【正文】 u 將與業(yè)務密切相關的職能 ， 如稅務 、 成本核算 、 運營管理轉(zhuǎn)型與風險管控等支持職能分散到全球各個經(jīng)營地 。 ?根據(jù)德勤 2023年全球共享實踐調(diào)研報告顯示，在最近的五年內(nèi)，隨著全球經(jīng)濟一體化、監(jiān)管政策的趨同及信息化的高度發(fā)展，越來越多的中國企業(yè)開始規(guī)劃或者實施財務共享服務建設；在年銷售額超過 30億美元的受調(diào)研中國企業(yè)中，有超過 70%的企業(yè)采用財務共享服務。 ? 為了規(guī)避這種問題的出現(xiàn)，興發(fā)集團還引入了上市公司的獨立外部審計制度，每年請獨立的第三方會計師事務所做一次外部審計。這是一個對子公司服務的部門。因此，技術(shù)研發(fā)只能在集團公司，絕對不能將這個權(quán)力下方到子公司。這個合同同時被用作業(yè)務單元領導之責任以及權(quán)力的依據(jù) ? 公司領導通過對各業(yè)務單元經(jīng)營 /預算計劃的嚴格質(zhì)詢和考核，指導各業(yè)務單元的經(jīng)營運作 4. 質(zhì)詢 /修改經(jīng)營 /預算計劃 5. 審批公司經(jīng)營計劃 1. 公司總部下達初步的期望業(yè)績指標 2. 業(yè)務單元制定初步的經(jīng)營 /預算計劃 3. 完善經(jīng)營 /預算計劃 原則 l 經(jīng)營計劃的目標來自于戰(zhàn)略規(guī)劃的第一年目標，財務預算起點于經(jīng)營計劃之目標 l 公司總部制定業(yè)績的期望指標，并由總裁和高層領導通過對各業(yè)務單元經(jīng)營計劃的嚴格挑戰(zhàn)及質(zhì)詢保證業(yè)績期望指標盡量得以實現(xiàn) l 經(jīng)營 /預算計劃提供明確的經(jīng)營及財務業(yè)績目標，以作為業(yè)務單元負責人業(yè)績考核的依據(jù) l 季度業(yè)績考核包括對業(yè)務單元負責人的質(zhì)詢，并以解決問題為根本出發(fā)點，而不是解釋問題 主要內(nèi)容 一年目標概述 3. 為達到戰(zhàn)略目標以及主要經(jīng)營業(yè)績指標的主要經(jīng)營舉措、時間表、負責人及資源需求 間的差異及填補缺口之具體舉措 主要風險，發(fā)生可能性，影響程度和現(xiàn)有舉措 嚴格的經(jīng)營 /預算計劃及考核程序 質(zhì)詢會 /考核會 公司最高領導層 根據(jù)公司戰(zhàn)略規(guī)劃制定公司財務業(yè)績期望目標 總部下達初步的期望業(yè)績指標 業(yè)務單元制定部門計劃及財務目標 匯總 /質(zhì)詢 /談判 /修正單元計劃 批準各業(yè)務單元計劃 季度 /年度經(jīng)營業(yè)績考核及半年度計劃修訂 分解、初定各單元的期望財務業(yè)績指標，下達年度預算編制指導思想和要求 提供各單元必要的技術(shù)協(xié)助及指導 匯總各單元計劃；發(fā)現(xiàn)潛在問題及缺口，提出初步調(diào)整建議 參與質(zhì)詢會，向公司領導提供分析及技術(shù)支持 總部財務計劃部門 對各業(yè)務單元經(jīng)營 /預算計劃逐一質(zhì)詢 如有必要進一步質(zhì)詢 /協(xié)商；批準計劃 匯總修正過的各單元計劃，確保公司目標的盡量實現(xiàn) 最后確定成文，形成考核依據(jù) 每季度進行各單元逐一考核；在實際業(yè)績和計劃差異過大時進行干預 業(yè)務單元負責人 陳述本單元經(jīng)營 /預算計劃 匯報本單元業(yè)績 按需要參與考核會 業(yè)務單元財務部門 在單元負責人的領導下按本部門戰(zhàn)略規(guī)劃的第一年目標和總部期望目標，起草經(jīng)營 /預算計劃，匯總下屬業(yè)務單元及貿(mào)易分部計劃 按需要參與質(zhì)詢會 修正本單元計劃 為考核會準備材料 質(zhì)詢會 考核會 每月就各單元計劃完成情況進行跟蹤；向公司領導匯報明顯的業(yè)績差異 設立本單元經(jīng)營/預算計劃目標；直接領導單元的經(jīng)營 /預算計劃 批準本單元計劃；呈報公司總部 業(yè)務部 /地區(qū)公司負責人 (及財務部門 ) 在業(yè)務單元負責人的直接領導下，制訂本業(yè)務單元經(jīng)營 /預算計劃，匯總下屬分部計劃 參與質(zhì)詢會，陳述本業(yè)務單元計劃 修正本業(yè)部計劃 匯報本業(yè)務單元業(yè)績 未來 35年的規(guī)劃 當年的計劃 粗略的 35年的財務預測 詳細的當年預算 各年度的總體目標 詳細的當年業(yè)績目標 總體的業(yè)績評估參照 重要的業(yè)績評估參照 每年更新一次 也許每季度隨時更新 戰(zhàn)略規(guī)劃中的第一年目標要被具體化為當年的經(jīng)營預算計劃 公司戰(zhàn)略規(guī)劃 公司經(jīng)營預算計劃 業(yè)務單元經(jīng)營 /預算計劃 – 主要內(nèi)容 主要內(nèi)容 1. 本業(yè)務單元戰(zhàn)略規(guī)劃及第一年目標概述 –戰(zhàn)略規(guī)劃第一年目標 –經(jīng)營計劃及預算計劃前提假設 2. 主要經(jīng)營業(yè)績指標及計劃 –年度及月度銷售計劃 3. 為達到戰(zhàn)略目標以及主要經(jīng)營業(yè)績指標的主要經(jīng)營舉措、時間表、責任人及資源需求 –市場及客戶的開拓 –新銷售渠道的建立 4. 現(xiàn)計劃和集團目標要求之間的差異及填補缺口之具體舉措 5. 影響經(jīng)營計劃目標完成的主要風險，發(fā)生可能性，影響程度和防范舉措 6. 詳細的財務預算計劃 (1) 損益表 (2) 資產(chǎn)負債表 (3) 現(xiàn)金流量表 (4)資產(chǎn)質(zhì)量控制預算 (5) 費用預算 (6) 投資及投資收益預算 (7) 固定資產(chǎn)預算 (8) 貸款規(guī)模預算 （五）構(gòu)建以業(yè)績?yōu)榛A的薪酬結(jié)構(gòu) 目標： 方法： 設計總薪酬，鼓勵出色的業(yè)績，拉開優(yōu)劣業(yè)績之間的差距 一開始就制定規(guī)則以保證透明度和客觀性；一開始就定下獎勵總額上限以控制總成本 選擇潛在業(yè)績衡量標準的權(quán)重 選擇薪酬要素組合 股票期權(quán) /股票贈予 現(xiàn)金獎勵 工資增長 公司業(yè)績 業(yè)務單元 / 部門業(yè)績 個人業(yè)績 個人行為 /能力 個人評估評級 戰(zhàn)略落地管理程序中的關鍵連接點 公司戰(zhàn)略 戰(zhàn)略規(guī)劃 每年或必要時 經(jīng)營 資本計劃 業(yè)務系統(tǒng) 資本預算流程 完成公司經(jīng)營預算 制定關鍵業(yè)績指標 制定資本預算 根據(jù)目標評估業(yè)績 經(jīng)營規(guī)劃 每季度 經(jīng)理的業(yè)績考核 每季度 授課詳細提綱 第三部分 主要價值型財務管理體系的設計舉例 六、戰(zhàn)略規(guī)劃與經(jīng)營規(guī)劃管理體系設計 七、財務組織架構(gòu)與管理體系設計 八、融資與資本結(jié)構(gòu)管理體系設計 九、資金與資產(chǎn)結(jié)構(gòu)管理體系設計 十、審計與風險管理體系設計 管理組織結(jié)構(gòu)和法律結(jié)構(gòu)的區(qū)別 ? 是公司內(nèi)部劃分經(jīng)營業(yè)績的責任并對經(jīng)營業(yè)績進行管理的組織結(jié)構(gòu) ? 管理組織結(jié)構(gòu)的控制是通過業(yè)務匯報線，業(yè)績考核和關鍵崗位的任免機制實現(xiàn)的 管理組織結(jié)構(gòu) n 是根據(jù)公司內(nèi)部法律上的資產(chǎn)擁有權(quán)和控制板面劃分的組織結(jié)構(gòu) n 法律結(jié)構(gòu)的控制是通過股權(quán)利益和法律權(quán)力來實現(xiàn)的 法律結(jié)構(gòu) 總公司 業(yè)務單元 1 業(yè)務單元 2 業(yè)務單元 3 業(yè)務部 業(yè)務部 業(yè)務部 總公司 二級 子公司 1 二級 子公司 2 二級 子公司 3 三級子公司 三級子公司 三級子公司 = / （一）常見企業(yè)集團管控模式 ——戰(zhàn)略規(guī)劃型 （一）常見企業(yè)集團管控模式 ——戰(zhàn)略控制型 （一）常見企業(yè)集團管控模式 ——財務控制型 （一）企業(yè)集團常見三種不同組織結(jié)構(gòu)及相應控制模式 （二）價值型集團管控組織結(jié)構(gòu)設計 （二）價值型集團管控組織結(jié)構(gòu)設計 案例：價值型集團管控組織設計的案例分析 案例：企業(yè)集團管控組織結(jié)構(gòu)設計的案例分析 案例：企業(yè)集團管控組織結(jié)構(gòu)設計的案例分析 案例：企業(yè)成長中的風箏原理：放飛與控制 ? 興發(fā)集團創(chuàng)立于 20世紀 80年代，靠生產(chǎn)和銷售飼料起家，是全國知名的民營企業(yè)，目前已經(jīng)發(fā)展成為全國最大的飼料企業(yè)之一。 公司在建工程的賬面價值為 3000萬元 ， 銀行同意免掉剩余 ，世紀星源通過此次債務重組增加利潤 。 問題一： 財務制度不健全，不統(tǒng)一 u2023年華潤集團所屬華潤電力下屬單位未按規(guī)定公開招標，涉及金額 ； u2023年 11月至 2023年 7月，中石油所屬撫順石化分公司等 9家單位部分工程建設和物資采購未按規(guī)定公開招標，涉及合同金額 ； u2023年至 2023年，中國兵器裝備集團公司所屬天威集團 21個新能源固定資產(chǎn)投資項目中，有 20個未經(jīng)董事會審議等法定程序，涉及投資額 。 案例：百年柯達與富士的轉(zhuǎn)型之路對比 這是一個趨勢比優(yōu)勢重要的時代，擁有再多的優(yōu)勢而不跟隨潮流和趨勢，只能坐等消失！ （一） 企業(yè)為何要關注轉(zhuǎn)型？ “我們并沒有做錯什么，但不知為什么，我們輸了。價值型財務管理體系建設 第一部分 價值型財務管理體系建設的背景 第二部分 價值型財務管理體系建設的基本原理、思路和步驟 第三部分 主要價值型財務管理體系的設計舉例 第四部分 主要業(yè)務流程管理體系設計舉例 探討主題 ? 企業(yè)為什么要關注經(jīng)濟轉(zhuǎn)型 ? 在當前經(jīng)濟轉(zhuǎn)型的背景下，企業(yè)要做些什么？ ? 經(jīng)濟轉(zhuǎn)型背景下企業(yè)為什么要關注價值創(chuàng)造 ? 中國的公司必須轉(zhuǎn)向價值創(chuàng)造的心態(tài)，從而吸引并有效地配置資本。” （一）企業(yè)為何要關注轉(zhuǎn)型？ 轉(zhuǎn)型靠什么 ? 學；今天的企業(yè)家 ， 贏在學習 ， 勝在改變 ！ 變；要想改變口袋 ， 先要改變腦袋 ！ 這個社會一直在淘汰有學歷的人 ， 但是不會淘汰有學習能力愿意改變的人 ! 讀萬卷書不如行萬里路 ， 行萬里路不如閱人無數(shù) ， 閱人無數(shù)不如明師指路 ！ ? 工業(yè) ? 金融 ? 服務業(yè) ?企業(yè) 資本提供者 – 股東 252。 問題二： 監(jiān)察審計管控體系缺失， 無法體現(xiàn)剩余分紅權(quán) 集團層面的審計監(jiān)督體系一定要有，既要鼓勵子公司有作為，也要防止他們亂作為。 世紀星源 2023年以在建工程抵債的債務重組 案例：世紀星源的債務重組 凈資產(chǎn)收益率 計提比例 例外 2023年 %以內(nèi)部分 8% 當年計提的激勵基金的合計總額最高不超過扣除風險責任金后認購人當期所需支付的認股款項總金額 若公司未能達到這三項業(yè)績目標時 ， 公司必須實現(xiàn)三年連續(xù)盈利且三年累計凈利潤不低于18200萬元 %3%部分 30% 3%%部分 35% %以上部分 40% 2023年 %以內(nèi)部分 8% 當年計提的激勵基金的合計總額最高不超過扣除風險責任金后認購人當期所需支付的認股款項總金額 ， 包括上一年度認股款的缺口 %5%部分 30% 5%%部分 35% %以上部分 40% 2023年 6%以內(nèi)部分 8% 當年計提的激勵基金的合計總額最高不超過扣除風險責任金后認購人當期所需支付的認股款項總金額 ， 包括前兩年認股成本的缺口 案例：農(nóng)產(chǎn)品的股權(quán)激勵指標設計與操縱 四、價值型財務管控體系構(gòu)建的原理 p價值衡量指標和方法的重新構(gòu)建 p價值型財務管理體系在公司各層級的適用性 驅(qū)動因素 評估股價增長及股息支付 (RTS) 經(jīng)營單位經(jīng)濟利潤(EP) 長期加總 折現(xiàn)現(xiàn)金流量值 用于衡量各業(yè)務的短期總體效益 評估、比較戰(zhàn)略：用于衡量 /權(quán)衡長期性項目 股東價值 （一） 價值衡量指標和方法的重新構(gòu)建 ? 生產(chǎn)周期時間 ? 銷售收入 ? 單位成本 ? 廢品率 ? 勞動生產(chǎn)率 經(jīng)營價值驅(qū)動因素，例如 公司各級用來制訂目標和衡量業(yè)績 公司 /企業(yè)的市場價值 定義： 從投資者的角度，根據(jù)資本市場信息或企業(yè)內(nèi)部信息，對某一個企業(yè)今后的經(jīng)營業(yè)績，用折現(xiàn)現(xiàn)金流量的方法所做的綜合判斷 投資者的判斷 折現(xiàn)現(xiàn)金流量 經(jīng)濟利潤 =（投資資本回報 加權(quán)平均資本成本） X投資資本 Spread(差幅 ) ROIC = 投資資本回報率 WACC = 加權(quán)平均資本成本率 例如 經(jīng)濟利潤 =（ 10%8%） X1,000萬元元 =20萬元 經(jīng)濟利潤 經(jīng)營單位 1 經(jīng)營單位 3 經(jīng)營單位 2 經(jīng)濟利潤 Y5 經(jīng)營單位 1 經(jīng)營單位 3 經(jīng)營單位 2 差幅 5% 經(jīng)營單位 1 經(jīng)營單位 3 經(jīng)營單位 2 投資資本 投資資本回報 20% 加權(quán)平均資本成本 15% 營運資本 固定資產(chǎn) Y80 Y20 股權(quán)成本 18% 債務成本 12% 投資資本 經(jīng)營利潤 Y