【正文】 策中心和戰(zhàn)略研究中心的作用；?公司總部與下屬公司的權(quán)責(zé)劃分。管理架構(gòu)和模式公司總部定位組織架構(gòu)設(shè)計(jì)子公司管理模式確定明確公司總部的定位，從和上實(shí)集團(tuán)的關(guān)系、相關(guān)法律法規(guī)等多方面來(lái)確定總部的功能以職能歸類(lèi)設(shè)立總部職能機(jī)構(gòu)以產(chǎn)品分類(lèi)設(shè)立產(chǎn)業(yè)發(fā)展模塊總部直接領(lǐng)導(dǎo)的投資模塊公司董事會(huì) /管理委員會(huì)東灘投資總部定位職能地域產(chǎn)品集團(tuán)的每部分，反映在組織上，都由職能、產(chǎn)品和地域組成。應(yīng)依據(jù)這三個(gè)基本要素的需求或特點(diǎn)把組織活動(dòng)歸類(lèi)并劃分為不同的崗位、部門(mén)，并規(guī)定其聯(lián)系。從運(yùn)營(yíng)機(jī)制、管理流程等多方面來(lái)考慮制定東灘投資公司總部的功能定位1. 兼并收購(gòu)2. 開(kāi)發(fā)新產(chǎn)業(yè)3. 地理擴(kuò)張4. 資金管理5. 企業(yè)資產(chǎn)重組6. 改善企業(yè)業(yè)績(jī)7. 改善經(jīng)營(yíng)技能8. 信息集散9. 建立共享功能q公司總部的角色應(yīng)集中于管理整個(gè)集團(tuán)的業(yè)務(wù)組合、促進(jìn)業(yè)務(wù)單元的業(yè)績(jī)改進(jìn)和最大程度利用集團(tuán)資源投資發(fā)展；q公司總部的職能部門(mén)應(yīng)該高效、精簡(jiǎn)，并著力于發(fā)展由產(chǎn)業(yè)推動(dòng)的戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)計(jì)劃及人力資源管理的技能；q總部應(yīng)該通過(guò)對(duì)業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略及經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的嚴(yán)格審查和考核，并通過(guò)提供有效的激勵(lì)機(jī)制來(lái)指導(dǎo)業(yè)務(wù)單元的經(jīng)營(yíng)，而不是通過(guò)對(duì)日常運(yùn)作的干預(yù)；q公司總部應(yīng)集中資金管理，實(shí)施集中融資；各業(yè)務(wù)單元的財(cái)務(wù)系統(tǒng)應(yīng)歸集團(tuán)財(cái)務(wù)部的直接領(lǐng)導(dǎo)。東灘投資設(shè)計(jì)原則為整個(gè)集團(tuán)及下屬企業(yè)的運(yùn)作創(chuàng)造價(jià)值示意步驟三：組織架構(gòu)設(shè)計(jì)步驟三 ?分析東灘投資的公司戰(zhàn)略?確定設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)的原則方針?確定影響組織結(jié)構(gòu)的主要因素 戰(zhàn)略目標(biāo) 環(huán)境影響 公司發(fā)展階段 部門(mén) /子公司的獨(dú)立性?在上述對(duì)決定企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的重要因素的分析的基礎(chǔ)上，選擇確定最適合東灘投資的組織結(jié)構(gòu) 職能化結(jié)構(gòu) 事業(yè)部式結(jié)構(gòu) 矩陣式結(jié)構(gòu)管理架構(gòu)和模式公司總部定位組織架構(gòu)設(shè)計(jì)子公司管理模式確定確定分析影響東灘投資組織結(jié)構(gòu)的重要因素公司戰(zhàn)略環(huán)境因素公司發(fā)展階段（規(guī)模 /生命周期） 企業(yè)的組織結(jié)構(gòu) 企業(yè)的業(yè)績(jī)技術(shù)因素職能單位的獨(dú)立性在企業(yè)不同的發(fā)展階段 /生命周期，企業(yè)組織有著不同的特征，由此確定相適合的組織結(jié)構(gòu)萌芽期 成長(zhǎng)期 穩(wěn)步發(fā)展期 成熟期規(guī)模 小 中 大 很大官僚性 無(wú)官僚性 有官僚的征兆 有官僚作風(fēng) 很官僚任務(wù)布置 任務(wù)重疊 已設(shè)置一些職能部門(mén) 很多職能部門(mén)，任務(wù)劃分明確大量的，細(xì)致的工作安排，書(shū)面的職務(wù)描述集權(quán)化 一人當(dāng)權(quán) 集權(quán)于高層管理 放權(quán)于部門(mén)經(jīng)理 進(jìn)一步放權(quán)，高層管理超負(fù)荷運(yùn)作正規(guī)化 無(wú)書(shū)面制度 有一些制度 管理制度手冊(cè) 極正規(guī)，書(shū)面手冊(cè)中囊括絕大部分工作行政管理強(qiáng)度 秘書(shū)，無(wú)專(zhuān)業(yè)人員 逐漸增加的日常事務(wù)和維護(hù)，極少專(zhuān)業(yè)人員 逐漸增加的專(zhuān)業(yè)員工 大量的，多方面的專(zhuān)業(yè)人員和辦事人員及部門(mén)內(nèi)部體系（信息，預(yù)算，計(jì)劃等）不存在 粗略的預(yù)算和信息體系 到位的控制體系 預(yù)算，業(yè)績(jī)，營(yíng)運(yùn)報(bào)告等大量的附加計(jì)劃，財(cái)務(wù)和人事體系橫向組合，協(xié)調(diào)組織 無(wú) 只存在于高層間 部分運(yùn)用 在基層經(jīng)常性地有需求，去消除官僚作風(fēng)的障礙公司戰(zhàn)略目標(biāo)：成本優(yōu)勢(shì) 效率第一 穩(wěn)步發(fā)展分析東灘投資公司戰(zhàn)略目標(biāo)與其配合組織結(jié)構(gòu)之間的關(guān)系公司戰(zhàn)略目標(biāo)：獨(dú)特性 領(lǐng)先創(chuàng)新 反應(yīng)靈活公司戰(zhàn)略目標(biāo)職能化結(jié)構(gòu)設(shè)置部門(mén)間任務(wù)組，綜合組的職能化結(jié)構(gòu)矩陣式結(jié)構(gòu)事業(yè)部制結(jié)構(gòu)工作組式結(jié)構(gòu)3. 互動(dòng)型根據(jù)東灘投資的戰(zhàn)略要求和業(yè)務(wù)特點(diǎn)，新華信將按照其各職能單位之間的依賴(lài)程度來(lái)設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)各職能單位之間的合作依賴(lài)形式所要求的組織協(xié)調(diào)方式?決策鏈?標(biāo)準(zhǔn)化流程?規(guī)章制度?計(jì)劃和時(shí)間表?事先安排會(huì)議計(jì)劃?部門(mén)間負(fù)責(zé)聯(lián)絡(luò)的角色 ?非計(jì)劃性的會(huì)議?工作小組?任務(wù)負(fù)責(zé)組?項(xiàng)目經(jīng)理客戶(hù)2. 流水線(xiàn)型客戶(hù)1. 合伙型客戶(hù)從而確定東灘投資總部和子公司的管理架構(gòu)發(fā)展階段?針對(duì)不同分公司 (行業(yè) /發(fā)展速度 /成熟階段 )建立相應(yīng)的管理模式，并界定具體運(yùn)作的職能，以形成互動(dòng)式的管理。企業(yè)發(fā)展為導(dǎo)向的母子公司互動(dòng)式管理行業(yè)特征農(nóng)業(yè) 生態(tài)園娛樂(lè)旅游 濕地公園 房地產(chǎn)創(chuàng)業(yè)期 成長(zhǎng)期 成熟期 更生期 衰減期人員結(jié)構(gòu) 文化差異 地域差別 管理模式 運(yùn)作模式分公司東灘投資模式管理架構(gòu)其他特點(diǎn)新華信案例：某投資集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)股東大會(huì)董事會(huì)總裁監(jiān)事會(huì)投資委員會(huì)投資副總裁 行政副總裁董事會(huì)秘書(shū)副總裁人力資源部研究發(fā)展部投資管理部 資金財(cái)務(wù)部審計(jì)監(jiān)察部 資產(chǎn)管理部投資銀行部 總裁辦公室非*項(xiàng)目公司**項(xiàng)目公司財(cái)務(wù)副總裁示意步驟三：組織架構(gòu)設(shè)計(jì)步驟三管理架構(gòu)和模式公司總部定位組織架構(gòu)設(shè)計(jì)子公司管理模式確定?明確東灘投資和其投資子公司之間的管理模式：?根據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)和各個(gè)子公司的不同情況，針對(duì)不同的子公司采取不同的管理模式或者混合模式，保證與企業(yè)戰(zhàn)略和管理流程匹配– 操作管理模式– 戰(zhàn)略管理模式– 財(cái)務(wù)管理模式?確定母子公司集分權(quán)范圍， 在保持下屬公司靈活經(jīng)營(yíng)的同時(shí)保證公司總部的有效控制?明確總部和子公司的管理模式財(cái)務(wù)管理型 戰(zhàn)略管理型 操作管理型分權(quán) 集權(quán)167。以財(cái)務(wù)指標(biāo)進(jìn)行管理和考核， 總部無(wú)業(yè)務(wù)管理部門(mén)167。投資回報(bào)167。通過(guò)投資業(yè)務(wù)組合的結(jié)構(gòu)優(yōu)化 追求公司價(jià)值最大化167。財(cái)務(wù)控制167。法律167。企業(yè)并購(gòu)167。多種不相關(guān)產(chǎn)業(yè)的投資運(yùn)作167。以戰(zhàn)略規(guī)劃進(jìn)行管理和考核， 總部一般無(wú)具體業(yè)務(wù)管理部門(mén)167。公司組合的協(xié)調(diào)發(fā)展167。投資業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略?xún)?yōu)化和協(xié)調(diào)167。戰(zhàn)略協(xié)同效應(yīng)的培育167。財(cái)務(wù)控制167。戰(zhàn)略規(guī)劃與控制167。人力資源167。相關(guān)型或單一產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域內(nèi)的 發(fā)展167。通過(guò)總部業(yè)務(wù)管理部門(mén)對(duì)下屬企業(yè) 的日常經(jīng)營(yíng)運(yùn)作進(jìn)行管理167。各分公司經(jīng)營(yíng)行為的統(tǒng)一與優(yōu)化167。公司整體協(xié)調(diào)成長(zhǎng)167。對(duì)行業(yè)成功因素的集中控制與管理167。財(cái)務(wù)控制戰(zhàn)略167。營(yíng)銷(xiāo) /銷(xiāo)售167。網(wǎng)絡(luò) /技術(shù)167。新業(yè)務(wù)開(kāi)發(fā)167。人力資源167。單一產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域內(nèi)的運(yùn)作，但有地域 局限性三種不同的管理模式對(duì)比公司與下屬分公司的關(guān)系發(fā)展目標(biāo)管理手段應(yīng)用方式根據(jù)總體定位，我們將對(duì)三種管理模式與東灘投資戰(zhàn)略進(jìn)行匹配度分析行政 人事 財(cái)務(wù) 市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)部研發(fā) 工會(huì)戰(zhàn)略管理模式并不要求總部設(shè)立具體的業(yè)務(wù)管理部門(mén)，其考核與管理重點(diǎn)一般也集中于下屬公司的董事會(huì)或總經(jīng)理組織結(jié)構(gòu)（舉例） 特征分析公司總經(jīng)理研究發(fā)展部財(cái)務(wù)部 人事部 辦公室 計(jì)算機(jī)室下屬公司總經(jīng)理規(guī)劃與監(jiān)控部門(mén) 服務(wù)部門(mén)167。公司總部主要起到戰(zhàn)略規(guī)劃、監(jiān)控與服務(wù)職能 戰(zhàn)略控制部主要通過(guò)戰(zhàn)略規(guī)劃與業(yè)務(wù)計(jì)劃體系對(duì)下屬 公司進(jìn)行戰(zhàn)略引導(dǎo) 財(cái)務(wù)部則通過(guò)預(yù)算體系和財(cái)務(wù)報(bào)告體系對(duì)下屬分公司 進(jìn)行財(cái)務(wù)監(jiān)控 此外，人力資源、法律 /稅收等部門(mén)則主要為各分公 司提供帶有規(guī)模效應(yīng)的專(zhuān)業(yè)化服務(wù)167。公司將通過(guò)戰(zhàn)略指標(biāo)體系對(duì)分公司總經(jīng)理進(jìn)行考核， 但考核一般不到下屬公司的職能部門(mén)167。下屬公司作為獨(dú)立的業(yè)務(wù)單元和利潤(rùn)中心將對(duì)其經(jīng)營(yíng) 活動(dòng)享有高度的主權(quán)示意戰(zhàn)略管理模式的采用將進(jìn)一步強(qiáng)化下屬公司的獨(dú)立運(yùn)作能力，但總部的業(yè)務(wù)管理功能將弱化戰(zhàn)略管理模式的特征 實(shí)施戰(zhàn)略管理模式需要的轉(zhuǎn)變167。下屬公司作為獨(dú)立的業(yè)務(wù)單元和利潤(rùn)中心有著完善的運(yùn)作職能和決策權(quán)167?？偛繉⒆鳛橐?guī)劃、監(jiān)控與服務(wù)平臺(tái)存在167?？偛坎捎脩?zhàn)略性指標(biāo)對(duì)下屬公司的運(yùn)作結(jié)果進(jìn)行考核，但考核只到下屬公司總經(jīng)理一級(jí)167。強(qiáng)化戰(zhàn)略控制部和財(cái)務(wù)部的建設(shè) 戰(zhàn)略控制部將具備戰(zhàn)略規(guī)劃和戰(zhàn)略監(jiān)控職能 財(cái)務(wù)部將具備財(cái)務(wù)監(jiān)控職能167。人力資源和行政（ IT） 等部門(mén)將弱化至服務(wù)部門(mén)，其主要為下屬公司提供專(zhuān)業(yè)服務(wù)示意操作管理模式則要求總部設(shè)立具體的業(yè)務(wù)管理部門(mén)來(lái)對(duì)下屬公司的相關(guān)業(yè)務(wù)進(jìn)行對(duì)口管理，其考核重心將下延至下屬公司的職能部室組織結(jié)構(gòu)（舉例） 特征分析公司總經(jīng)理IT 銷(xiāo)售 財(cái)務(wù)人力資源市場(chǎng)下屬公司總經(jīng)理業(yè)務(wù)部門(mén) 行政控制與服務(wù)部門(mén)167。公司總部主要起到業(yè)務(wù)管理、控制與服務(wù)職能167?？偛康木W(wǎng)絡(luò)，市場(chǎng)等業(yè)務(wù)部門(mén)將對(duì)下屬分公司的對(duì)口部門(mén)進(jìn)行業(yè)務(wù)管理，并通過(guò)對(duì)其進(jìn)行業(yè)務(wù)考核的方式來(lái)強(qiáng)化管理167。下屬公司可以作為利潤(rùn)中心進(jìn)行考核，但其關(guān)鍵經(jīng)營(yíng)活動(dòng)將受到總部集中控制和統(tǒng)一規(guī)劃生產(chǎn)技術(shù)戰(zhàn)略研發(fā) 市場(chǎng) 綜合 財(cái)務(wù) 人事示意而操作管理模式的采用則需要大幅提升總部業(yè)務(wù)管理能力，同時(shí)建立分職能的縱向考核體系操作管理模式的特征 實(shí)施操作管理模式需要的轉(zhuǎn)變167。總部具有較強(qiáng)的業(yè)務(wù)管理能力，其職能部門(mén)完善167。下屬公司權(quán)限將弱化至操作層面（如銷(xiāo)售、市場(chǎng)推廣等），但可以作為利潤(rùn)中心存在167?？偛扛髀毮懿块T(mén)對(duì)下屬分公司的職能部門(mén)具有直接的管理和考核權(quán)力167。大幅提升總部業(yè)務(wù)管理能力 經(jīng)營(yíng) 生產(chǎn)運(yùn)作 技術(shù)167。弱化分公司權(quán)限，核心職能權(quán)限上收167。建立總部職能部門(mén)對(duì)下屬公司對(duì)應(yīng)只能部門(mén)的管理、考核關(guān)系示意而總部與下屬分公司的集分權(quán)關(guān)系按照管理模式和各項(xiàng)決策的特征決定特征舉例集權(quán) 分權(quán)167。關(guān)系到公司長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的決定167。與行業(yè)關(guān)鍵成功因素高度相關(guān)的167。具有規(guī)模效應(yīng)的行為167。需要統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)化的行為167。關(guān)于公司戰(zhàn)略與營(yíng)運(yùn)控制的行為167。將對(duì)公司整體造成重大影響的高風(fēng)險(xiǎn)的決定167。品牌管理167。戰(zhàn)略規(guī)劃167。營(yíng)銷(xiāo)與渠道發(fā)展基本策略167。新業(yè)務(wù)開(kāi)發(fā)167。戰(zhàn)略與財(cái)務(wù)控制167。網(wǎng)絡(luò)升級(jí)167。短期決策167。具體的業(yè)務(wù)操作型決策167。需要作出快速反應(yīng)的決策167。影響面小，且低風(fēng)險(xiǎn)的決定167。專(zhuān)家型決策167。網(wǎng)絡(luò)維護(hù)167。市場(chǎng)推廣167。渠道發(fā)展示意步驟四：管理模式步驟四管理體系建立核心流程優(yōu)化管理制度建立考核激勵(lì)機(jī)制部門(mén)崗位職責(zé)確定?流程現(xiàn)狀深度訪談?劃分管理 /業(yè)務(wù)流程，確定管理 /業(yè)務(wù)流程清單?對(duì)流程重要性進(jìn)行排序，確定核心業(yè)務(wù)流程?對(duì)管理 /業(yè)務(wù)流程進(jìn)行現(xiàn)狀描述并量化現(xiàn)有流程?核心管理 /業(yè)務(wù)流程各項(xiàng)活動(dòng)的工作時(shí)間?核心管理 /業(yè)務(wù)流程各項(xiàng)活動(dòng)間的通過(guò)時(shí)間?核心管理 /業(yè)務(wù)流程各項(xiàng)任務(wù)轉(zhuǎn)手次數(shù)?核心管理 /業(yè)務(wù)流程問(wèn)題分析?調(diào)整核心業(yè)務(wù) /管理流程?清除無(wú)效的及非增值性的業(yè)務(wù)活動(dòng)?簡(jiǎn)化所有過(guò)于復(fù)雜的環(huán)節(jié)?集成功能，理順流程，提高流程運(yùn)行質(zhì)量項(xiàng)目評(píng)估與投資決策流程圖投資決策委員會(huì) 總裁 投資副總裁 投資管理部經(jīng)理 投資經(jīng)理項(xiàng)目收集 /匯總是否符合投資原則是否進(jìn)行盡職調(diào)查是否進(jìn)行價(jià)值評(píng)估項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)接觸 項(xiàng)目盡職調(diào)查　 項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)接觸審閱項(xiàng)目材料是否要求補(bǔ)充材料是否進(jìn)行價(jià)值評(píng)估補(bǔ)充相關(guān)材料項(xiàng)目商業(yè)計(jì)劃書(shū)是否進(jìn)入談判項(xiàng)目投資談判談判結(jié)果是否投資辦理投資手續(xù)存檔否是是是是是是否否否否否否是立項(xiàng)報(bào)告項(xiàng)目盡職調(diào)查報(bào)告董事會(huì)是否投資否是是否超出決策權(quán)限　 否是簽發(fā)投資決議示意投資項(xiàng)目處置和管理流程圖投資決策委員會(huì)總裁常務(wù)副總、財(cái)務(wù)總監(jiān) /財(cái)務(wù)副總 資產(chǎn)管理部董事會(huì) 資金財(cái)務(wù)部研究發(fā)展部提供財(cái)務(wù)分析支持行業(yè)發(fā)展趨勢(shì)分析資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)現(xiàn)狀分析投資項(xiàng)目處置建議與方案審核是否要求補(bǔ)充材料深入論證？是否同意審議是否同意審議是否同意簽署意見(jiàn)方案實(shí)施存檔資料補(bǔ)充方案論證是是是是否否否否現(xiàn)階段 /下一階段示意步驟四：管理模式步驟四管理體系建立核心流程優(yōu)化管理制度建立考核激勵(lì)機(jī)制部門(mén)崗位職責(zé)確定? 因崗設(shè)人與因人設(shè)崗相結(jié)合? 部門(mén)定崗定編時(shí)需要對(duì)公司短期與長(zhǎng)期戰(zhàn)略綜合考慮。? 分析各部門(mén)在優(yōu)化后的流程中發(fā)揮的職能；? 確定各部門(mén)與其它部門(mén)溝通協(xié)調(diào)關(guān)系；? 確定各部門(mén)權(quán)利與責(zé)任；? 編寫(xiě)各部門(mén)的部門(mén)職責(zé)；? 確定部門(mén)各崗位名稱(chēng)及基本工作內(nèi)容；? 分析各崗位工作飽滿(mǎn)程度；企業(yè)組織的定崗定編?組織架構(gòu)搭建完畢后，確定部門(mén)的設(shè)置和部門(mén)內(nèi)部的核心崗位和內(nèi)部管理結(jié)構(gòu)?根據(jù)組織架構(gòu)的部門(mén)設(shè)置，識(shí)別部門(mén)的主要功能、主要崗位劃分、分析崗位的主要職能，推理相應(yīng)的技能要求及人員資質(zhì)要求?核心崗位的職責(zé)確定?核心崗位崗位描述體系和職位說(shuō)明書(shū)的制作?崗位說(shuō)明書(shū)的制作由新華信和東灘投資共同完成，新華信負(fù)責(zé)制導(dǎo)和示范撰寫(xiě)、培訓(xùn)等工作，人力資源部成員在新華信咨詢(xún)是指導(dǎo)下進(jìn)行工作職位描述體系是組織管理模式有效運(yùn)轉(zhuǎn)的保證，新華信將從將職責(zé)、崗位、編制、權(quán)限、能力要求五個(gè)方面建立上海東灘的職位描述體系崗位 有一名員工承擔(dān)完成若干項(xiàng)工作，并具有相應(yīng)的責(zé)任，權(quán)限，就構(gòu)成一個(gè)崗位職責(zé)工作內(nèi)容職責(zé)是工作內(nèi)容與責(zé)任的統(tǒng)一，通過(guò)對(duì)工作呢容的詳細(xì)描述來(lái)對(duì)某一崗位工作范圍內(nèi)的責(zé)任進(jìn)行界定編制權(quán)限能力要求對(duì)應(yīng)于特定工作內(nèi)容所需人員的數(shù)量和職務(wù)稱(chēng)為編制為了完成特定崗位的工作所需