【正文】 求，配送能力根不上可能造成銷售量的下降? 對(duì)分公司每周下要貨計(jì)劃的準(zhǔn)確性提出較高要求，要貨計(jì)劃與實(shí)際銷售相差大將造成分公司產(chǎn)品的積壓，影響分公司流動(dòng)資金的使用效率，從而影響銷售量? 總部及分公司在前一年制定業(yè)務(wù)計(jì)劃及預(yù)算時(shí)必須小心謹(jǐn)慎，充分核算，總部應(yīng)隨時(shí)監(jiān)控業(yè)務(wù)計(jì)劃完成情況，及時(shí)調(diào)整計(jì)劃? 加強(qiáng)對(duì)分公司經(jīng)理的培訓(xùn)、業(yè)務(wù)指導(dǎo)及對(duì)分公司的監(jiān)控，及時(shí)發(fā)現(xiàn)分公司經(jīng)營(yíng)中的問(wèn)題，盡早解決? 聘請(qǐng)有實(shí)力的物流公司完成總部至分公司的配送，各省內(nèi)聘請(qǐng)物流公司省內(nèi)配送，合理駐外庫(kù)的布局，物流公司的選擇及發(fā)生的費(fèi)用由儲(chǔ)運(yùn)部統(tǒng)一負(fù)責(zé)? 總部應(yīng)及時(shí)解決分公司的積壓產(chǎn)品，如在各省駐外庫(kù)間調(diào)撥，或者及時(shí)分公司采取處理措施? 通過(guò)分公司加強(qiáng)對(duì)零售終端的控制和管理，出臺(tái)鼓勵(lì)零售終端報(bào)計(jì)劃的政策，提高要貨計(jì)劃的準(zhǔn)確性解決方法營(yíng)銷管理體系咨詢以上海為例模擬虛擬分公司模式運(yùn)作－上海分公司駐外庫(kù)按一個(gè)月銷量計(jì)算，代銷庫(kù)按嚴(yán)格執(zhí)行 2023年信用額度計(jì)算，可節(jié)約庫(kù)存2900臺(tái)左右代銷庫(kù) 現(xiàn)狀 嚴(yán)格執(zhí)行 2023年信用額度 嚴(yán)格執(zhí)行 2023年信用額度2125臺(tái) 2255臺(tái) 461臺(tái)駐外庫(kù) 現(xiàn)狀 保持一個(gè)月的銷售量 ,即每月周轉(zhuǎn)一次 保持 20天的銷量 ,即每月周轉(zhuǎn) 2414臺(tái) 1309臺(tái) 873臺(tái)總庫(kù)存情況 嚴(yán)格執(zhí)行 2023年信用額度 嚴(yán)格執(zhí)行 2023年信用額度保持一個(gè)月的銷量 ,即每月周轉(zhuǎn)一次保持 20天的銷量 ,即每月周轉(zhuǎn) 3564 17703128 1334比目前庫(kù)存減少 2899臺(tái)目前上海有一個(gè)駐外庫(kù)，實(shí)行新模式后，上海的駐外庫(kù)具備配送能力，代銷庫(kù)庫(kù)存壓縮。營(yíng)銷管理體系咨詢上海分公司節(jié)約庫(kù)存后節(jié)約的庫(kù)存占用資金與上海進(jìn)行二次配送的費(fèi)用相比仍有盈余，僅此項(xiàng)變革，每月就可節(jié)省 10萬(wàn)元按代銷庫(kù)嚴(yán)格執(zhí)行2023年信用額度標(biāo)準(zhǔn) ,即超過(guò)信用額度則現(xiàn)款提貨 ,駐外庫(kù)保持一個(gè)月庫(kù)存量計(jì)算 ,總庫(kù)存減少2899臺(tái)每臺(tái)節(jié)約資金 40元 /月總計(jì)節(jié)約資金 11萬(wàn)元左右假設(shè)由于信用額度嚴(yán)格 ,而經(jīng)銷商不再?gòu)目偛窟M(jìn)貨 ,轉(zhuǎn)為全部從駐外庫(kù)提貨 ,駐外庫(kù)配送,駐外庫(kù)平均每月的配送量即為上海每月平均銷量 (按 2023年月均銷量計(jì)算 )1309臺(tái)每臺(tái)配送費(fèi)用 7元 /臺(tái)所需配送費(fèi)用 9000元左右因此 ,總計(jì)節(jié)約資金 : 10萬(wàn)元左右在最差的情況下，經(jīng)銷商不再向總部直接進(jìn)貨，轉(zhuǎn)而全部從駐外庫(kù)進(jìn)貨，駐外庫(kù)進(jìn)行配送，減少庫(kù)存所節(jié)約的費(fèi)用與配送費(fèi)用相比每月平均仍然可以有盈余 10萬(wàn)元左右營(yíng)銷管理體系咨詢上海實(shí)行虛擬分公司后 ,總部給予的流動(dòng)資金貸款約 192萬(wàn)元左右上海的平均目標(biāo)周轉(zhuǎn)天數(shù)代銷庫(kù)按 2023年信用額度 , 駐外庫(kù)保持一個(gè)月的銷量計(jì)算代銷庫(kù)按 2023年信用額度 ,駐外庫(kù)保持一個(gè)月的銷量計(jì)算上海的月均庫(kù)存 3564 177041天 30天上海的平均日銷售量 (按 2023年 19月計(jì)算 ) /天新飛至上海在途天數(shù) 4天分公司與總部結(jié)算價(jià)格 1296元 /臺(tái)分公司所需流動(dòng)資金 254萬(wàn)元 192萬(wàn)元目前上海庫(kù)存周轉(zhuǎn)情況：代銷庫(kù) 48天，駐外庫(kù) 24天，調(diào)整庫(kù)存后上海的周轉(zhuǎn)天數(shù)為 30天，平均所需的流動(dòng)資金貸款為 192萬(wàn)元左右營(yíng)銷管理體系咨詢以浙江為例模擬虛擬分公司模式運(yùn)作－浙江分公司駐外庫(kù)按一個(gè)月的銷量計(jì)算，代銷庫(kù)按嚴(yán)格執(zhí)行 2023年的信用額度計(jì)算，約可以減少庫(kù)存 3500臺(tái)代銷庫(kù) 現(xiàn)狀 嚴(yán)格執(zhí)行 2023年信用額度 嚴(yán)格執(zhí)行 2023年信用額度6648臺(tái) 3812臺(tái) 2256臺(tái)駐外庫(kù) 現(xiàn)狀 保持一個(gè)月的銷售量 ,即每月周轉(zhuǎn)一次 保持 20天的銷量 ,即每月周轉(zhuǎn) 3930臺(tái) 4925臺(tái) 3283臺(tái)總庫(kù)存情況 嚴(yán)格執(zhí)行 2023年信用額度 嚴(yán)格執(zhí)行 2023年信用額度保持一個(gè)月的銷量 ,即每月周轉(zhuǎn)一次保持 20天的銷量 ,即每月周轉(zhuǎn) 8737 71877095 5539比目前庫(kù)存減少 3500臺(tái)浙江現(xiàn)有駐外庫(kù) 2個(gè) ,杭州 ,臺(tái)州 ,實(shí)行新模式后 ,兩個(gè)駐外庫(kù)覆蓋全省 ,具備配送能力營(yíng)銷管理體系咨詢浙江分公司節(jié)約庫(kù)存后節(jié)約的庫(kù)存占用資金與浙江進(jìn)行二次配送的費(fèi)用相比仍有盈余，約可以節(jié)約資金 5萬(wàn)元左右按代銷庫(kù)嚴(yán)格執(zhí)行2023年信用額度標(biāo)準(zhǔn) ,即超過(guò)信用額度則現(xiàn)款提貨 ,駐外庫(kù)保持一個(gè)月庫(kù)存量計(jì)算 ,總庫(kù)存減少3510每臺(tái)節(jié)約資金 40元 /月總計(jì)節(jié)約資金 13萬(wàn)元左右假設(shè)由于信用額度嚴(yán)格 ,而經(jīng)銷商不再?gòu)目偛窟M(jìn)貨 ,轉(zhuǎn)為全部從駐外庫(kù)提貨 ,駐外庫(kù)配送,駐外庫(kù)平均每月的配送量即為上海每月平均銷量 (按 2023年月均銷量計(jì)算 )4925臺(tái)每臺(tái)配送費(fèi)用 (估計(jì) ) 17元 /臺(tái)所需配送費(fèi)用 8萬(wàn)元左右因此 ,總計(jì)節(jié)約資金 : 5萬(wàn)元左右在最差的情況下，經(jīng)銷商不再向總部直接進(jìn)貨，轉(zhuǎn)而全部從駐外庫(kù)進(jìn)貨，駐外庫(kù)進(jìn)行配送，減少庫(kù)存所節(jié)約的費(fèi)用與配送費(fèi)用相比每月平均仍然可以有盈余 5萬(wàn)元左右營(yíng)銷管理體系咨詢浙江實(shí)行虛擬分公司后 ,總部給予的流動(dòng)資金貸款約 1000萬(wàn)元浙江的平均目標(biāo)周轉(zhuǎn)天數(shù)代銷庫(kù)按 2023年信用額度 , 駐外庫(kù)保持一個(gè)月的銷量計(jì)算代銷庫(kù)按 2023年信用額度 ,駐外庫(kù)保持一個(gè)月天的銷量計(jì)算浙江的月均庫(kù)存 8737 718153天 44天浙江的平均日銷售量 (按 2023年 19月計(jì)算 ) 164臺(tái) /天新飛至浙江在途天數(shù) 4天分公司與總部結(jié)算價(jià)格 1296元 /臺(tái)分公司所需流動(dòng)資金 約 1200萬(wàn)元 約 1000萬(wàn)元目前浙江庫(kù)存周轉(zhuǎn)情況：代銷庫(kù) 58天，駐外庫(kù) 126天，調(diào)整庫(kù)存后浙江的周轉(zhuǎn)天數(shù)為 44天，平均所需的流動(dòng)資金貸款為 1000萬(wàn)元左右營(yíng)銷管理體系咨詢?cè)诮o分公司授權(quán)，提高分公司的經(jīng)營(yíng)意識(shí)和經(jīng)營(yíng)靈活性的原則下，建議分公司管理模式的改革分步實(shí)施第一步 第二步 第三步2023年實(shí)施時(shí)間 2023年 2023年管理模式概述? 分公司設(shè)立資金帳戶，總部給分公司預(yù)提流動(dòng)資金貸款，分公司通過(guò)流動(dòng)資金貸款實(shí)現(xiàn)購(gòu)銷模式? 分公司與總部的內(nèi)部結(jié)算價(jià)格為統(tǒng)一到岸價(jià)倒扣 10點(diǎn)? 銷售政策由各分公司靈活掌握，總部不再統(tǒng)一制定銷售政策、扣點(diǎn)及返利? 分公司所能夠?qū)崿F(xiàn)的進(jìn)銷差價(jià)由分公司自行支配? 分公司的銷售費(fèi)用由總部年初按預(yù)算分配，在預(yù)算內(nèi)的費(fèi)用分公司可以按規(guī)定支配? 分公司設(shè)立資金帳戶，總部給分公司預(yù)提流動(dòng)資金貸款，分公司通過(guò)流動(dòng)資金貸款實(shí)現(xiàn)購(gòu)銷模式? 分公司與總部的內(nèi)部結(jié)算價(jià)格為：總部制造成本＋公司凈利＋總部支出的各項(xiàng)費(fèi)用? 銷售政策由各分公司靈活掌握，總部不再統(tǒng)一制定銷售政策、扣點(diǎn)及返利? 為分公司設(shè)立費(fèi)用帳戶，分公司所能夠?qū)崿F(xiàn)的進(jìn)銷差價(jià)即為分公司可以支配的各項(xiàng)銷售費(fèi)用? 分公司設(shè)立資金帳戶，總部給分公司預(yù)提流動(dòng)資金貸款，分公司通過(guò)流動(dòng)資金貸款實(shí)現(xiàn)購(gòu)銷模式? 分公司與總部的內(nèi)部結(jié)算價(jià)格為總部的制造成本? 銷售政策由各分公司靈活掌握，總部不再統(tǒng)一制定銷售政策、扣點(diǎn)及返利? 為分公司設(shè)立費(fèi)用帳戶，分公司實(shí)現(xiàn)的進(jìn)銷差價(jià)按一定比例提取分公司銷售費(fèi)用? 2023年選擇地區(qū)為第三步進(jìn)行試點(diǎn)營(yíng)銷管理體系咨詢第二步概述基本情況分公司的責(zé)權(quán)利對(duì)分公司的考核物流安排資金流安排一種虛擬的分公司運(yùn)行模式。法律意義上仍為辦事處，經(jīng)營(yíng)上模擬分公司。設(shè)置兩個(gè)帳號(hào)，資金帳號(hào)和費(fèi)用帳號(hào)。責(zé)：完成銷售任務(wù)，開(kāi)拓維護(hù)銷售網(wǎng)絡(luò)，宣傳新飛品牌權(quán)：支配預(yù)算；有在一定范圍內(nèi)確定銷售價(jià)格；人員任免利：完成總部制定的各項(xiàng)指標(biāo)，享受相應(yīng)的激勵(lì)政策將分公司分為：重點(diǎn)開(kāi)發(fā)市場(chǎng)、重點(diǎn)銷售市場(chǎng)、一般市場(chǎng)、小市場(chǎng)四類進(jìn)行考核，分別設(shè)置不同的考核指標(biāo)分公司統(tǒng)一向總部訂貨，總部發(fā)貨至分公司中轉(zhuǎn)庫(kù)，有條件的分公司考慮聘用第三方物流配送，分公司庫(kù)存情況及經(jīng)銷商庫(kù)存情況每周統(tǒng)計(jì)一次分公司與總部?jī)?nèi)部結(jié)算貨款，經(jīng)銷商與分公司結(jié)算貨款，有條件的分公司盡量實(shí)行現(xiàn)款，或者承兌，并制定相應(yīng)的銷售政策營(yíng)銷管理體系咨詢第二步下的產(chǎn)品價(jià)格體系注：以總部統(tǒng)一到岸價(jià)為 100，各級(jí)價(jià)格如圖所示。? 總部與分公司的內(nèi)部結(jié)算價(jià)格為總部的制造成本＋總部所支配的費(fèi)用＋公司利潤(rùn)? 分公司與分銷商和零售商的結(jié)算價(jià)格有分公司自行決定分銷層級(jí)價(jià)格體系1008192分銷層級(jí)虛擬分公司下的分銷價(jià)格體系 (2023年 )營(yíng)銷管理體系咨詢?cè)诮o分公司授權(quán)，提高分公司的經(jīng)營(yíng)意識(shí)和經(jīng)營(yíng)靈活性的原則下，建議分公司管理模式的改革分步實(shí)施第一步 第二步 第三步2023年實(shí)施時(shí)間 2023年 2023年管理模式概述? 分公司設(shè)立資金帳戶，總部給分公司預(yù)提流動(dòng)資金貸款，分公司通過(guò)流動(dòng)資金貸款實(shí)現(xiàn)購(gòu)銷模式? 分公司與總部的內(nèi)部結(jié)算價(jià)格為統(tǒng)一到岸價(jià)倒扣 10點(diǎn)? 銷售政策由各分公司靈活掌握，總部不再統(tǒng)一制定銷售政策、扣點(diǎn)及返利? 分公司所能夠?qū)崿F(xiàn)的進(jìn)銷差價(jià)由分公司自行支配? 分公司的銷售費(fèi)用由總部年初按預(yù)算分配，在預(yù)算內(nèi)的費(fèi)用分公司可以按規(guī)定支配? 分公司設(shè)立資金帳戶，總部給分公司預(yù)提流動(dòng)資金貸款，分公司通過(guò)流動(dòng)資金貸款實(shí)現(xiàn)購(gòu)銷模式? 分公司與總部的內(nèi)部結(jié)算價(jià)格為：總部制造成本＋公司凈利＋總部支出的各項(xiàng)費(fèi)用? 銷售政策由各分公司靈活掌握，總部不再統(tǒng)一制定銷售政策、扣點(diǎn)及返利? 為分公司設(shè)立費(fèi)用帳戶，分公司所能夠?qū)崿F(xiàn)的進(jìn)銷差價(jià)即為分公司可以支配的各項(xiàng)銷售費(fèi)用? 分公司設(shè)立資金帳戶，總部給分公司預(yù)提流動(dòng)資金貸款，分公司通過(guò)流動(dòng)資金貸款實(shí)現(xiàn)購(gòu)銷模式? 分公司與總部的內(nèi)部結(jié)算價(jià)格為總部的制造成本? 銷售政策由各分公司靈活掌握，總部不再統(tǒng)一制定銷售政策、扣點(diǎn)及返利? 為分公司設(shè)立費(fèi)用帳戶，分公司實(shí)現(xiàn)的進(jìn)銷差價(jià)按一定比例提取分公司銷售費(fèi)用? 2023年選擇地區(qū)為第三步進(jìn)行試點(diǎn)營(yíng)銷管理體系咨詢第三步概述基本情況分公司的責(zé)權(quán)利對(duì)分公司的考核物流安排資金流安排一種虛擬的分公司運(yùn)行模式。法律意義上仍為辦事處，經(jīng)營(yíng)上模擬分公司。設(shè)置兩個(gè)帳號(hào)，資金帳號(hào)和費(fèi)用帳號(hào)。責(zé)：完成銷售任務(wù)，開(kāi)拓維護(hù)銷售網(wǎng)絡(luò)，宣傳新飛品牌權(quán)：支配預(yù)算；有在一定范圍內(nèi)確定銷售價(jià)格；人員任免利：完成總部制定的各項(xiàng)指標(biāo)，享受相應(yīng)的激勵(lì)政策將分公司分為：重點(diǎn)開(kāi)發(fā)市場(chǎng)、重點(diǎn)銷售市場(chǎng)、一般市場(chǎng)、小市場(chǎng)四類進(jìn)行考核，分別設(shè)置不同的考核指標(biāo)分公司統(tǒng)一向總部訂貨，總部發(fā)貨至分公司中轉(zhuǎn)庫(kù)，有條件的分公司考慮聘用第三方物流配送，分公司庫(kù)存情況及經(jīng)銷商庫(kù)存情況每周統(tǒng)計(jì)一次分公司與總部?jī)?nèi)部結(jié)算貨款，經(jīng)銷商與分公司結(jié)算貨款，有條件的分公司盡量實(shí)行現(xiàn)款，或者承兌，并制定相應(yīng)的銷售政策營(yíng)銷管理體系咨詢第三步的利弊分析優(yōu)點(diǎn)? 有利于在分公司中建立經(jīng)營(yíng)的意識(shí)? 有利于控制分公司的庫(kù)存? 有利于提高公司的庫(kù)存周轉(zhuǎn)速度及資金周轉(zhuǎn)速度? 有利于針對(duì)性的實(shí)施銷售政策、營(yíng)銷策略，提高公司經(jīng)營(yíng)的靈活性和適應(yīng)性? 有利于調(diào)動(dòng)分公司的經(jīng)營(yíng)積極性? 有利于實(shí)現(xiàn)公司產(chǎn)品銷售的平衡，刺激高毛利產(chǎn)品的銷售缺點(diǎn)? 與目前的模式相比變動(dòng)大，轉(zhuǎn)變中可能帶來(lái)動(dòng)蕩? 流動(dòng)資金的控制、分公司庫(kù)存的控制可能會(huì)影響銷量? 對(duì)分公司經(jīng)理的經(jīng)營(yíng)能力要求高? 對(duì)總部及分公司制定銷售計(jì)劃及預(yù)算的能力要求高? 給分公司較多的權(quán)利，總部的控制力度降低營(yíng)銷管理體系咨詢第三步的銷售流程銷售管理部集中分公司要貨申請(qǐng)后，根據(jù)庫(kù)存聯(lián)系生產(chǎn)制造部供貨生產(chǎn)制造部生產(chǎn)制造部財(cái)務(wù)部財(cái)務(wù)部 銷售管理部銷售管理部銷售分公司銷售分公司經(jīng)銷商經(jīng)銷商 /零售商零售商分公司根據(jù)銷售預(yù)測(cè)定期提出要貨申請(qǐng)財(cái)務(wù)部根據(jù)預(yù)算撥付分公司費(fèi)用財(cái)務(wù)部根據(jù)銷售目標(biāo)，預(yù)期周轉(zhuǎn)等提供分公司流動(dòng)資金貸款資金流資金流信息流信息流貨物流貨物流財(cái)務(wù)部將銷售回款補(bǔ)足流動(dòng)資金后，按比例提取費(fèi)用，并將余額轉(zhuǎn)回總部資金帳戶資金帳戶儲(chǔ)運(yùn)部安排向各分公司按計(jì)劃發(fā)貨銷售分公司與經(jīng)銷商 /零售商?開(kāi)展業(yè)務(wù)，實(shí)現(xiàn)回款費(fèi)用帳戶費(fèi)用帳戶分公司與財(cái)務(wù)部結(jié)算，支付貨款儲(chǔ)運(yùn)部門儲(chǔ)運(yùn)部門銷售管理部集中要貨申請(qǐng)后聯(lián)系儲(chǔ)運(yùn)部門法貨儲(chǔ)運(yùn)部通知庫(kù)存營(yíng)銷管理體系咨詢第一階段，對(duì)于各分公司，在條件成熟的情況下，將逐步推行 “流動(dòng)資金額度管理 ”，其具體的銷售流程如下：第一階段：總部向各銷售分公司提供流動(dòng)資金及費(fèi)用貸款第一步：總部根據(jù)冰箱、冰柜及空調(diào)的銷售目標(biāo)，周轉(zhuǎn)速度目標(biāo)等確定分公司流動(dòng)資金額度第二步：同時(shí)根據(jù)預(yù)算向各分公司提供日常經(jīng)營(yíng)費(fèi)用（固定費(fèi)用，廣告促銷費(fèi)用，人工費(fèi)用等）第三步： 各分公司分別設(shè)立 “ 流動(dòng)資金帳戶 ” 和 “ 費(fèi)用帳戶 ” ，用于銷售購(gòu)貨和日常費(fèi)用支出第四步：總部銷售管理部及財(cái)務(wù)部定期（每季）評(píng)估、調(diào)整分公司流動(dòng)資金貸款額度營(yíng)銷管理體系咨詢各分公司運(yùn)營(yíng)資金額度的確定方法運(yùn)營(yíng)資金預(yù)算 =分公司平均日銷售額 X（分公司庫(kù)存周轉(zhuǎn)天數(shù) +在途周轉(zhuǎn)天數(shù)）? 分公司庫(kù)存包括分公司駐外庫(kù)及代銷庫(kù)庫(kù)存? 分公司庫(kù)存周轉(zhuǎn)天數(shù)為總部統(tǒng)一確定的目標(biāo)，如 30天；? 在途周轉(zhuǎn)天數(shù)為總部根據(jù)運(yùn)轉(zhuǎn)距離與運(yùn)輸條件確定的天數(shù)，如 4天營(yíng)銷管理體系咨詢分公司運(yùn)營(yíng)資金的管理辦法? 根據(jù)分公司營(yíng)運(yùn)資金計(jì)算辦法確定分公司的運(yùn)營(yíng)資金，并為分公司預(yù)提營(yíng)運(yùn)資金貸款? 分公司實(shí)現(xiàn)銷售回款后補(bǔ)足運(yùn)營(yíng)資金?