【正文】 職能部門的目標(biāo)與經(jīng)營單位的價值創(chuàng)造目標(biāo)協(xié)調(diào)起來 經(jīng)營單位經(jīng)理 職能部門經(jīng)理 一線工作小組及雇員 總裁 公司總部 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 l 收入增長 l 市場占有率 l 單位成本 – 利、稅前收入 (EBIT) – 資本周轉(zhuǎn)率 l 投資資本 回報 l 經(jīng)濟(jì)利潤 l 股東回報 l 股票市值 l 折現(xiàn)現(xiàn)金流量 4 （二）價值型財務(wù)管理體系在公司各層級的適用性 關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)將一線工作小組與經(jīng)營單位的經(jīng)濟(jì)利潤即價值聯(lián)系起來 經(jīng)營利潤 資本利用率 股本成本 債務(wù)成本 資本結(jié)構(gòu) 營運資本 固定資產(chǎn) 其它凈資產(chǎn) 投資資本回報率 加權(quán)平均資本成本率 財務(wù)業(yè)績衡量標(biāo)準(zhǔn) ? 銷售隊伍生產(chǎn)率 ? 設(shè)備利用率 ? 生產(chǎn)周期時間 ? 交貨成本 /時間 ? 應(yīng)收 /應(yīng)付款變化 ? 產(chǎn)出率 ? 單位產(chǎn)品成本 ? 勞動生產(chǎn)率 ? 廢品率 關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo) 投資資本 經(jīng)營單位經(jīng)濟(jì)利潤 授課詳細(xì)提綱 第二部分 價值型財務(wù)管理體系建設(shè)的基本原理、思路和步驟 四、價值型財務(wù)管控體系建設(shè)的基本原理 五、價值型財務(wù)管理體系建設(shè)的思路和步驟 五、價值型財務(wù)管理體系構(gòu)建的思路和步驟 p價值型財務(wù)管理體系構(gòu)建的思路 p價值型財務(wù)管理體系構(gòu)建實施的步驟與計劃 p價值型財務(wù)管理體系構(gòu)建的關(guān)鍵 p價值型財務(wù)管理體系構(gòu)建的原則 （一）價值型財務(wù)管理體系設(shè)計的思路 p 基于層級的價值型財務(wù)管理體系設(shè)計思路 p 基于內(nèi)容的價值型財務(wù)管理體系 設(shè)計 思路 清晰的 遠(yuǎn)景目標(biāo)及戰(zhàn)略 ? 合理的組織結(jié)構(gòu)及決策體系 ? 有效的管理程序 ? 優(yōu)秀的核心經(jīng)營程序 ? 說明 – 以創(chuàng)造價值為導(dǎo)向的戰(zhàn)略思想 – 條理清晰的財務(wù)組織模式 – 指導(dǎo)業(yè)務(wù)單元發(fā)展方向的規(guī)劃程序 – 指導(dǎo)業(yè)務(wù)單元日常經(jīng)營活動的經(jīng)營預(yù)算計劃程序 – 建立業(yè)績至上企業(yè)文化的人才考核激勵程序 – 保證交易安全的客戶資信管理程序 – 保證資金安全和被有效利用的資金管理程序 ? 嚴(yán)格的內(nèi)控程序 設(shè)計 思路 設(shè)計 思路 （二）價值型財務(wù)管理體系構(gòu)建實施的原則、步驟與計劃 p 價值型財務(wù)管理體系構(gòu)建的實施步驟 p 價值型財務(wù)管理體系構(gòu)建的實施計劃 p 價值型財務(wù)管理體系構(gòu)建的原則和關(guān)鍵 p 價值型財務(wù)管理體系構(gòu)建的關(guān)鍵 ? 成立價值管理實施小組 ? 設(shè)計價值管理工具及表格 ? 定義基本的經(jīng)營價值驅(qū)動因素 /關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo) ? 培訓(xùn)高層及中層管理者 高層管理人員 計劃 一線部門管理者和員工 1. 奠定基礎(chǔ) ? 激勵員工創(chuàng)造價值 ? 加大業(yè)績好與不好員工間的待遇差距 5. 薪酬待遇與價值的創(chuàng)造聯(lián)系起來 交流流程 2. 建立或改進(jìn)管理流程 ? 戰(zhàn)略計劃 ? 財務(wù)計劃及審閱 ? 人力資源計劃 ? 將公司的注意力集中于業(yè)績不好的單位 ? 輪換最好的經(jīng)理去實現(xiàn)成長機會或改造不良單位 4. 集中于經(jīng)營業(yè)績改善 ? 用價值管理工具來衡量單位及個人的業(yè)績 ? 公布結(jié)果 3. 衡量價值管理業(yè)績 2. 建立或改進(jìn)管理流程 ? 充分理解價值管理的概念 ? 開始實施基本的價值管理決策流程 ? 追蹤并公布價值管理的業(yè)績 ? 最好的人才集中于關(guān)鍵的機會 /挑戰(zhàn)上 ? 激勵員工創(chuàng)造價值 目標(biāo) 1. 奠定基礎(chǔ) 3. 衡量價值管理業(yè)績 第一年 第二年 第三年 p全面性 p重要性原則 p制衡性原則 p成本效益原則 p適應(yīng)性 成功實施的關(guān)鍵 p 公司高層管理者積極投入并全面支持，促進(jìn)常常不太情愿的中層經(jīng)理承擔(dān)責(zé)任 p 為價值管理建立牢固的基礎(chǔ) – 保證整個組織對價值管理的概念有清楚的理解 – 確定影響經(jīng)濟(jì)利潤和股東價值的經(jīng)營價值驅(qū)動因素 (關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo) ) – 培養(yǎng)公司內(nèi)部的價值管理專家來推動改革項目 p 將價值管理看作改革的管理工具 – 集中于實際應(yīng)用與立竿見影的結(jié)果上 – 確保管理信息質(zhì)量及嚴(yán)謹(jǐn)性 ? 戰(zhàn)略制定 ? 目標(biāo)設(shè)定 ? 業(yè)績衡量 ? 激勵機制 需要管理流程 /系統(tǒng) 以價值為導(dǎo) 向的心態(tài) 建立價值創(chuàng) 造的文化 ? 最終的經(jīng)營目標(biāo)是股東價值的最大化 ? 股東可以是政府機構(gòu)，并不僅指公開上市的股票擁有者 ? 以行動為取向 ? 創(chuàng)業(yè)精神 ? 激勵性 成功實施的關(guān)鍵 授課詳細(xì)提綱 第三部分 主要價值型財務(wù)管理體系的設(shè)計舉例 六、戰(zhàn)略規(guī)劃與經(jīng)營規(guī)劃管理體系設(shè)計 七、財務(wù)組織架構(gòu)與管理體系設(shè)計 八、融資與資本結(jié)構(gòu)管理體系設(shè)計 九、資金與資產(chǎn)結(jié)構(gòu)管理體系設(shè)計 十、審計與風(fēng)險管理體系設(shè)計 ?現(xiàn)有戰(zhàn)略規(guī)劃中常見問題 ?戰(zhàn)略管控子體系常見的分權(quán)界面 ?戰(zhàn)略規(guī)劃制定三部曲：使命 愿景 戰(zhàn)略 ?經(jīng)營規(guī)劃程序 ?構(gòu)建以業(yè)績?yōu)榛A(chǔ)的薪酬結(jié)構(gòu) 六、戰(zhàn)略規(guī)劃與經(jīng)營規(guī)劃管理體系設(shè)計 （一）現(xiàn)有戰(zhàn)略規(guī)劃中常見問題 ?集團(tuán)沒有通盤籌劃 ?各個子公司發(fā)展隨機 ?無法累積出特殊能力與優(yōu)勢 ?重大戰(zhàn)略行為無人協(xié)調(diào) ?戰(zhàn)略無法落地 （二） 戰(zhàn)略管理 子體系常見的分權(quán)界面 集團(tuán)管理 很重要的一點母子公司權(quán)責(zé)界面的劃分，總部做什么，子公司做什么，戰(zhàn)略 管理體系中母子公司的權(quán)責(zé)界面如下圖所示： 總部 經(jīng)營哲學(xué)與商業(yè)模式 集團(tuán)戰(zhàn)略 戰(zhàn)略制度與流程 戰(zhàn)略評審 經(jīng)營計劃與預(yù)算管理 戰(zhàn)略執(zhí)行與戰(zhàn)略評價 戰(zhàn)略管理體系改善 研發(fā)與信息管理 機遇與重大突破 總部咨詢與變革 子公司 戰(zhàn)略制定 經(jīng)營計劃與預(yù)算制定 戰(zhàn)略執(zhí)行 戰(zhàn)略績效管理 戰(zhàn)略能力培養(yǎng) 產(chǎn)品組合管理 產(chǎn)品與服務(wù)創(chuàng)新 協(xié)同配合 制度與措施的優(yōu)化 特殊問題溝通與解決 思考：如果集團(tuán)副總被任命為下屬子公司的經(jīng)理層，有何弊端？ 思考：副總當(dāng)子公司經(jīng)營層有何弊端 74 （三）戰(zhàn)略規(guī)劃制定三部曲：使命 愿景 戰(zhàn)略 使命 我們存在的理由 價值觀 我們的理念是什么 原景 我們想成為什么樣的企業(yè)？ 戰(zhàn)略 如何實現(xiàn)我們的愿景 ? 案例：正泰電器的愿景和使命 使命 爭創(chuàng)世界名牌，實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)報國 價值觀 誠信守法，注重績效，不斷變革 精神 和諧、謙學(xué)、務(wù)實、創(chuàng)新 經(jīng)營理念 為顧客創(chuàng)造價值，為員工謀求發(fā)展，為社會承擔(dān)責(zé)任 遠(yuǎn)景 致力于成為世界一流的低壓電器 案例：德力西的愿景和使命 使命 德報人類，力創(chuàng)未來 【釋義】 “百行德為先”，“德”是我們行事永恒的出發(fā)點。 ?它的績效評價和它的薪酬分配模式是 單一的提成制 。 70%的企業(yè)失敗的原因，不是戰(zhàn)略制定的錯誤，而是執(zhí)行的失?。? 案例：福建某集團(tuán)的案例 ?電池生產(chǎn)企業(yè)， ABC三類客戶。 問題四：缺乏外派財務(wù)人員管理制度和輪崗體系 在很多集團(tuán)里面，缺乏財務(wù)派出人員的管理和輪崗體系，派出的人感受不到組織上對他持續(xù)的信賴和對他職業(yè)發(fā)展的考慮。 問題二： 監(jiān)察審計管控體系缺失， 無法體現(xiàn)剩余分紅權(quán) 集團(tuán)層面的審計監(jiān)督體系一定要有，既要鼓勵子公司有作為，也要防止他們亂作為。 p一般來說，銀行的對公業(yè)務(wù)管理包括“定期對賬”制度，而如果上市公司開通了網(wǎng)銀和短信提醒業(yè)務(wù)，那么一旦有資金劃轉(zhuǎn)，上市公司可以立即查賬發(fā)現(xiàn)或者收到即時通知。 二、企業(yè)集團(tuán)化趨勢和財務(wù)管控體系問題的日益突出 （一）企業(yè)發(fā)展階段與企業(yè)管控 集團(tuán)公司 集團(tuán)化運作 工商注冊意義上的一個概念。銀行 252?！? （一）企業(yè)為何要關(guān)注轉(zhuǎn)型？ 轉(zhuǎn)型靠什么 ? 學(xué)；今天的企業(yè)家 ， 贏在學(xué)習(xí) ， 勝在改變 ！ 變；要想改變口袋 ， 先要改變腦袋 ！ 這個社會一直在淘汰有學(xué)歷的人 ， 但是不會淘汰有學(xué)習(xí)能力愿意改變的人 ! 讀萬卷書不如行萬里路 ， 行萬里路不如閱人無數(shù) ， 閱人無數(shù)不如明師指路 ！ ? 工業(yè) ? 金融 ? 服務(wù)業(yè) ?企業(yè) 資本提供者 – 股東 252。 案例：百年柯達(dá)與富士的轉(zhuǎn)型之路對比 u 柯達(dá)沒能及時轉(zhuǎn)型的一個重要原因就是對 趨勢的判斷 出現(xiàn)了問題。富士不再把自己定義為一家膠片公司，甚至也不是一家影像公司，而是一家專注于光化學(xué)領(lǐng)域的企業(yè)。為什么同樣面臨行業(yè)衰退，難兄難弟的結(jié)果會完全不同？ 案例：百年柯達(dá)與富士的轉(zhuǎn)型之路對比 （一） 企業(yè)為何要關(guān)注轉(zhuǎn)型？ ? 大約在 2023年前后，富士作為行業(yè)中的世界第二，正享受著感光材料領(lǐng)域業(yè)績高漲的美妙滋味，富士相機及其感光材料業(yè)務(wù)占其總銷售額的 60%。價值型財務(wù)管理體系建設(shè) 第一部分 價值型財務(wù)管理體系建設(shè)的背景 第二部分 價值型財務(wù)管理體系建設(shè)的基本原理、思路和步驟 第三部分 主要價值型財務(wù)管理體系的設(shè)計舉例 第四部分 主要業(yè)務(wù)流程管理體系設(shè)計舉例 探討主題 ? 企業(yè)為什么要關(guān)注經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型 ? 在當(dāng)前經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型的背景下，企業(yè)要做些什么？ ? 經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型背景下企業(yè)為什么要關(guān)注價值創(chuàng)造 ? 中國的公司必須轉(zhuǎn)向價值創(chuàng)造的心態(tài)，從而吸引并有效地配置資本。 ? 幾乎同一時間，它的老對手日本富士公司也發(fā)布了相近季度的財務(wù)報告，該季度實現(xiàn)營業(yè)收入為 ，利潤是。在那里，聚集起大量來自于醫(yī)學(xué)、光學(xué)、化學(xué)等不同領(lǐng)域的研究者。 u 2023年 ， 當(dāng)古森重榮上任社長的時候 ， 富士公司基本是一家 膠片 生產(chǎn)企業(yè) ， 而今天占據(jù)富士銷售額八成以上的業(yè)務(wù) ，是在 醫(yī)療器械 、 化妝品 、 液晶成像 等領(lǐng)域的產(chǎn)品 。 案例：百年柯達(dá)與富士的轉(zhuǎn)型之路對比 這是一個趨勢比優(yōu)勢重要的時代，擁有再多的優(yōu)勢而不跟隨潮流和趨勢，只能坐等消失！ （一） 企業(yè)為何要關(guān)注轉(zhuǎn)型？ “我們并沒有做錯什么，但不知為什么，我們輸了。私人投資者 – 債權(quán)人 252。 ? 企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理體系中存在的問題 然而，目前的企業(yè)集團(tuán)中，卻存在著一系列的財務(wù)管控問題，這些管控問題大大制約著企業(yè)的成長和價值創(chuàng)造能力。 p2023年 2月東北高速股份有限公司發(fā)現(xiàn)其存在中行哈爾濱河松街支行的近 3億元巨款不知去向，從而牽出中行哈爾濱河松街支行原行長高山攜數(shù)億巨款外逃加拿大的驚天大案。 問題一： 財務(wù)制度不健全，不統(tǒng)一 u2023年華潤集團(tuán)所屬華潤電力下屬單位未按規(guī)定公開招標(biāo)，涉及金額 ； u2023年 11月至 2023年 7月，中石油所屬撫順石化分公司等 9家單位部分工程建設(shè)和物資采購未按規(guī)定公開招標(biāo)，涉及合同金額 ； u2023年至 2023年，中國兵器裝備集團(tuán)公司所屬天威集團(tuán) 21個新能源固定資產(chǎn)投資項目中，有 20個未經(jīng)董事會審議等法定程序，涉及投資額 。 五光政策：吃光，分光，用光，玩光，研討光 問題三：集團(tuán)沒有法務(wù)管理體系，缺乏基于治理的干預(yù)能力 集團(tuán)在子公司里面，各個子公司的章程、議事規(guī)則里面，沒有一些特殊的利我條款，當(dāng)子公司里有一些特殊的事，母公司要想正確地干預(yù)一下都沒有法理抓手。 問題五：沒能將公司戰(zhàn)略與財務(wù)管理體系有效銜接 公司戰(zhàn)略不能有效實施的重要原因是沒能將公司戰(zhàn)略與財務(wù)管理體系的設(shè)計有效銜接。 C類，走渠道，批發(fā)市場。 公司在建工程的賬面價值為 3000萬元 ， 銀行同意免掉剩余 ，世紀(jì)星源通過此次債務(wù)重組增加利潤 。 永葆創(chuàng)業(yè)精神，腳踏實地、艱苦奮斗；永葆創(chuàng)新精神，充滿激情，開拓進(jìn)取。 以卓越的品質(zhì)和增值服務(wù)為基礎(chǔ)，為世界各地客戶創(chuàng)造價值。 核心價值觀之四：盡責(zé) 【釋義】 肯投入 —— 誰付出，誰收獲；能堅韌 —— 誰磨礪，誰進(jìn)步。這個合同同時被用作業(yè)務(wù)單元領(lǐng)導(dǎo)之責(zé)任以及權(quán)力的依據(jù) ? 公司領(lǐng)導(dǎo)通過對各業(yè)務(wù)單元經(jīng)營 /預(yù)算計劃的嚴(yán)格質(zhì)詢和考核，指導(dǎo)各業(yè)務(wù)單元的經(jīng)營運作 4. 質(zhì)詢 /修改經(jīng)營 /預(yù)算計劃 5. 審批公司經(jīng)營計劃 1. 公司總部下達(dá)初步的期望業(yè)績指標(biāo) 2. 業(yè)務(wù)單元制定初步的經(jīng)營 /預(yù)算計劃 3. 完善經(jīng)營 /預(yù)算計劃 原則 l 經(jīng)營計劃的目標(biāo)來自于戰(zhàn)略規(guī)劃的第一年目標(biāo)，財務(wù)預(yù)算起點于經(jīng)營計劃之目標(biāo) l 公司總部制定業(yè)績的期望指標(biāo)，并由總裁和高層領(lǐng)導(dǎo)通過對各業(yè)務(wù)單元經(jīng)營計劃的嚴(yán)格挑戰(zhàn)及質(zhì)詢保證業(yè)績期望指標(biāo)盡量得以實現(xiàn) l 經(jīng)營 /預(yù)算計劃提