【正文】 案例： IBM財務(wù)共享服務(wù)中心的建設(shè) 授課詳細(xì)提綱 第三部分 主要價值型財務(wù)管理體系的設(shè)計舉例 六、戰(zhàn)略規(guī)劃與經(jīng)營規(guī)劃管控體系設(shè)計 七、財務(wù)組織架構(gòu)與管控體系設(shè)計 八、 融資與資本結(jié)構(gòu)管理體系設(shè)計 九、投資與資產(chǎn)結(jié)構(gòu)管理體系設(shè)計 十、審計與風(fēng)險管控體系設(shè)計 十一、信息管控體系設(shè)計 八、融資管理體系設(shè)計 u 融資管理的原則 u 融資內(nèi)控體系設(shè)計 u 融資結(jié)構(gòu)與資本結(jié)構(gòu)設(shè)計 （一）融資管理原則 u 統(tǒng)一的融資計劃 u 集中授信 u 融資組合 （二）融資內(nèi)控體系設(shè)計 u 不相容崗位分離控制 u 授權(quán)批準(zhǔn)控制 u 融資方案集體決策制度 u 融資決策責(zé)任追究制度 EBIT=Q（ PV） F Q，銷售量，防止鈣化，經(jīng)營決策 F，固定費用，資產(chǎn)結(jié)構(gòu)，投資決策 DOL=(EBIT+F)/EBIT，經(jīng)營杠桿系數(shù) NI=（ EBITI）（ 1T） I，利息費用，資本結(jié)構(gòu)，籌資決策 債務(wù)的金額（本金和利息）和期限 DFL=EBIT/(EBITI)，財務(wù)杠桿系數(shù) 資產(chǎn)負(fù)債表 資 產(chǎn) 負(fù) 債 所有者權(quán)益 （三）資本結(jié)構(gòu)設(shè)計 資本結(jié)構(gòu)定義 狹義 廣義 長期資本構(gòu)成及比例 債務(wù)、股權(quán)等內(nèi)部結(jié)構(gòu) 長期與短期資本 債務(wù)與股權(quán)資本 （三）資本結(jié)構(gòu)設(shè)計 ? 資本結(jié)構(gòu)與財務(wù)桿杠 ? 資本結(jié)構(gòu)與財務(wù)杠桿利益 ? 資本結(jié)構(gòu)與財務(wù)杠桿風(fēng)險 ? 思考：財務(wù)杠桿是如何產(chǎn)生 ？ 能帶來何種利益和風(fēng)險 ？ 某公司的 20232023年的息稅前利潤分別為 160萬元 、 240 萬元和 400萬元 ， 每年的債務(wù)利息為 150萬元 ， 公司的所得稅 稅率為 25%， 則其財務(wù)杠桿利益分析如下表： 年份 息稅前利潤 息稅前利潤增長率 債務(wù)利息 所得稅 稅后利潤 稅后利潤增長率 2023 160 150 2023 240 50% 150 800% 2023 400 67% 150 178% 某公司的 20232023年的息稅前利潤分別為 400萬元 、 240 萬元和 160萬元 ， 每年的債務(wù)利息為 150萬元 ， 公司的所得稅 稅率為 25%， 則其財務(wù)杠桿利益分析如下表： 年份 息稅前利潤 息稅前利潤增長率 債務(wù)利息 所得稅 稅后利潤 稅后利潤增長率 2023 400 150 2023 240 40% 150 64% 2023 160 33% 150 89% 流動資產(chǎn) 臨時性流動資產(chǎn)（季節(jié)性臨時性需要） 永久性流動資產(chǎn)（長期穩(wěn)定需要） 臨時性流動資產(chǎn) 短期負(fù)債籌資 永久性流動資產(chǎn) 長期負(fù)債和股權(quán)籌資 配合型（折衷型） 長期資本剛好滿足永久性資產(chǎn)資本需求。到 1995年底， IBM就已經(jīng)從信息技術(shù)系統(tǒng)節(jié)約了 20億美元的開支。因為創(chuàng)新， IBM挑戰(zhàn)智慧；因為創(chuàng)新， IBM無人可及！ ?在這百年的發(fā)展歷程中， IBM不僅為人類社會帶來了各種先進技術(shù)、產(chǎn)品和解決方案，更帶來了無比珍貴的精神財富！ 案例： IBM財務(wù)共享服務(wù)中心的建設(shè) （二） IBM轉(zhuǎn)型前財務(wù)管理體系面臨的問題 ? 在過去 ， 全球 IBM的分部就像一個小型的 IBM總部 ， 具有總部全部的功能 。 ?根據(jù)埃森哲公司在歐洲的調(diào)查， 30多家在歐洲建立 FSSC的跨國企業(yè)，其財務(wù)的運行成本平均降低了 30%； Deloitte公司經(jīng)過對五十家財富 500強大型企業(yè)的調(diào)研得出，共享服務(wù)項目的平均投資回報率達到了 27 %，職工人數(shù)可以也減少了 26 %。這種模式以滿足顧客需求為中心，為其提供事項處理和信息服務(wù)，并收取一定的費用。但是，財務(wù)總監(jiān)是按會計準(zhǔn)則做事，技術(shù)總監(jiān)是按企業(yè)內(nèi)部技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)做事，他們不存在水土不服的問題。 ? 集團管控的第二個問題就是如何對子公司的管理層進行有效的權(quán)利制衡設(shè)計，既讓他們的權(quán)力相互制衡，又是利益共同體。 ? 公共關(guān)系管理部。 案例：企業(yè)成長中的風(fēng)箏原理：放飛與控制 ? 企業(yè)管理部。而且集團內(nèi)財務(wù)平臺的搭建，可以使得資金應(yīng)用的效率更高。但是，在整合的同時，也要注意，不要管得過多，如果把本應(yīng)子公司管得事集團到集團總部，將會導(dǎo)致體質(zhì)僵化、市場反應(yīng)遲鈍，無法應(yīng)對瞬息萬變的市場。 核心價值觀之四：盡責(zé) 【釋義】 肯投入 —— 誰付出，誰收獲；能堅韌 —— 誰磨礪，誰進步。 永葆創(chuàng)業(yè)精神，腳踏實地、艱苦奮斗；永葆創(chuàng)新精神，充滿激情，開拓進取。 C類，走渠道，批發(fā)市場。 五光政策：吃光，分光，用光，玩光，研討光 問題三：集團沒有法務(wù)管理體系，缺乏基于治理的干預(yù)能力 集團在子公司里面，各個子公司的章程、議事規(guī)則里面，沒有一些特殊的利我條款，當(dāng)子公司里有一些特殊的事，母公司要想正確地干預(yù)一下都沒有法理抓手。 p2023年 2月東北高速股份有限公司發(fā)現(xiàn)其存在中行哈爾濱河松街支行的近 3億元巨款不知去向，從而牽出中行哈爾濱河松街支行原行長高山攜數(shù)億巨款外逃加拿大的驚天大案。私人投資者 – 債權(quán)人 252。 u 2023年 ， 當(dāng)古森重榮上任社長的時候 ， 富士公司基本是一家 膠片 生產(chǎn)企業(yè) ， 而今天占據(jù)富士銷售額八成以上的業(yè)務(wù) ，是在 醫(yī)療器械 、 化妝品 、 液晶成像 等領(lǐng)域的產(chǎn)品 。 ? 幾乎同一時間，它的老對手日本富士公司也發(fā)布了相近季度的財務(wù)報告，該季度實現(xiàn)營業(yè)收入為 ，利潤是。為什么同樣面臨行業(yè)衰退，難兄難弟的結(jié)果會完全不同？ 案例：百年柯達與富士的轉(zhuǎn)型之路對比 （一） 企業(yè)為何要關(guān)注轉(zhuǎn)型？ ? 大約在 2023年前后，富士作為行業(yè)中的世界第二，正享受著感光材料領(lǐng)域業(yè)績高漲的美妙滋味，富士相機及其感光材料業(yè)務(wù)占其總銷售額的 60%。 案例：百年柯達與富士的轉(zhuǎn)型之路對比 u 柯達沒能及時轉(zhuǎn)型的一個重要原因就是對 趨勢的判斷 出現(xiàn)了問題。銀行 252。 p一般來說，銀行的對公業(yè)務(wù)管理包括“定期對賬”制度，而如果上市公司開通了網(wǎng)銀和短信提醒業(yè)務(wù)，那么一旦有資金劃轉(zhuǎn)，上市公司可以立即查賬發(fā)現(xiàn)或者收到即時通知。 問題四：缺乏外派財務(wù)人員管理制度和輪崗體系 在很多集團里面，缺乏財務(wù)派出人員的管理和輪崗體系，派出的人感受不到組織上對他持續(xù)的信賴和對他職業(yè)發(fā)展的考慮。 ?它的績效評價和它的薪酬分配模式是 單一的提成制 。通過我們不懈地努力，推動人們生活質(zhì)量的提升，讓人類生活因我們更加精彩。 愿進取 —— 誰拼搏，誰成長；煉專業(yè) —— 誰創(chuàng)新，誰卓越。 ? 因此，集團總部對子公司管控的思路和董事會制度是一樣的：該管的管，把不該管的事交給其他人去做。 ? 審計部。它的職責(zé)實際上就是戰(zhàn)略投資和風(fēng)險管控委員會在戰(zhàn)略執(zhí)行上的具體體現(xiàn)，負(fù)責(zé)管住 200多家子公司的戰(zhàn)略執(zhí)行問題，監(jiān)控業(yè)務(wù)風(fēng)險。 200多家子公司，就意味著和 200多個當(dāng)?shù)卣?、社區(qū)和眾多的公眾打交道，該部門的主要職責(zé)就是為了協(xié)調(diào)這些關(guān)系，關(guān)注公司社會責(zé)任感的體現(xiàn)。在飼料集團的子公司中，有 3個人是比較關(guān)鍵的，即總經(jīng)理、財務(wù)總監(jiān)和技術(shù)總監(jiān)。因此，興發(fā)集團的做法是，每三年就將財務(wù)總監(jiān)和技術(shù)總監(jiān)進行輪崗。 (2)共享服務(wù)存在于企業(yè)內(nèi)部，既可是非獨立法人，也可是獨立的子公司，雖然服務(wù)中心不以營利為目的，但卻需要考核中心的服務(wù)質(zhì)量和盈虧情況。 ?而 IMA通過對 100家世界 500強企業(yè)中已經(jīng)實施和還未實施共享模式的公司進行對比研究得出，應(yīng)收賬款、應(yīng)付賬款、固定資產(chǎn)、差旅費、薪酬福利等共享功能的成本，平均下降了 83%。 不論是 HR還是財務(wù) ， 不論是研發(fā)還是咨詢 ， 每個分公司都是 “ 五臟俱全 ” 。將 155個數(shù)據(jù)中心削減為 16個，還將 31個固定的內(nèi)部交流網(wǎng)絡(luò)削減為 1個。 配合型（折衷型） 長期資本剛好滿足永久性資產(chǎn)資本需求。 u可以說 ， IBM百年轉(zhuǎn)型口號的變遷 ， 既符合了當(dāng)時的社會發(fā)展潮流 ， 又引領(lǐng)了未來社會的發(fā)展趨勢 ， 無論是對 IBM企業(yè)自身還是對社會發(fā)展進程 ， 都具有重大的意義 。 ? 按照這個原則從郭士納入主 IBM管理層開始發(fā)動了內(nèi)部的整合和重組。因為轉(zhuǎn)型， IBM 絕處逢生；因為轉(zhuǎn)型， IBM百年輝煌。 ? 根據(jù)英國會計師協(xié)會的調(diào)查，美國財富 500強中 86%的公司、歐洲半數(shù)以上的跨國企業(yè)都已經(jīng)或正在建立 SSC，國際上關(guān)于共享服務(wù)中心（ SSC）的學(xué)術(shù)研究和交流也日漸活躍。 （三）財務(wù)管控模式的創(chuàng)新 —— 財務(wù)共享服務(wù)中心 (1)共享服務(wù)是一種以客戶為導(dǎo)向的新型管理模式，實現(xiàn)了從職能部門到服務(wù)性角色的轉(zhuǎn)變。輪誰的崗呢？絕對不能輪子公司老總的崗，北京子公司的總經(jīng)理在北京可以做得風(fēng)生水起，但是到了深圳就有可能玩不轉(zhuǎn)。 興發(fā)集團始終將集團總部視為管控中心，應(yīng)用董事會委員會制度的設(shè)計邏輯，設(shè)置了 10個管理部門， 2各服務(wù)部門，確實地實現(xiàn)了“管該管的事，把不該管的事交給下面的人去做”的設(shè)計理念。信息中心部門就是負(fù)責(zé)對信息進行分析和處理，盡量減少集團總部和子公司之間的信息不對稱。它的職責(zé)實際就是董事會薪酬委員會和提名委員會的職責(zé)：負(fù)責(zé)為集團管理層和子公司管理層制定合理的薪酬計劃；以及負(fù)責(zé)管理層接班人的培養(yǎng)計劃。對于集團公司來講，財務(wù)能集中管理最好集中管理，這樣能夠確保財務(wù)安全。對于這樣一個業(yè)務(wù)單一，但是規(guī)模龐大的集團公司來講，必須要解決的問題就是要有一個有效的管控模式去整合眾多分散的子公司，避免子公司各自為戰(zhàn)最終成為一盤散沙。合作無界限，合力無極限。不斷尋找多方共享共贏的方案，塑造多方同心同德的環(huán)境。 B類，國內(nèi)華為、中興之類的。集團對子公司的“非法行為”管不管得住就，對跑冒滴漏管不管得住，這也是非常值得關(guān)注的問題。 p2023年 1月上市酒企酒鬼酒連發(fā)公告，稱其子公司銀行賬戶內(nèi)的 1億元存款丟失，經(jīng)查是在 3天內(nèi)被詐騙嫌疑人先后轉(zhuǎn)取、匯出 p2023年農(nóng)業(yè)公司北大荒公告稱，有 。機構(gòu) 252。 富士曾經(jīng) 一口氣并購了 40家公司 ， 以更加有效地獲得 技術(shù)和市場 。半年之后的 8月 3日柯達公布了 2023年二季度的財務(wù)報告，其全球營業(yè)收入為 ，比 2023年同期下滑了 27%；凈虧損卻擴大到 ，比同期下降了67%，可以說毫無起色。然而，富士在此時感受到了大限將至，市場上數(shù)碼相機越來越便宜，越來越多地替代著膠片相機，轉(zhuǎn)型在即。當(dāng)各種 數(shù)碼電子攝像產(chǎn)品越來越便宜 并且對傳統(tǒng)以 膠卷為基礎(chǔ)的攝像設(shè)備 產(chǎn)生沖擊的時候，柯達不是去跟隨 技術(shù)的潮流去更新自己的產(chǎn)品 ，去追隨 新的技術(shù)發(fā)展趨勢，而是不斷地在原有的技術(shù)和產(chǎn)品上進行改進，試圖通過 降低產(chǎn)品的成本 來吸引和扭轉(zhuǎn)不利的局面，并且柯達在這方面投入了 巨額 的資金。機構(gòu) ?愿意提供資本為公司成長融資并創(chuàng)造就業(yè)機會 ?但期望獲得高于投資成本或大于其它投資機會的回報 （二）經(jīng)濟轉(zhuǎn)型背景下企業(yè)為什么要關(guān)注價值創(chuàng)造 價值創(chuàng)造要重視資本市場的作用 （準(zhǔn)備些圖片，更加形象生動） 案例：華誼兄弟（創(chuàng)業(yè)板，民營企業(yè)） 案例：南北車（國有企業(yè)代表） 要重視“三會” 內(nèi)地上市公司數(shù)量對比（國內(nèi)上市，截止 ） 219 201 184 78 65 60 48 47 45 42 78 42 36 27 18 18 11 幾千年來，很多生意人都明白這一點，資本獲利要高于資本成本，可惜大部分公司都沒有把握好這一點。 p在今年 1月的酒鬼酒“丟錢”風(fēng)波中，最后案件謎底卻顯示，犯罪嫌疑人零存整取，竟然突破了上市公司和銀行的多重風(fēng)控措施。這些派出人員在子公司里面過不久“屁股就坐偏”了，就百分之五十甚至百分之八十以上站到子公司那邊去了，慢慢地就不代表集團的意志了。 ?在這種戰(zhàn)略績效分配模式之下， 如果你是那個營銷中心的營銷總監(jiān)，大家說你會想什么？ ? 全面質(zhì)量管理 ? 零庫存管理 ? 作業(yè)成本管理 ? 建立客戶中心組織 ? 精益生產(chǎn) ? 全壽命資產(chǎn)管理 ? 平衡計分卡 ? 戰(zhàn)略業(yè)績評價體系 列舉你所知道的各種管理會計工具？ 問題六： 各種管理會計價值創(chuàng)造工具使用間缺乏協(xié)調(diào) 授課詳細(xì)提綱 第一部分 價值型財務(wù)管控體系建設(shè)的背景 一、經(jīng)濟轉(zhuǎn)型背景下企業(yè)的抉擇 二、企業(yè)集團化趨勢和財務(wù)管理體系的問題突出 三、傳統(tǒng)財務(wù)管理體系中存在的缺陷 三、 傳統(tǒng)財務(wù)管理體系中存在的缺陷 n 傳統(tǒng)財務(wù)指標(biāo)忽略了股權(quán)資本的成本 n 單一財務(wù)指標(biāo)常常是忽略了企業(yè)的長期價值創(chuàng)造 n 財務(wù)指標(biāo)容易被人為操縱 某企業(yè)集團似乎在創(chuàng)造價值 銷售收入 人民幣億元 1381851012023 2023 2023 年遞增率=35% 凈利潤 人民幣億元 1827172023 2023 2