)期穩(wěn)定需要） 臨時(shí)性流動(dòng)資產(chǎn) 短期負(fù)債籌資 永久性流動(dòng)資產(chǎn) 長(zhǎng)期負(fù)債和股權(quán)籌資 配合型（折衷型） 長(zhǎng)期資本剛好滿足永久性資產(chǎn)資本需求。 配合型（折衷型） 長(zhǎng)期資本剛好滿足永久性資產(chǎn)資本需求。 配合結(jié)構(gòu)的資產(chǎn)負(fù)債表簡(jiǎn)圖 臨時(shí)性流動(dòng)資產(chǎn) 臨時(shí)性流動(dòng)負(fù)債 永久性流動(dòng)資產(chǎn) 非流動(dòng)資產(chǎn) 自發(fā)性短期負(fù)債 非流動(dòng)負(fù)債 所有者權(quán)益 激進(jìn)型 長(zhǎng)期資本不能滿足永久性資產(chǎn)的資本需求，要依賴短期負(fù)債來(lái)彌補(bǔ) 激進(jìn)型 長(zhǎng)期資本不能滿足永久性資產(chǎn)的資本需求，要依賴短期負(fù)債來(lái)彌補(bǔ) 激進(jìn)籌資政策下的資產(chǎn)負(fù)債表簡(jiǎn)圖 臨時(shí)性流動(dòng)資產(chǎn) 臨時(shí)性流動(dòng)負(fù)債 永久性流動(dòng)資產(chǎn) 非流動(dòng)資產(chǎn) 自發(fā)性短期負(fù)債 非流動(dòng)負(fù)債 所有者權(quán)益 穩(wěn)健型 長(zhǎng)期資本滿足永久性資產(chǎn)資本需求和部分臨時(shí)性資產(chǎn)資本需求。 穩(wěn)健型 長(zhǎng)期資本滿足永久性資產(chǎn)資本需求和部分臨時(shí)性資產(chǎn)資本需求。 穩(wěn)健籌資情形下的資產(chǎn)負(fù)債表簡(jiǎn)圖 臨時(shí)性占用流動(dòng)資產(chǎn) 臨時(shí)性流動(dòng)負(fù)債 自發(fā)性短期負(fù)債 非流動(dòng)負(fù)債 所有者權(quán)益 永久性占用流動(dòng)資產(chǎn) 非流動(dòng)資產(chǎn) 長(zhǎng)短期資金籌資政策和財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的現(xiàn)代方法 匹配戰(zhàn)略（ Matching Strategy) n 匹配戰(zhàn)略 n 將資產(chǎn)的使用年限與融資來(lái)源的期限相互配比，以降低企業(yè)的利率風(fēng)險(xiǎn) (Interestrate Risk) 和