【正文】 將戰(zhàn)略規(guī)劃的第一年目標轉(zhuǎn)化為一個詳細的經(jīng)營計劃以及相應(yīng)的財務(wù)預(yù)算計劃，作為公司最高領(lǐng)導(dǎo)和各業(yè)務(wù)單元領(lǐng)導(dǎo)之間的“管理合同”。對于這樣一個業(yè)務(wù)單一，但是規(guī)模龐大的集團公司來講，必須要解決的問題就是要有一個有效的管控模式去整合眾多分散的子公司，避免子公司各自為戰(zhàn)最終成為一盤散沙。 ? 對興發(fā)集團來說，集團管控應(yīng)該如何設(shè)計才能實現(xiàn)這個目的呢？ ? 那就要對集團總部部門進行設(shè)置。對于集團公司來講，財務(wù)能集中管理最好集中管理，這樣能夠確保財務(wù)安全。對于飼料行業(yè)來說，最核心的機密就是配方。它的職責(zé)實際就是董事會薪酬委員會和提名委員會的職責(zé)：負責(zé)為集團管理層和子公司管理層制定合理的薪酬計劃；以及負責(zé)管理層接班人的培養(yǎng)計劃。它的職責(zé)實際上就是戰(zhàn)略投資和風(fēng)險管理委員會在投融資上的具體體現(xiàn)，負責(zé)集團的并購重組、投融資等事宜。信息中心部門就是負責(zé)對信息進行分析和處理，盡量減少集團總部和子公司之間的信息不對稱。 案例：企業(yè)成長中的風(fēng)箏原理：放飛與控制 ? 行政中心。 興發(fā)集團始終將集團總部視為管控中心，應(yīng)用董事會委員會制度的設(shè)計邏輯，設(shè)置了 10個管理部門， 2各服務(wù)部門，確實地實現(xiàn)了“管該管的事，把不該管的事交給下面的人去做”的設(shè)計理念。 案例：企業(yè)成長中的風(fēng)箏原理：放飛與控制 ? 而且技術(shù)總監(jiān)和財務(wù)總監(jiān)采用雙線匯報制：在財務(wù)安全和技術(shù)安全上向集團總部負責(zé)；在業(yè)務(wù)上向子公司總經(jīng)理負責(zé)。輪誰的崗呢？絕對不能輪子公司老總的崗，北京子公司的總經(jīng)理在北京可以做得風(fēng)生水起，但是到了深圳就有可能玩不轉(zhuǎn)。但這還不足能保護集團的資產(chǎn)安全，原因是，當缺少外部威懾的情況下，時間一長，經(jīng)理人、財務(wù)管理人員和內(nèi)部審計師勾結(jié)起來，將是一件可怕的事情。 （三）財務(wù)管控模式的創(chuàng)新 —— 財務(wù)共享服務(wù)中心 (1)共享服務(wù)是一種以客戶為導(dǎo)向的新型管理模式，實現(xiàn)了從職能部門到服務(wù)性角色的轉(zhuǎn)變。 (3)共享服務(wù)的目的是壓縮企業(yè)運營成本和提高內(nèi)外部客戶滿意度，最終目標為增加公司價值和競爭力。 ? 根據(jù)英國會計師協(xié)會的調(diào)查，美國財富 500強中 86%的公司、歐洲半數(shù)以上的跨國企業(yè)都已經(jīng)或正在建立 SSC，國際上關(guān)于共享服務(wù)中心（ SSC）的學(xué)術(shù)研究和交流也日漸活躍。隨后，太平洋保險、蘇寧電器、輝瑞藥業(yè)、中國電信、華為、物美集團等也先后建立了共享服務(wù)中心，且收效甚好。因為轉(zhuǎn)型， IBM 絕處逢生；因為轉(zhuǎn)型， IBM百年輝煌。 ? 最終 ， 當這些數(shù)據(jù)在公司層面進行合并時 ， 數(shù)據(jù)的準確性和參考價值只剩下 1％ 。 ? 按照這個原則從郭士納入主 IBM管理層開始發(fā)動了內(nèi)部的整合和重組。 即 IBM將核心財務(wù)的職能都集中到總部 ， 例如財務(wù)預(yù)算 、 公司并購與對外投資決策 、 審計和資金管理的職能集中在美國總部 。 u可以說 ， IBM百年轉(zhuǎn)型口號的變遷 ， 既符合了當時的社會發(fā)展潮流 ， 又引領(lǐng)了未來社會的發(fā)展趨勢 ， 無論是對 IBM企業(yè)自身還是對社會發(fā)展進程 ， 都具有重大的意義 。 穩(wěn)健型 長期資本滿足永久性資產(chǎn)資本需求和部分臨時性資產(chǎn)資本需求。 配合型（折衷型） 長期資本剛好滿足永久性資產(chǎn)資本需求。 將能夠規(guī)范化和標準化的會計核算與資金管理職能集中起來 ， 成立財務(wù)共享服務(wù)中心和資金管理中心 ， 以提高財務(wù)核算的效率 、控制相關(guān)風(fēng)險和降低相關(guān)成本 。將 155個數(shù)據(jù)中心削減為 16個，還將 31個固定的內(nèi)部交流網(wǎng)絡(luò)削減為 1個。 案例： IBM財務(wù)共享服務(wù)中心的建設(shè) （ 三 ） IBM財務(wù)共享中心體系的構(gòu)建 ? 構(gòu)建原則 1：將最適合的工作放到最適合的地方 ? 為了應(yīng)對這個挑戰(zhàn)， IBM公司董事會力邀郭士納加盟，進行大刀闊斧的變革和轉(zhuǎn)型，保持 IBM的完整性和進軍 IT服務(wù)業(yè)，帶領(lǐng) IBM這家曾一度沒落的高科技公司重新振作起來，走上新的輝煌，使得 IBM這只“大象”跳起舞來。 不論是 HR還是財務(wù) ， 不論是研發(fā)還是咨詢 ， 每個分公司都是 “ 五臟俱全 ” 。但是，對國內(nèi)大多數(shù)企業(yè)來說，共享服務(wù)中心依然是新生事物。 ?而 IMA通過對 100家世界 500強企業(yè)中已經(jīng)實施和還未實施共享模式的公司進行對比研究得出，應(yīng)收賬款、應(yīng)付賬款、固定資產(chǎn)、差旅費、薪酬福利等共享功能的成本，平均下降了 83%。其中，應(yīng)付業(yè)務(wù)占%，費用管理業(yè)務(wù)占 %，應(yīng)收業(yè)務(wù) %，總賬業(yè)務(wù)占 %，資產(chǎn)業(yè)務(wù)占 %，財務(wù)報告占%。 (2)共享服務(wù)存在于企業(yè)內(nèi)部，既可是非獨立法人，也可是獨立的子公司，雖然服務(wù)中心不以營利為目的，但卻需要考核中心的服務(wù)質(zhì)量和盈虧情況。這樣，在財務(wù)集中管理的基礎(chǔ)上，內(nèi)部審計和外部審計相互結(jié)合，在一定程度上就能夠確保財務(wù)安全了。因此，興發(fā)集團的做法是，每三年就將財務(wù)總監(jiān)和技術(shù)總監(jiān)進行輪崗。 ? 需要指出的是，技術(shù)總監(jiān)和財務(wù)總監(jiān)本事制約子公司總經(jīng)理的，但他們相處時間長了之后，就有可能相互勾結(jié)，這時的集團管控將會失控。在飼料集團的子公司中，有 3個人是比較關(guān)鍵的，即總經(jīng)理、財務(wù)總監(jiān)和技術(shù)總監(jiān)。 ? 總裁辦。 200多家子公司，就意味著和 200多個當?shù)卣?、社區(qū)和眾多的公眾打交道，該部門的主要職責(zé)就是為了協(xié)調(diào)這些關(guān)系，關(guān)注公司社會責(zé)任感的體現(xiàn)。 200多家子公司，將導(dǎo)致信息的極大不對稱。它的職責(zé)實際上就是戰(zhàn)略投資和風(fēng)險管控委員會在戰(zhàn)略執(zhí)行上的具體體現(xiàn)，負責(zé)管住 200多家子公司的戰(zhàn)略執(zhí)行問題，監(jiān)控業(yè)務(wù)風(fēng)險。 ? 人力資源部。 ? 審計部。集團總部的員工只有200人，相當于 1個人替老板管了 1家子公司，效率很高。 ? 因此，集團總部對子公司管控的思路和董事會制度是一樣的：該管的管，把不該管的事交給其他人去做。興發(fā)集團遍布全國的飼料企業(yè)及其子公司有 200多家，飼料生產(chǎn)能力超過 350萬噸，在全國各地建有近 20230各銷售點。 愿進取 —— 誰拼搏，誰成長；煉專業(yè) —— 誰創(chuàng)新，誰卓越。 每一天，每件事，以領(lǐng)先者的標準要求自己。通過我們不懈地努力，推動人們生活質(zhì)量的提升，讓人類生活因我們更加精彩。 世紀星源 2023年以在建工程抵債的債務(wù)重組 案例：世紀星源的債務(wù)重組 凈資產(chǎn)收益率 計提比例 例外 2023年 %以內(nèi)部分 8% 當年計提的激勵基金的合計總額最高不超過扣除風(fēng)險責(zé)任金后認購人當期所需支付的認股款項總金額 若公司未能達到這三項業(yè)績目標時 ， 公司必須實現(xiàn)三年連續(xù)盈利且三年累計凈利潤不低于18200萬元 %3%部分 30% 3%%部分 35% %以上部分 40% 2023年 %以內(nèi)部分 8% 當年計提的激勵基金的合計總額最高不超過扣除風(fēng)險責(zé)任金后認購人當期所需支付的認股款項總金額 ， 包括上一年度認股款的缺口 %5%部分 30% 5%%部分 35% %以上部分 40% 2023年 6%以內(nèi)部分 8% 當年計提的激勵基金的合計總額最高不超過扣除風(fēng)險責(zé)任金后認購人當期所需支付的認股款項總金額 ， 包括前兩年認股成本的缺口 案例：農(nóng)產(chǎn)品的股權(quán)激勵指標設(shè)計與操縱 四、價值型財務(wù)管控體系構(gòu)建的原理 p價值衡量指標和方法的重新構(gòu)建 p價值型財務(wù)管理體系在公司各層級的適用性 驅(qū)動因素 評估股價增長及股息支付 (RTS) 經(jīng)營單位經(jīng)濟利潤(EP) 長期加總 折現(xiàn)現(xiàn)金流量值 用于衡量各業(yè)務(wù)的短期總體效益 評估、比較戰(zhàn)略：用于衡量 /權(quán)衡長期性項目 股東價值 （一） 價值衡量指標和方法的重新構(gòu)建 ? 生產(chǎn)周期時間 ? 銷售收入 ? 單位成本 ? 廢品率 ? 勞動生產(chǎn)率 經(jīng)營價值驅(qū)動因素，例如 公司各級用來制訂目標和衡量業(yè)績 公司 /企業(yè)的市場價值 定義： 從投資者的角度，根據(jù)資本市場信息或企業(yè)內(nèi)部信息，對某一個企業(yè)今后的經(jīng)營業(yè)績，用折現(xiàn)現(xiàn)金流量的方法所做的綜合判斷 投資者的判斷 折現(xiàn)現(xiàn)金流量 經(jīng)濟利潤 =（投資資本回報 加權(quán)平均資本成本） X投資資本 Spread(差幅 ) ROIC = 投資資本回報率 WACC = 加權(quán)平均資本成本率 例如 經(jīng)濟利潤 =（ 10%8%） X1,000萬元元 =20萬元 經(jīng)濟利潤 經(jīng)營單位 1 經(jīng)營單位 3 經(jīng)營單位 2 經(jīng)濟利潤 Y5 經(jīng)營單位 1 經(jīng)營單位 3 經(jīng)營單位 2 差幅 5% 經(jīng)營單位 1 經(jīng)營單位 3 經(jīng)營單位 2 投資資本 投資資本回報 20% 加權(quán)平均資本成本 15% 營運資本 固定資產(chǎn) Y80 Y20 股權(quán)成本 18% 債務(wù)成本 12% 投資資本 經(jīng)營利潤 Y100 Y20 Y100 X ? + + 經(jīng)濟利潤：更有效的經(jīng)營單位業(yè)績衡量工具 最高管理層對公司的價值創(chuàng)造負有責(zé)任 ?投資資本回報 (ROIC) 加權(quán)平均資本成本 (WACC) ?以加權(quán)平均資本成本 ?折現(xiàn)的現(xiàn)金流量 ?研究開發(fā) ?生產(chǎn) ?人力資源 ?銷售 最高管理層 ?資本投資者 – 股東 – 債權(quán)人 ?資本 ? 回報 – 利息支付 – 股息支付 – 股票價格上漲 ?物質(zhì)方面的投資 ?回報 – 收入 – 現(xiàn)金流量 零 ?企業(yè) ? 與價值管理的框架相一致 ? 未來全部經(jīng)濟利潤的現(xiàn)值與折現(xiàn)現(xiàn)金流量值相等 ? 年度總體業(yè)務(wù)績效的衡量手段，并且是具有激勵性的經(jīng)營方案的潛在基礎(chǔ) ? 受一系列經(jīng)營運作中的價值驅(qū)動因素的影響 經(jīng)濟利潤 ? 與價值管理的框架相一致 ? 接近股東價值 ? 用于企業(yè)價值評估、戰(zhàn)略決擇以及長期性的投資決策 折現(xiàn)現(xiàn)金流量 經(jīng)濟利潤與折現(xiàn)現(xiàn)金流量相輔相成 價值型財務(wù)管理用于中國企業(yè) 經(jīng)常強調(diào)銷售收入及利潤增長，忽略資本生產(chǎn)率的重要性 資源 (資金，優(yōu)秀人才 )稀缺 缺乏管理流程 /系統(tǒng)： ?戰(zhàn)略規(guī)劃 ? 經(jīng)營規(guī)劃 ?資本規(guī)劃 ?人力資源規(guī)劃 信息不足 /不完整 /不精確 難以將整體公司的業(yè)績與一線的行動聯(lián)系起來 將管理集中于推動獲利增長的驅(qū)動因素 ? 對遠景目標的適宜性進行評估 ? 明確制定實現(xiàn)遠大目標的途徑 (例如：將投資進行優(yōu)先性排序 ) ? 產(chǎn)生公司持續(xù)增長所需的現(xiàn)金 ? 了解管理及業(yè)績差距 提供機會 ? 對現(xiàn)有業(yè)務(wù)的深層目標進行思考 (重點從產(chǎn)量 /利潤轉(zhuǎn)向現(xiàn)金流量 ) ? 以價值為取向的觀念更好地理解競爭 ? 提高管理技能 ? 提升能交付良好結(jié)果的管理者 典型企業(yè)的特點 價值管理方法對中國公司的貢獻 盡管仍有缺陷，以價值為基礎(chǔ)的衡量方法是更好的管理工具 ? 注重資本集中度 ? 容易計算 ? 有效的管理工具 ? 考慮資本投資者的要求(WACC） ? 比較容易計算 ? 有效的管理工具 ? 考慮長期投資的時間價值 ? 可以適用于非上市公司 ? 完全透明化 ? 容易計算 ? 資產(chǎn)回報率 (ROA) ? 投資資本回報(ROIC) ? 差幅 * ? 經(jīng)濟利潤 ? 折現(xiàn)現(xiàn)金流量 ? 凈現(xiàn)值 ? 股價 ? 股票市值 ? 股東回報 (RTS) 衡量標準 優(yōu)點 缺點 ? 忽略了資本投資者所期待的回報 (WACC) ? 難以對風(fēng)險不同的行業(yè)進行比較 ? 只能衡量一年的情況，不能反映多年的現(xiàn)金流量 ? 難以作為公司日常經(jīng)營的管理工具 ? 可能不能完全反映將來的現(xiàn)金流量 ? 只能衡量上市公司 * 差幅 =投資資本回報 (ROIC)— 加權(quán)平均資本成本 (WACC) 現(xiàn)代公司必須開闊思路 從只關(guān)注 到關(guān)注更多指標，包括 – 產(chǎn)量 – 市場占有率 – 銷售收入 – 凈利潤 – 每股收益 – 投資資本回報 – 差幅 – 經(jīng)濟利潤 – 折現(xiàn)現(xiàn)金流量價值 – 股票市值 (適用于上市公司 ) 更好的資源配置，將有限的資源投入到最好的投資上創(chuàng)造更多的財富 （二）價值型財務(wù)管理體系在公司各層級的適用性 ? 設(shè)計公司戰(zhàn)略以使整個公司價值最大化 ? 評估企業(yè)投資 /資產(chǎn)剝離的決策 (如：合并、收購及資產(chǎn)出售等 ) 公司總部 經(jīng)營單位總經(jīng)理 職能部門經(jīng)理 一線工作小組及雇員 ? 量化并比較不同經(jīng)營單位戰(zhàn)略方案的價值 ? 分析并決定最好的戰(zhàn)略方案 ? 將管理流程與價值創(chuàng)造的目標相協(xié)調(diào) ? 將資源配置的有效性最大化 ? 達到具體業(yè)績標準，例如：客戶服務(wù)水平、質(zhì)量、生產(chǎn)率 組織單位 角色 管理角色 業(yè)績指標 l 個人經(jīng)營價值驅(qū)動因素 選取關(guān)鍵的價值驅(qū)動因素指標，從而將各級