【正文】 分公司費用帳戶的中可支配的費用、分公司季度銷售計劃制定分公司駐外會計 制作支出報表，說明支出明細、費用來源、及該類支出與預(yù)算的比例審核分公司支出情況 ? 判斷分公司支出是否在其授權(quán)之內(nèi)? 判斷分公司支出是否挪用了其他費用費用審核小組、銷售管理部經(jīng)理對不符合規(guī)定的支出提出處罰分公司每月制作費用支出報表上交總部費用審核小組2.3. 費用審核小組4.費用審核小組對不符合規(guī)定的支出提出處罰建議并報銷售管理部經(jīng)理、財務(wù)部經(jīng)理批準6. 財務(wù)部實施處罰 將罰款從分公司費用帳戶中扣除，并通知分公司經(jīng)理、分公司駐外會計確定分公司費用支出的合理性對有疑問的支出費用審核小組向分公司駐外會計提出質(zhì)疑，駐外會計解答費用審核小組、分公司駐外會計營銷管理體系咨詢分公司資金流流程總部撥付流動資金貸款到分公司資金帳戶分公司根據(jù)每周要貨計劃與總部結(jié)算貨款經(jīng)銷商現(xiàn)款向分公司進貨，貨款進入分公司資金帳號經(jīng)銷商代銷的，月底實現(xiàn)回款進入分公司資金帳號經(jīng)銷商辦承兌匯票的，總部根據(jù)銀行貼現(xiàn)率為分公司貼現(xiàn)，總部根據(jù)貼現(xiàn)值補足分公司相應(yīng)的流動資金并為分公司提取費用分公司根據(jù)銷售回款繼續(xù)向總部下要貨計劃并結(jié)算貨款采取該種模式后，在資金流上，分公司所轄區(qū)域內(nèi)所銷售的所有貨物均相當(dāng)于分公司首先付款向總部購買，再由分公司銷售給經(jīng)銷商?，F(xiàn)款、承兌或者信用額度之內(nèi)的，幾個經(jīng)銷商要貨可以湊足一車的物流公司配送，不能夠湊足一車的，經(jīng)銷商自提，經(jīng)銷商自提的給予一定的補貼– 駐外庫的產(chǎn)品首先滿足下過該要貨計劃的經(jīng)銷商取貨，沒有下要貨計劃的經(jīng)銷商取貨，在征得要貨的經(jīng)銷商認可后可以發(fā)給未要貨的經(jīng)銷商– 定期對經(jīng)銷商的要貨準確性進行考核并體現(xiàn)在年終對經(jīng)銷商獎懲中營銷管理體系咨詢經(jīng)驗借鑒 格力聯(lián)營公司的物流情況? 訂貨：業(yè)務(wù)員制定要貨計劃，由聯(lián)營公司統(tǒng)一向格力總部計劃科下定單，七天左右到貨? 運輸：利用返程汽車運輸? 中轉(zhuǎn)庫：格力在區(qū)域流通中心建立中轉(zhuǎn)庫，然后把貨物分流到各地的經(jīng)銷商倉庫和代庫? 經(jīng)銷商倉庫：為自己的網(wǎng)絡(luò)供貨? 代庫：格力通過讓利 %，吸引經(jīng)銷商現(xiàn)款提貨以滿足格力其他零散網(wǎng)絡(luò)的進貨需求，此舉分散了格力的資金壓力和經(jīng)營風(fēng)險；經(jīng)銷商對這種做法也很歡迎，因為可以充分利用他們的資金和儲運優(yōu)勢又不需要負責(zé)銷售，只要把倉庫管好等別人交錢提貨就行了珠?？値焓仪f中轉(zhuǎn)庫邯鄲經(jīng)銷商倉庫或者代庫資料來源：格力原經(jīng)銷商、格力員工等營銷管理體系咨詢第一步分公司下總部對分公司的幾個關(guān)鍵控制環(huán)節(jié)虛擬分公司下，總部將通過對幾個關(guān)鍵環(huán)節(jié)的控制，來對分公司實施科學(xué)嚴格的監(jiān)督管理：過程控制：流動資金貸款：流動資金是分公司向總部進貨的資本，有限度的流動資金將控制分公司向總部購貨的數(shù)量，從而控制分公司的庫存周轉(zhuǎn)率；同時也可以鼓勵分公司執(zhí)行現(xiàn)款的銷售政策；總部對分公司費用支出的審核：總部成立費用審核小組，每季度審核分公司的費用支出對不合理支出進行處罰總部對分公司經(jīng)營狀況的監(jiān)控：由銷售管理部行政主管及業(yè)務(wù)助理隨時掌握分公司的銷售狀況、流動資金使用狀況，每月向銷售管理部部長和銷售副總匯報，發(fā)現(xiàn)分公司異常狀況隨時匯報總部的備案及抽查：分公司的每筆支出應(yīng)按規(guī)定時間向總部相應(yīng)部門備案，總部通過抽查來監(jiān)控分公司結(jié)果控制：分公司的考核指標：通過對不同分公司設(shè)立不同類別的考核指標，定期對分公司的經(jīng)營業(yè)績進行考核和獎懲，對分公司建立合理的引導(dǎo)和激勵營銷管理體系咨詢該模式的操作中的難點及解決方法難點? 對總部及分公司制定業(yè)務(wù)計劃、預(yù)算的能力提出高要求? 對分公司經(jīng)理的經(jīng)營決策能力提出較高要求，總部對不能夠利用流動資金完成銷售并實現(xiàn)目標毛利的分公司經(jīng)理進行撤換會造成經(jīng)營的不穩(wěn)定? 由于對分公司流動資金的限制對經(jīng)銷商實行嚴格的收款政策，對總部及分公司的配送能力提出高要求，配送能力根不上可能造成銷售量的下降? 對分公司每周下要貨計劃的準確性提出較高要求，要貨計劃與實際銷售相差大將造成分公司產(chǎn)品的積壓，影響分公司流動資金的使用效率，從而影響銷售量? 總部及分公司在前一年制定業(yè)務(wù)計劃及預(yù)算時必須小心謹慎，充分核算，總部應(yīng)隨時監(jiān)控業(yè)務(wù)計劃完成情況，及時調(diào)整計劃? 加強對分公司經(jīng)理的培訓(xùn)、業(yè)務(wù)指導(dǎo)及對分公司的監(jiān)控，及時發(fā)現(xiàn)分公司經(jīng)營中的問題，盡早解決? 聘請有實力的物流公司完成總部至分公司的配送，各省內(nèi)聘請物流公司省內(nèi)配送，合理駐外庫的布局，物流公司的選擇及發(fā)生的費用由儲運部統(tǒng)一負責(zé)? 總部應(yīng)及時解決分公司的積壓產(chǎn)品，如在各省駐外庫間調(diào)撥，或者及時分公司采取處理措施? 通過分公司加強對零售終端的控制和管理，出臺鼓勵零售終端報計劃的政策，提高要貨計劃的準確性解決方法營銷管理體系咨詢以上海為例模擬虛擬分公司模式運作－上海分公司駐外庫按一個月銷量計算，代銷庫按嚴格執(zhí)行 2023年信用額度計算，可節(jié)約庫存2900臺左右代銷庫 現(xiàn)狀 嚴格執(zhí)行 2023年信用額度 嚴格執(zhí)行 2023年信用額度2125臺 2255臺 461臺駐外庫 現(xiàn)狀 保持一個月的銷售量 ,即每月周轉(zhuǎn)一次 保持 20天的銷量 ,即每月周轉(zhuǎn) 2414臺 1309臺 873臺總庫存情況 嚴格執(zhí)行 2023年信用額度 嚴格執(zhí)行 2023年信用額度保持一個月的銷量 ,即每月周轉(zhuǎn)一次保持 20天的銷量 ,即每月周轉(zhuǎn) 3564 17703128 1334比目前庫存減少 2899臺目前上海有一個駐外庫，實行新模式后，上海的駐外庫具備配送能力，代銷庫庫存壓縮。責(zé)：完成銷售任務(wù)，開拓維護銷售網(wǎng)絡(luò)，宣傳新飛品牌權(quán)：支配預(yù)算；有在一定范圍內(nèi)確定銷售價格；人員任免利：完成總部制定的各項指標，享受相應(yīng)的激勵政策將分公司分為：重點開發(fā)市場、重點銷售市場、一般市場、小市場四類進行考核，分別設(shè)置不同的考核指標分公司統(tǒng)一向總部訂貨，總部發(fā)貨至分公司中轉(zhuǎn)庫，有條件的分公司考慮聘用第三方物流配送，分公司庫存情況及經(jīng)銷商庫存情況每周統(tǒng)計一次分公司與總部內(nèi)部結(jié)算貨款，經(jīng)銷商與分公司結(jié)算貨款，有條件的分公司盡量實行現(xiàn)款，或者承兌，并制定相應(yīng)的銷售政策營銷管理體系咨詢第二步下的產(chǎn)品價格體系注：以總部統(tǒng)一到岸價為 100，各級價格如圖所示。責(zé)：完成銷售任務(wù)，開拓維護銷售網(wǎng)絡(luò)，宣傳新飛品牌權(quán)：支配預(yù)算；有在一定范圍內(nèi)確定銷售價格；人員任免利：完成總部制定的各項指標，享受相應(yīng)的激勵政策將分公司分為：重點開發(fā)市場、重點銷售市場、一般市場、小市場四類進行考核，分別設(shè)置不同的考核指標分公司統(tǒng)一向總部訂貨，總部發(fā)貨至分公司中轉(zhuǎn)庫，有條件的分公司考慮聘用第三方物流配送，分公司庫存情況及經(jīng)銷商庫存情況每周統(tǒng)計一次分公司與總部內(nèi)部結(jié)算貨款，經(jīng)銷商與分公司結(jié)算貨款，有條件的分公司盡量實行現(xiàn)款，或者承兌，并制定相應(yīng)的銷售政策營銷管理體系咨詢第三步的利弊分析優(yōu)點? 有利于在分公司中建立經(jīng)營的意識? 有利于控制分公司的庫存? 有利于提高公司的庫存周轉(zhuǎn)速度及資金周轉(zhuǎn)速度? 有利于針對性的實施銷售政策、營銷策略，提高公司經(jīng)營的靈活性和適應(yīng)性? 有利于調(diào)動分公司的經(jīng)營積極性? 有利于實現(xiàn)公司產(chǎn)品銷售的平衡，刺激高毛利產(chǎn)品的銷售缺點? 與目前的模式相比變動大，轉(zhuǎn)變中可能帶來動蕩? 流動資金的控制、分公司庫存的控制可能會影響銷量? 對分公司經(jīng)理的經(jīng)營能力要求高? 對總部及分公司制定銷售計劃及預(yù)算的能力要求高? 給分公司較多的權(quán)利，總部的控制力度降低營銷管理體系咨詢第三步的銷售流程銷售管理部集中分公司要貨申請后，根據(jù)庫存聯(lián)系生產(chǎn)制造部供貨生產(chǎn)制造部生產(chǎn)制造部財務(wù)部財務(wù)部 銷售管理部銷售管理部銷售分公司銷售分公司經(jīng)銷商經(jīng)銷商 /零售商零售商分公司根據(jù)銷售預(yù)測定期提出要貨申請財務(wù)部根據(jù)預(yù)算撥付分公司費用財務(wù)部根據(jù)銷售目標，預(yù)期周轉(zhuǎn)等提供分公司流動資金貸款資金流資金流信息流信息流貨物流貨物流財務(wù)部將銷售回款補足流動資金后，按比例提取費用，并將余額轉(zhuǎn)回總部資金帳戶資金帳戶儲運部安排向各分公司按計劃發(fā)貨銷售分公司與經(jīng)銷商 /零售商?開展業(yè)務(wù)，實現(xiàn)回款費用帳戶費用帳戶分公司與財務(wù)部結(jié)算，支付貨款儲運部門儲運部門銷售管理部集中要貨申請后聯(lián)系儲運部門法貨儲運部通知庫存營銷管理體系咨詢第一階段，對于各分公司，在條件成熟的情況下，將逐步推行 “流動資金額度管理 ”，其具體的銷售流程如下：第一階段：總部向各銷售分公司提供流動資金及費用貸款第一步：總部根據(jù)冰箱、冰柜及空調(diào)的銷售目標，周轉(zhuǎn)速度目標等確定分公司流動資金額度第二步：同時根據(jù)預(yù)算向各分公司提供日常經(jīng)營費用（固定費用，廣告促銷費用，人工費用等）第三步： 各分公司分別設(shè)立 “ 流動資金帳戶 ” 和 “ 費用帳戶 ” ，用于銷售購貨和日常費用支出第四步：總部銷售管理部及財務(wù)部定期（每季）評估、調(diào)整分公司流動資金貸款額度營銷管理體系咨詢各分公司運營資金額度的確定方法運營資金預(yù)算 =分公司平均日銷售額 X（分公司庫存周轉(zhuǎn)天數(shù) +在途周轉(zhuǎn)天數(shù)）? 分公司庫存包括分公司駐外庫及代銷庫庫存? 分公司庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)為總部統(tǒng)一確定的目標，如 30天；? 在途周轉(zhuǎn)天數(shù)為總部根據(jù)運轉(zhuǎn)距離與運輸條件確定的天數(shù)，如 4天營銷管理體系咨詢分公司運營資金的管理辦法? 根據(jù)分公司營運資金計算辦法確定分公司的運營資金，并為分公司預(yù)提營運資金貸款? 分公司實現(xiàn)銷售回款后補足運營資金?。法律意義上仍為辦事處，經(jīng)營上模擬分公司。法律意義上仍為辦事處，經(jīng)營上模擬分公司。營銷管理體系咨詢分公司物流流程（一）對分公司營運資金的管理以及分公司執(zhí)行現(xiàn)款的銷售政策將對分公司的物流配送施加壓力，總部至分公司駐外庫，及分公司駐外庫至零售商或者經(jīng)銷商處均要求提高配送能力。 分公司有權(quán)策劃并實施針對當(dāng)?shù)氐拇黉N活動 , 支配促銷費用及確定促銷價格 .總部在供貨上應(yīng)積極配合。比如：成熟市場的營銷費用可能與歷年基本持平，或者說與其占當(dāng)?shù)氐匿N售額的百分比變化不大，而新進入市場的營銷費用可能占當(dāng)年的銷售額的比例很大；總之，費用的使用是和當(dāng)?shù)氐膽?zhàn)略緊密相關(guān)的。有引起串貨的可能 營銷管理體系咨詢第一步分公司的責(zé)、權(quán)、利 1，完成目標銷售額2，合理使用預(yù)算費用3，策劃實施促銷方案4，制訂當(dāng)?shù)亟?jīng)營政策5，收集信息并通報總部6，實施售后服務(wù)7，處理訂單并協(xié)調(diào)發(fā)貨8，開拓新的銷售渠道1，產(chǎn)品二次定價權(quán)2，滯銷機的削價權(quán)3，銷售政策的制定4，策劃實施促銷活動5，自主支配當(dāng)?shù)貜V告費用6，自主支配當(dāng)?shù)氐拇黉N費用1， 分公司的進銷差價部分可以用于分公司自由支配2，根據(jù)對分公司的業(yè)績考核對分公司進行獎懲 分公司的職責(zé) 分公司的權(quán)利 分公司的利益營銷管理體系咨詢第一步分公司下的銷售流程銷售管理部集中分公司要貨申請后，根據(jù)庫存聯(lián)系生產(chǎn)制造部供貨生產(chǎn)制造部生產(chǎn)制造部財務(wù)部財務(wù)部 銷售管理部銷售管理部銷售分公司銷售分公司經(jīng)銷商經(jīng)銷商 /零售商零售商分公司根據(jù)銷售預(yù)測定期提出要貨申請財務(wù)部根據(jù)預(yù)算撥付分公司費用財務(wù)部根據(jù)銷售目標，預(yù)期周轉(zhuǎn)等提供分公司流動資金貸款資金流資金流信息流信息流貨物流貨物流財務(wù)部將分公司實現(xiàn)的進銷差價發(fā)放給分公司資金帳戶資金帳戶儲運部安排向各分公司按計劃發(fā)貨銷售分公司與經(jīng)銷商 /零售商?開展業(yè)務(wù)，實現(xiàn)回款分公司與財務(wù)部結(jié)算，支付貨款儲運部門儲運部門銷售管理部集中要貨申請后聯(lián)系儲運部門法貨儲運部通知庫存營銷管理體系咨詢第一階段：對于各分公司，在條件成熟的情況下，將逐步推行 “流動資金額度管理 ”，其具體的銷售流程如下：第一階段：總部向各銷售分公司提供流動資金貸款及費用撥款第一步：總部根據(jù)冰箱、冰柜及空調(diào)的銷售目標，周轉(zhuǎn)速度目標等確定分公司流動資金額度第二步：同時根據(jù)預(yù)算向各分公司提供日常經(jīng)營費用（固定費用，廣告促銷費用，人工費用等）第三步： 各分公司分別設(shè)立 “ 流動資金帳戶 ” ，用于銷售購貨第四步：總部銷售管理部及財務(wù)部定期（每季）評估、調(diào)整分公司流動資金貸款額度營銷管理體系咨詢各分公司運營資金額度的確定方法運營資金預(yù)算 =分公司平均日銷售額 X（分公司庫存周轉(zhuǎn)天數(shù) +在途周轉(zhuǎn)天數(shù)）? 分公司庫存包括分公司駐外庫及代銷庫庫存? 分公司庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)為總部統(tǒng)一確定的目標，如 30天；? 在途周轉(zhuǎn)天數(shù)為總部根據(jù)運轉(zhuǎn)距離與運輸條件確定的天數(shù)，如 4天營銷管理體系咨詢分公司運營資金的管理辦法? 根據(jù)分公司營運資金計算辦法確定分公司的運營資金，并為分公司預(yù)提營運資金貸款? 分公司實現(xiàn)銷售回款后補足運營資金? 分公司運用補足后的營運資金繼續(xù)從總部進貨，與總部內(nèi)部結(jié)算 ,實現(xiàn)周轉(zhuǎn)? 目標周轉(zhuǎn)天數(shù)后，分公司由于銷售回款無法及時實現(xiàn)而運營資金不足，需要總部的更多貸款的，分公司可以向總部申請再貸款，總部在為其補足所需，分公司實現(xiàn)回款后返還該筆貸款，總部同時計算該筆貸款利息并從分公司進銷差價中扣除? 總部每季度根據(jù)銷售季節(jié)性及分公司銷售情況調(diào)整分公司的運營資金貸款額度? 由于分公司庫存周轉(zhuǎn)速度加快而可以減少分公司運營資金貸款的，總部將減少部分的利息獎勵給分公司，記入分公司進銷差價中? 總部應(yīng)隨時監(jiān)控分公司運營資金周轉(zhuǎn)情況，發(fā)現(xiàn)周轉(zhuǎn)不暢時應(yīng)及時與分公司溝通解決問題營銷管理體系咨詢第二階段：各分公司利用流動資