【正文】 銀行的債務 償還 。 A類客戶是蘋果、三星之類的 OEM。這些派出人員在子公司里面過不久“屁股就坐偏”了，就百分之五十甚至百分之八十以上站到子公司那邊去了，慢慢地就不代表集團的意志了。所有不以集團價值最大化為最終目的的子公司運作都是“非法”的，都是要受到監(jiān)督和制裁的。 p在今年 1月的酒鬼酒“丟錢”風波中，最后案件謎底卻顯示，犯罪嫌疑人零存整取，竟然突破了上市公司和銀行的多重風控措施。 必須有核心企業(yè)的產(chǎn)權(quán)或長期合同關(guān)聯(lián)的企業(yè)群體 使用多體公司之間的協(xié)同性合作的方式，對子公司和協(xié)作企業(yè)進行的管理與控制 中小型企業(yè)的集團化是中國發(fā)展最重要的事件 第一階段 第二階段 第三階段 第四階段 第五階段 創(chuàng)業(yè)階段 生存階段 擺脫束縛 成功發(fā)展 起飛階段 成熟階段 對于公司 所有者的工作能力 至關(guān)重要 現(xiàn)金 企業(yè)和個人目標的滿足 重要但可以 管理 員工素質(zhì)及結(jié)構(gòu) 居次要地位 戰(zhàn)略計劃 企業(yè)資源 或不重要 系統(tǒng)和控制 所有者的分權(quán)能力 各種管理因素在不同階段的重要性比較 （一）企業(yè)發(fā)展階段與企業(yè)管控 確立一個有利的市場定位 開發(fā)產(chǎn)品和服務 獲得資源 建立經(jīng)營系統(tǒng) 建立管理系統(tǒng) *計劃 *組織 *管理開發(fā) *控制 管理模式 *價值觀 *信念 *規(guī)范 創(chuàng)建階段 擴張階段 專業(yè)化階段 鞏固 階段 （一）企業(yè)發(fā)展階段與企業(yè)管控 中小企業(yè)集團特點： ? 處于集團化初期 ? 對起家的單體公司依存度高 ? 內(nèi)控制度不完善 多采用操作管控型模式 分廠 /辦事處管理是重點 靠信任和個人管理代替內(nèi)控 隨著集團的壯大和業(yè)務的多元化，集團對某些業(yè)務的管控的模式必須向 財務管控型和戰(zhàn)略管控型轉(zhuǎn)變 必須充分考慮集權(quán)和分權(quán)的問題，強調(diào)激勵與控制對等 （一）企業(yè)發(fā)展階段與企業(yè)管控 （二） 集團公司財務管理體系中存在的主要缺陷 n 財務制度不健全，不統(tǒng)一 n 監(jiān)察審計管控體系缺失， 無法體現(xiàn)剩余分紅權(quán) n 集團沒有法務管理體系，缺乏基于治理的干預能力 n 缺乏外派財務人員管理制度和輪崗體系 問題一： 財務制度不健全，不統(tǒng)一 融資行為計劃性不強，資本結(jié)構(gòu)無法配合公司發(fā)展 投資和資產(chǎn)管理體系缺失 無完善的預算管理體系 資金管理不力，集團資金沉淀和利用效率不高 客戶信用管理體系不到位 集中采購和研發(fā)財務管理體系缺失 財務報告體系單一，無法支持管理者決策 主要表現(xiàn) 爸爸去哪兒，錢去哪兒呢？ p2023年 10月瀘州老窖公告稱，公司存在農(nóng)業(yè)銀行長沙迎新支行的 期存款失蹤。機構(gòu) ?愿意提供資本為公司成長融資并創(chuàng)造就業(yè)機會 ?但期望獲得高于投資成本或大于其它投資機會的回報 （二）經(jīng)濟轉(zhuǎn)型背景下企業(yè)為什么要關(guān)注價值創(chuàng)造 價值創(chuàng)造要重視資本市場的作用 （準備些圖片，更加形象生動） 案例：華誼兄弟（創(chuàng)業(yè)板，民營企業(yè)） 案例：南北車（國有企業(yè)代表） 要重視“三會” 內(nèi)地上市公司數(shù)量對比（國內(nèi)上市，截止 ） 219 201 184 78 65 60 48 47 45 42 78 42 36 27 18 18 11 幾千年來，很多生意人都明白這一點，資本獲利要高于資本成本，可惜大部分公司都沒有把握好這一點。國家 252。當各種 數(shù)碼電子攝像產(chǎn)品越來越便宜 并且對傳統(tǒng)以 膠卷為基礎(chǔ)的攝像設備 產(chǎn)生沖擊的時候，柯達不是去跟隨 技術(shù)的潮流去更新自己的產(chǎn)品 ，去追隨 新的技術(shù)發(fā)展趨勢，而是不斷地在原有的技術(shù)和產(chǎn)品上進行改進，試圖通過 降低產(chǎn)品的成本 來吸引和扭轉(zhuǎn)不利的局面，并且柯達在這方面投入了 巨額 的資金。 案例：百年柯達與富士的轉(zhuǎn)型之路對比 u 基于對于技術(shù)趨勢的深入理解 ， 富士開始了它的第二步 ，即進行一系列并購 。然而，富士在此時感受到了大限將至，市場上數(shù)碼相機越來越便宜，越來越多地替代著膠片相機，轉(zhuǎn)型在即。 一、經(jīng)濟轉(zhuǎn)型背景下企業(yè)的抉擇 ? 2023年年初，百年老店柯達公司向紐約的一家破產(chǎn)法院提出“破產(chǎn)申請保護”。半年之后的 8月 3日柯達公布了 2023年二季度的財務報告，其全球營業(yè)收入為 ，比 2023年同期下滑了 27%；凈虧損卻擴大到 ，比同期下降了67%，可以說毫無起色。 ? 富士的解法是新建了一個超過 1000人的研究所。 富士曾經(jīng) 一口氣并購了 40家公司 ， 以更加有效地獲得 技術(shù)和市場 。 u 正是因為對傳統(tǒng)技術(shù)優(yōu)勢的過分依賴和對趨勢的誤判，導致了百年柯達最終走向了破產(chǎn)的命運。機構(gòu) 252。 Gary Biddle （二）經(jīng)濟轉(zhuǎn)型背景下企業(yè)為什么要關(guān)注價值創(chuàng)造 （二）經(jīng)濟轉(zhuǎn)型背景下企業(yè)為什么要關(guān)注價值創(chuàng)造 授課詳細提綱 第一部分 價值型財務管理體系建設的背景 一、經(jīng)濟轉(zhuǎn)型背景下企業(yè)的抉擇 二、企業(yè)集團化趨勢和財務管理體系問題的日益突出 三、傳統(tǒng)財務管理體系中存在的缺陷 ? 企業(yè)發(fā)展階段與企業(yè)管控匹配 在企業(yè)發(fā)展的初期，規(guī)模較小，可能依靠老板個人的魅力和能力就能夠很好的控制企業(yè)，然而，隨著企業(yè)規(guī)模的逐漸壯大，企業(yè)必須依靠規(guī)范的制度來管理。 p2023年 1月上市酒企酒鬼酒連發(fā)公告，稱其子公司銀行賬戶內(nèi)的 1億元存款丟失，經(jīng)查是在 3天內(nèi)被詐騙嫌疑人先后轉(zhuǎn)取、匯出 p2023年農(nóng)業(yè)公司北大荒公告稱，有 。在短短 3天內(nèi)，就先后存入 1000元、盜取 1億元存款。集團對子公司的“非法行為”管不管得住就，對跑冒滴漏管不管得住，這也是非常值得關(guān)注的問題。 另外，缺乏輪崗制度，會導致關(guān)鍵崗位人員之間”日久生情“，母公司對子公司的控制失效。 B類，國內(nèi)華為、中興之類的。 公司和銀行達成債務重組協(xié)議 ， 用公司的在建工程償還所欠銀行的債務 。不斷尋找多方共享共贏的方案，塑造多方同心同德的環(huán)境。 集資本營運、品牌營運和產(chǎn)業(yè)營運為一體，不斷增強集團綜合優(yōu)勢。合作無界限，合力無極限。 案例： 德力西 的愿景和使命 戰(zhàn)略規(guī)劃程序 目的 ?制定公司以及各業(yè)務單元未來 35的戰(zhàn)略發(fā)展目標，包括在哪些市場及如何進行競爭，以及量化的財務目標及資源需求預測 ?公司領(lǐng)導通過對各業(yè)務單元戰(zhàn)略規(guī)劃的嚴格質(zhì)詢，指導業(yè)務單元的戰(zhàn)略發(fā)展方向 原則 l戰(zhàn)略規(guī)劃是公司發(fā)展宏圖的體現(xiàn)及細化，是對將來的展望 l公司總裁及業(yè)務單元負責人“擁有”各自的戰(zhàn)略規(guī)劃 l總裁及公司高層領(lǐng)導投入大量時間對各業(yè)務單元提出的戰(zhàn)略規(guī)劃提出嚴格的質(zhì)詢，以確保目標的可行性及高度 l公司戰(zhàn)略規(guī)劃部門提供集團高層領(lǐng)導和業(yè)務單元在規(guī)劃過程中的支持，而不是規(guī)劃的批準者 l戰(zhàn)略規(guī)劃必需以嚴謹?shù)氖袌黾案偁幮蝿莘治鰹榛A(chǔ) l戰(zhàn)略規(guī)劃每年要進行審核及向前滾動修正，以適應市場變化的需要 4. 總部批準戰(zhàn)略規(guī)劃 3. 對戰(zhàn)略計劃進行質(zhì)詢和完善 2. 公司總部 制定 /確認公司 戰(zhàn)略 議題分析及解決 主要內(nèi)容 (以業(yè)務單元規(guī)劃為例 ) 1. 業(yè)務單元發(fā)展宏圖及 35年戰(zhàn)略目標概述 2. 宏觀經(jīng)濟環(huán)境及行業(yè)發(fā)展分析，及對業(yè)務單元的影響分析 3. 本業(yè)務單元現(xiàn)狀分析 4. 公司面臨的主要競爭對手分析 (國內(nèi)外競爭者 ) 5. 本公司 35戰(zhàn)略 (方案 ) 6. 公司 35財務目標預測 7. 配合公司戰(zhàn)略的主要資源需求預測 8. 和前一年戰(zhàn)略規(guī)劃的差異及總結(jié) 業(yè)務單元制定部門發(fā)展戰(zhàn)略 質(zhì)詢 /批準 /公布戰(zhàn)略規(guī)劃 嚴格的戰(zhàn)略規(guī)劃程序流程 戰(zhàn)略會議/質(zhì)詢會 發(fā)現(xiàn)、關(guān)注新問題；組織特別戰(zhàn)略工作小組深入調(diào)查或解決 重新評價公司發(fā)展宏圖 向各單元下達公司戰(zhàn)略規(guī)劃；建議各單元應特別關(guān)注和解決的議題 對各單元戰(zhàn)略規(guī)劃逐一質(zhì)詢，提供方向性指導；最終批準單元規(guī)劃 公司最高領(lǐng)導層 進行狀況分析；發(fā)現(xiàn)公司戰(zhàn)略新問題 在總裁領(lǐng)導下起草公司戰(zhàn)略規(guī)劃；匯總、收集單元負責人意見 參與質(zhì)詢會，向公司領(lǐng)導提供分析及技術(shù)支持 總部戰(zhàn)略規(guī)劃部門 解決部分戰(zhàn)略問題 質(zhì)詢、修改、批準公司規(guī)劃 為單元的戰(zhàn)略規(guī)劃提供必要的建議 發(fā)現(xiàn)、關(guān)注與單元業(yè)務相關(guān)的新問題；組織深入調(diào)查或解決 提供建議 在單元戰(zhàn)略規(guī)劃部門的支持下，起草、制定單元的戰(zhàn)略規(guī)劃 陳述本單元戰(zhàn)略規(guī)劃；進行規(guī)劃之必要修正 業(yè)務單元負責人 進行現(xiàn)狀分析；發(fā)現(xiàn)本單元戰(zhàn)略新問題 提供技術(shù)分析支持 參與質(zhì)詢會議，提供領(lǐng)導分析及技術(shù)支持 業(yè)務單元戰(zhàn)略規(guī)劃部 解決新問題 制訂本商品業(yè)務單元的戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃，輸入至單元的整體戰(zhàn)略規(guī)劃 參與質(zhì)詢會議，陳述本商品業(yè)務單元之戰(zhàn)略規(guī)劃 業(yè)務部 /地區(qū)公司單元負責人 質(zhì)詢會 形成公司及各單元戰(zhàn)略規(guī)劃文本 戰(zhàn)略議題分析及解決 公司總部制定 /確認公司戰(zhàn)略 提供輸入 董事會 審批 審批 業(yè)務單元戰(zhàn)略規(guī)劃主要內(nèi)容 主要內(nèi)容 樣板 1. 本單元發(fā)展宏圖及 35年戰(zhàn)略目標 2. 宏觀經(jīng)濟環(huán)境及行業(yè)發(fā)展分析及對本單元影響的評估 l 今后 35年國內(nèi)、外宏觀經(jīng)濟環(huán)境發(fā)展變化趨勢 l 今后 35年行業(yè)的發(fā)展展望 ?產(chǎn)品發(fā)展趨勢 ?主要法規(guī)及經(jīng)營環(huán)境變化 l 宏觀經(jīng)濟和行業(yè)發(fā)展將對本單元造成的影響 ?創(chuàng)造的主要機會 ?造成的主要威脅 3. 本單元現(xiàn)狀分析 ?本單元近年業(yè)績及發(fā)展趨勢 ?本單元主要競爭優(yōu)勢及弱點 4. 公司面臨的主要競爭對手分析 (國 內(nèi)外競爭者 ) –競爭對手近幾年業(yè)績分析 (和本公司比較 ) –競爭對手可能在以下五年采用的戰(zhàn)略舉措 –對手戰(zhàn)略舉措對本公司的潛在威脅 5. 本公司 35年戰(zhàn)略 (方案 ) l 本公司今后 35年將在哪些市場競爭 ?地理市場 ?產(chǎn)品定位 ?業(yè)務模型 l 如何競爭：主要競爭手段 l 主要戰(zhàn)略舉措 ?市場擴張 ?新客戶、渠道的建立 6. 公司 35年經(jīng)營及財務目標預測 l 主要增長點預測 l 總銷售額 l 市場份額 l 投資資本回報 (ROIC) 7. 配合公司戰(zhàn)略的主要資源需求預測 l 資本投資 l 人才 8. 和前一年戰(zhàn)略規(guī)劃的差異及總結(jié) 戰(zhàn)略規(guī)劃主要工作內(nèi)容 – 行業(yè)分析 具體內(nèi)容 包含之議題 信息來源 行業(yè)需求特征 l 市場需求和增長模式 l 價格趨勢 l 潛在替代產(chǎn)品 l 市場及客戶調(diào)查、訪談 行業(yè)供應特征 l 行業(yè)內(nèi)參與者數(shù)量及各自的份額 l 生產(chǎn)量趨勢 l 生產(chǎn)能力發(fā)展及計劃 l 進口產(chǎn)品威脅 l 潛在政府解控及影響 l 行業(yè)協(xié)會 l 政府主管部門訪談 l 主要競爭對手訪談、年報表 l 國際行業(yè)分析 行業(yè)平衡 l 行業(yè)內(nèi)生產(chǎn)能力利用預測 l 預測的行業(yè)突變及可能的影響 l 行業(yè)專家訪談 進入壁壘 l 投資需求 l 政府政策控制 l 行業(yè)主管部門訪談 工業(yè)鏈分析 l 潛在的正向及逆向整合機會 l 這些機會的創(chuàng)造價值的潛力 l 行業(yè)專家訪談 l 國際趨勢及案例分析 行業(yè)業(yè)績 l 行業(yè)的整體發(fā)展及利潤率 l 行業(yè)協(xié)會 l 主要競爭對手訪談、年報表 舉例 （四）經(jīng)營規(guī)劃程序 目的 ?