【正文】 ⑤ 銀行和現(xiàn)金業(yè)務(wù)的辦理； （ 3） 、 負責進出口公司 、 培訓中心業(yè)務(wù)管理和核算方式指導； （ 4） 、 財務(wù)計劃部檔案管理； （ 5） 、 財務(wù)計劃部內(nèi)部管理 。 （二）成本價格科 職能： 計劃 、 組織 、 協(xié)調(diào) 、 控制 、 分析 、 報告 、 考核 職責： （ 1） 、 本單位月度 、 季度 、 年度財務(wù)預算的編制與執(zhí)行； （ 2） 、 本單位成本管理體系的建立； （ 3） 、 內(nèi)部成本管理制度的制定 、 實施及考核； （ 4） 、 成本降低計劃的提報 、 目標成本的制定 、 實施 、 檢查 、 考核； （ 5） 、 質(zhì)量成本制度的制定 、 實施于考核； （ 6） 、 產(chǎn)品計劃價格的制定及內(nèi)部結(jié)算價格的執(zhí)行； （ 7） 、 物資采購價格 、 產(chǎn)品銷售價格的制定與執(zhí)行； （ 8） 、 價格信息檔案的調(diào)查與建立； （ 9） 、 新產(chǎn)品的產(chǎn)品盈虧平衡分析 （ 10） 、 成本費用核算 、 控制 、 管理 。 （二）內(nèi)部管理報告 ◆ 編制的內(nèi)部管理報告主要是產(chǎn)品可行性分析報告、產(chǎn)品盈虧平衡分析報告、產(chǎn)品成本分析報告、中長期財務(wù)預測報告、預算執(zhí)行情況分析報告、財務(wù)報表分析報告等； ◆ 這些報告既能夠為公司戰(zhàn)略決策提供依據(jù)，也能夠充分反映公司戰(zhàn)略決策實施的情況； （三）專題報告 ◆ 編制的專題報告主要是監(jiān)督反饋性報告，如經(jīng)濟效益審計報告、工程決算審計報告、內(nèi)部控制審計報告等； ◆ 這些報告既能夠反映企業(yè)內(nèi)部管理制度執(zhí)行的好壞，也能夠反映企業(yè)在內(nèi)部管理控制存在的問題 ，從而可以規(guī)范內(nèi)部管理制度，提高企業(yè)管理水平，提高企業(yè)的經(jīng)濟效益。 兼 顧 眼 前 與 長 遠財富最 大 化 ， 實 現(xiàn) 公 司 的 可 持 續(xù) 發(fā) 展 ? 組 合 效 應(yīng) 。 公司可獲得的資源限制，是公司進行戰(zhàn)略規(guī)劃、預算管理的根本原因。預算表明了在一定期間內(nèi)組織對所有部門和所有人員的期望和要求 溝通功能 預算詳列了各個部門應(yīng)作的工作以使部門間的活動能協(xié)調(diào)一致，使 企業(yè)資源達到最有效配置 控制功能 根據(jù)表述清晰的預算目標，使員工清楚了解公司的希望，使其保持高昂的戰(zhàn)斗力，努力實現(xiàn)預算目標；在經(jīng)營期末，公司預算還可以作為業(yè)績評價的標準，預算代表了在預算期間內(nèi)對公司員工和部門行為結(jié)果的期望和要求，可以用此來評價實際經(jīng)營成果的業(yè)績， 通過依據(jù)預算經(jīng)行考核、獎勵來激勵員工。 ◆ 現(xiàn)金永遠比利潤重要 。 ◆ 是否有限制資金 …….. 進行短期投資 …….. 資金短缺時立即變現(xiàn) （三）成本管理 設(shè)計階段 （ 事前 ） 成本預測 （ 成本計劃 ） 確定成本目標 、 制定計劃 、實行成本歸口分級管理及經(jīng)濟責任制 執(zhí)行階段 （ 事中 ） 成本核算 、 成本控制 實行制度控制 、 定額限額 、 預算控制及會計控制 考核階段 （ 事后 ） 成本分析 、 成本考核 進行成本差異分析 ， 確定責任歸屬 ， 糾正偏差、 考核業(yè)績 提供決策信息 （一）預算編制及執(zhí)行情況分析 （ 1）各自在公司中的分額和地位？資源是如何在各業(yè)務(wù)之間分配的； （ 2）誰發(fā)生了異常，需要采取什么措施； （ 3）與目標發(fā)生了偏異 ….. 什么原因 …… 調(diào)整行為還是調(diào)整目標 . （二）哪個產(chǎn)品或業(yè)務(wù)將是利潤和現(xiàn)金二者重要貢獻者 ,那些業(yè)務(wù)將是主要市場占有者 ,如何組合能達到兩者的最優(yōu) (1)現(xiàn)有業(yè)務(wù)相對獨立核算 ……… 各自貢獻 ? (2)現(xiàn)有業(yè)務(wù)各自相對空間、彈性 …… 該關(guān)閉誰 ,該支持誰 。 (2)優(yōu)化業(yè)務(wù)流程 。 ◆ 目標的分解 ……. 目標按照責任歸屬進行分解； ◆ 控制 …….. 事前控制、事中控制、事后控制； ◆ 從管理角度設(shè)計控制科目和中間輸出報告格式； ◆ 業(yè)績評價與激勵 平衡計分卡 ………. 兼顧眼前與長遠 取值技術(shù) 評價與考核的區(qū)別 ……. 對業(yè)務(wù)和對人 ◆ 靈活性 ……. 管理是一種技術(shù) ,也是一種藝術(shù) 設(shè)計模型要靠考慮可能區(qū)間與承受能力的大小 . 財務(wù)管理職能的轉(zhuǎn)變 ◆ 早期傳統(tǒng)的財務(wù)管理的方式是營銷部門根據(jù)銷售預測制定銷售計劃，再由 采購部門進行采購預測，再在生產(chǎn)部門之間確定生產(chǎn)計劃和所需要的資金， 財務(wù)部門最后負責資金的供應(yīng)； ◆ 在將來的時期，財務(wù)部門只負責資金的供應(yīng)已經(jīng)不能適應(yīng)企業(yè)經(jīng)濟發(fā)展的 需要。 ◆ 應(yīng)該設(shè)計合理有效的考核指標 ,進行人本管理的思想 ,將管理人員的創(chuàng)新、效率、無能、過于保守、不符責任從管理報告反映出來，以利于激勵作用。 ◆ 針對不同的業(yè)務(wù)特點設(shè)計財務(wù)報告 ,落實基層業(yè)務(wù)應(yīng)提供的財務(wù)信息種類和加工傳遞流程 ,使財務(wù)信息充分反映戰(zhàn)略實施的情況 ,從而使財務(wù)在戰(zhàn)略實施中扮演重要角色 。 把經(jīng)營目標分解落實到盡可能小的生產(chǎn)主體并適當?shù)募?，以保證目標可靠的實現(xiàn)。 (2)用杠桿分析 ,短期融資還是長期融資 。 ◆ 現(xiàn)金流量管理是企業(yè)財務(wù)管理的中心 ,必須加強日常資金管理 ,盡可能使企業(yè)資金投放少、回收快，貨幣資金的控制、應(yīng)收性款項管理、原料物資合理庫存管理、設(shè)備購置與管理； ◆ 為了保證預期目標的實現(xiàn)，是否需要籌資 ……. 什么時間籌集 ……. 用什么方式籌集 ……. 籌集多少 。這可以保證在預算過程中有可靠的控制行動 ? 不管預算和實際之間的差異有多小，都要了解這些差異產(chǎn)生的原因。 高層領(lǐng)導可以通過預算表達未來發(fā)展戰(zhàn)略及經(jīng)營計劃， 減少各個部門間操作的隔閡， 成為公司內(nèi)部溝通的工具。 控 制 更 多 企 業(yè) ， 提高 生 產(chǎn) 經(jīng) 營 規(guī) 模 ， 制 造 企 業(yè) 規(guī) 模 擴 大 而帶 來 的 企 業(yè) 投 資 和 經(jīng) 營 成 本 的 節(jié) 約 ， 獲得 較 多 利 潤 ? 財 務(wù) 協(xié) 同 效 益 。 確定財務(wù)管理的目標要考慮以下等因素： ◆ 企業(yè)的長期戰(zhàn)略規(guī)劃、短期規(guī)劃； ◆ 資本報酬率； ◆ 資金成本率； ◆ 可持續(xù)增長率等； ◆ 利潤率； 整 體財 富持 續(xù) 最 大 化 跨業(yè)務(wù)分配資源 激勵新業(yè)務(wù)創(chuàng)新 組織與管理業(yè)務(wù) 間的關(guān)系 集中服務(wù)共享資源 內(nèi)